Varför projektledning i grunden är en entreprenöriell roll
Som redaktör här på DPM har jag nöjet att prata med leveransansvariga och projektledare om deras erfarenheter och förutsägelser för områdets framtid. En idé återkommer i de här samtalen: projektledaren som entreprenör — eller, som en expert uttryckte det, en "mini-vd".
Det är en beskrivning som är svår att avfärda. När AI förflyttar projektledare från taktiskt till strategiskt arbete och från teknikkonsumenter till utvecklare, börjar den entreprenöriella projektledaren se mindre ut som en metafor och mer som en arbetsbeskrivning.
Därför bestämde jag mig för att undersöka saken — genom att prata med flera ledare inom området om vad det faktiskt innebär för projektledare att driva projekt på samma sätt som grundare och vd:ar driver organisationer.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den framväxande "mini-vd:n"
Jeremiah Hammon, utbildare inom ledarskap och projektledning på Project Revolution, har arbetat inom området i mer än 20 år — och han har en djärv förutsägelse om vart rollen är på väg. "Rollen kommer att bli mer lik en mini-vd", säger han och menar att yrket länge har underskattat sig självt.
Alltför ofta, förklarar han, placeras projektledare i snäva genomföranderoller när deras faktiska omfattning är mycket bredare: "Många av oss knuffas in i ett litet hörn och får höra att vi bara ska vara de som utför — när vi egentligen är de strategiska ledarna."
Många av oss knuffas in i ett litet hörn och får höra att vi bara ska vara de som utför — när vi egentligen är de strategiska ledarna.
Denna omformulering är inte bara motiverande. För Hammon får den direkta konsekvenser för hur projektledare förhåller sig till verksamheten: "Vi måste förstå de finansiella målen. Och när vi förstår dem kan vi fatta beslut som skapar värde för organisationen, företaget och även kunderna."
Att formulera en vision, skapa förankring och leda utan fullt ägarskap
Om projektledning är en entreprenöriell disciplin, liknar arbetsbeskrivningen i hög grad den för en vd eller grundare: att formulera en vision, skapa förankring och leverera resultat som man inte fullt ut äger — det här är de kärnkompetenser som Hammon återkommer till gång på gång.
"När de överlämnar projektet till oss måste vi sedan formulera en vision för teammedlemmarna för att få deras stöd och engagemang", säger han. "Vi måste vara riktigt bra på ledarskap, kommunikation, att formulera en vision och att låta teammedlemmarna veta inte bara vad vi måste uppnå, utan också vilka vi måste bli för att uppnå det."
Och precis som alla entreprenörer har en projektledare sällan kontroll över allt. "Vi kontrollerar ingenting", säger Hammon rakt på sak. "Vi måste kunna påverka det."
Vi kontrollerar ingenting. Vi måste kunna påverka det.
Att förstå verksamheten — inte bara projektet
Det är här analogin med mini-vd:n blir som mest intressant. En vd leder inte bara genomförandet — vd:n ansvarar för resultaten och fattar beslut utifrån vad som är bäst för verksamheten. De bästa projektledarna gör samma sak. Problemet är att många inte gör det.
Bill Dow, chef för Enterprise PMO på UW Medicine, uttrycker det rakt: "Vi har många projektledare som bara bockar av rutor. Men värdet ligger i strategin. Värdet ligger i beslutsfattandet. Känner du faktiskt till projektet du driver? Inte bara vilka riskerna är och hur tidsplanen ser ut — känner du till verksamhetsresultatet och avkastningen på investeringen?"
Det är en spetsig fråga, och svaret spelar roll. När en projektledare förstår verksamhetsresultatet bakom ett projekt förändrar det hur hen fattar varje beslut inom projektet. Bruno Morgante, grundare och vd på Mantegora, beskriver det som ett perspektivfel och uppmanar projektledare att "Sluta se projekten som det enda ni har att tänka på. Ditt projekt är alltid en liten del av ett stort pussel. Börja se helheten."
Sluta betrakta projekt som det enda du har. Ditt projekt är alltid en liten del av ett stort pussel. Börja se helheten.
Emmanuels Magaya, grundare av Project Managers Africa, uttrycker det så enkelt som möjligt: "I slutändan hjälper du företaget att tjäna pengar. Du måste tänka bortom en projektplan, bortom att jaga intressenter, och fundera på hur ditt arbete faktiskt hjälper företaget att få fler kunder och ge bättre service." Den fyrkantiga projektledaren når aldrig dit. Den entreprenöriella tappar det aldrig ur sikte.
Entreprenörskap är inbyggt i många PM-metodiker
För Hammon är kopplingen mellan PM-arbete och entreprenöriellt tänkande inget nytt — det är inbyggt i metodiken. "Projektledning passar perfekt för entreprenörskap", säger han.
Projektledning passar perfekt för entreprenörskap.
Han pekar på Scrum som bevis: "Den mest framgångsrika och högpresterande motorn i världen är Scrum-ramverket. Och när människor ger sig in i entreprenörskap är det främsta de ser, det som för ett företag framåt — det som de mest framgångsrika personerna gör, är att de använder Scrum." Det finns en anledning till att Scrum och andra agila metodiker ofta hänvisas till i populära entreprenörskapsböcker som Den magra uppstarten – det beror på att de påskyndar den entreprenöriella resan.
Men i AI-eran har två saker förändrats när det gäller agilt arbete: iterationstakten och vem som utför iterationerna. AI har inte bara minskat avståndet mellan att få en idé och att lansera en lösning, utan har också gjort det möjligt för personer utan utvecklarbakgrund att lansera tekniska lösningar.
Så accelererar AI den entreprenöriella PM-rollen
Nyligen pratade jag med PM:er om AI-assisterad kodning — att bygga verktyg med AI — och upptäckte på nära håll att den entreprenöriella instinkten syns tydligast här: identifiera en lucka, bygg en lösning och få människor att börja använda den.
Aniket Ghonge, senior chef för leveranskedjan på Amazon, upptäckte att hans CRM-system saknade de nischade funktioner hans team behövde och kostade honom timmar av manuellt arbete varje vecka. Hans reaktion var klassiskt entreprenöriell: han identifierade problemet, validerade idén, byggde en lösning och fick sina kollegor att börja använda den. "Det var då jag byggde en intelligent instrumentpanel för introduktion", förklarar han, "vilket minskade mina 18 timmars arbete till mindre än en timme för tusentals konton."
Dixie Willard, grundare och främsta projektstrateg på Poised & Plumb, valde samma tillvägagångssätt från en annan vinkel. Efter flera år inom inredningsdesign stötte hon hela tiden på luckor i arbetsflödet som standardprogramvara inte kunde fylla. "Det finns många saker som designers skulle kunna använda men som helt enkelt inte existerar", säger hon. Så hon byggde dem själv — egenutvecklade verktyg som sedan dess har börjat användas av hennes team.
Vad innebär detta för ledare som utvecklar PM-kompetens?
Om PM-rollen i grunden är entreprenöriell innebär utveckling av juniora PM:er mer än att lära ut verktyg och processer — det innebär att bygga det tankesätt som kan fungera utan en färdig handlingsplan.
Det börjar med vad ledarna låter sina PM:er ta del av. Rawad Baroud, vd för ZeroGPT, beskriver en medveten förändring i hur han utvecklade sitt eget team: "Jag slutade behandla strategisk utveckling som något som skedde efter projektgodkännandet. I stället började jag involvera projektledare i samtal innan projekten ens fanns — när ledarna fortfarande diskuterade prioriteringar, avvägningar och affärspåverkan." Den entreprenöriella PM:en väntar inte på att projektet ska landa i knät. De befinner sig redan i rummet där beslutet fattas.
Jag började ta med projektledare i samtalen innan projekten ens fanns — när ledarna fortfarande diskuterade prioriteringar, avvägningar och affärspåverkan.
Det innebär också att veta när man ska ta ett steg tillbaka. Travis Rieken, senior marknadsdirektör på Easy Ice, är tydlig med vad det kräver: "Målet är inte en projektledare som genomför dina tankar riktigt bra. Målet är en projektledare som tänker bra utan att du är i rummet." Den typen av självständighet utvecklas inte genom mer tillsyn — den utvecklas genom mindre.
Guillermo Ginesta, ansvarig partner för APAC på Brinc, upptäckte att ett av de mest effektiva sätten att påskynda den utvecklingen var att ändra vad han bad sina PM:ar att ta med sig till honom: "Ta inte med problemet först. Ta med det beslut kunden behöver fatta, konsekvensen av att vänta och ditt rekommenderade nästa steg."
Vad händer härnäst
Projektledaren som bara bockar av rutor har alltid varit värdefull. Men den typen av projektledare är också lättast att ersätta — med en bättre process, ett smartare verktyg eller, i allt högre grad, med AI. Det som är svårare att ersätta är omdöme. Strategiskt tänkande. Förmågan att kliva in i ett rum, förstå vad verksamheten faktiskt behöver och leda människor mot ett resultat som ingen har gett dig en plan för.
Det är inte en kompetensprofil för projektledning. Det är en entreprenöriell sådan.
Vill du ha fler insikter som dessa? Skapa ett kostnadsfritt DPM-konto för att höra från fler experter som dessa.
