PM-experter: Den kompetenslucka jag oftast ser när jag coachar eller handleder projektledare
Problemet med kryssruteprojektledare: Många projektledare blandar ihop att slutföra ett projekt med att leverera verkligt affärsvärde, vilket begränsar den strategiska effekten.
Lucka i affärsförståelse: Projektledare har ofta svårt att koppla det dagliga arbetet till bredare organisatoriska mål, vilket försvårar anpassningen till verksamheten.
Lucka inom mänskliga färdigheter: Emotionell intelligens är avgörande för projektledare men förbises ofta i utbildning och kompetensutveckling.
Tankesättslucka: Oflexibelt tänkande hos projektledare hindrar anpassningsbar problemlösning och flexibilitet i projektledningsmetoder.
Lucka inom AI och kompetensutveckling: Motstånd mot att ta till sig AI hotar projektledarnas karriärer och visar på behovet av kontinuerligt lärande.
Yrket som projektledare utvecklas snabbare än vad de flesta projektledare hinner hålla jämna steg med. Certifieringar genomförs, metoder bemästras och nya projektledningsverktyg tas i bruk – ändå saknas fortfarande något. Efter samtal med några av de mest erfarna rösterna inom området har en tydlig bild framträtt: de brister som håller tillbaka projektledare idag är inte främst tekniska. De är strategiska, mänskliga och djupt rotade i tankesättet.
Här är vad experterna ser i praktiken.
Problemet med ”checklisteprojektledaren”: att förväxla leverans med värde
Den brist som nämndes oftast i våra samtal var det som Bill Dow, Direktör för företags-PMO vid UW Medicine, rakt på sak kallar mentaliteten hos en ”checklisteprojektledare”. Som han uttrycker det: ”vi har många checklisteprojektledare. Det är något som finns där ute. Jag vill bara hantera mina risker, mina problem och mina åtgärder, men det är inte där värdet finns. Värdet finns i strategin. Vet du faktiskt vilket projekt du leder? Inte bara vilka riskerna och tidsplanen för projektet är – vet du vilket affärsresultat det ska ge, vilken avkastning på investeringen?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vet du faktiskt vilket projekt du leder? Inte bara vilka riskerna och tidsplanen för projektet är – vet du vilket affärsresultat det ska ge, vilken avkastning på investeringen?
Det som gör denna brist särskilt svår att komma till rätta med är att den inte försvinner med erfarenhet. Bruno Morgante, grundare av konsulttjänsten Mantegora, konstaterar att detta är ”särskilt vanligt bland mer erfarna projektledare – personer som redan har arbetat i 20 år och fortfarande tror att projektledning handlar om att leverera sin sak, sitt projekt enligt mål, i tid och inom budget ... de ser inte att varje projekt faktiskt bör leverera något meningsfullt för organisationen”. Erfarenhet visar sig alltså inte vara någon garanti för strategiskt tänkande.
Varje projekt bör leverera något meningsfullt för organisationen.
Bristande affärsförståelse: att tänka bortom projektplanen
Nära kopplat till checklistproblemet är en bredare brist på affärsförståelse – oförmågan att koppla det dagliga projektarbetet till organisationens större kommersiella mål. Emmanuels Magaya uttrycker det direkt: ”i slutändan hjälper du företaget att tjäna pengar. Därför måste du tänka bortom en projektplan, bortom att jaga intressenter, och tänka på hur ditt arbete faktiskt hjälper företaget att få fler kunder ... projektverksamma kan också ändra sitt tankesätt och säga: Jag behöver bli mer affärsinriktad. Jag behöver bli mer affärsanpassad.”
I slutändan hjälper du företaget att tjäna pengar. Så du behöver tänka bortom en projektplan, bortom en projektplan, bortom att jaga intressenter och tänka: ‘hur hjälper mitt arbete faktiskt företaget att få fler kunder?'
Denna klyfta är särskilt tydlig bland PM:er som har gått vidare från tekniska roller. Marcus Glowasz konstaterar att tekniska PM:er "kommer vanligtvis från en teknisk bakgrund och utvecklas sedan till någon form av projektledarroll, men då saknar de ofta färdigheter med affärsfokus. Du måste ta dig ut ur hela ditt tekniska område, lite grann, sålla bort mycket av din tekniska information och översätta den till affärsspråk." Förmågan att tala med ledande befattningshavare i termer av risk, intäkter och resultat — snarare än system och specifikationer — är en färdighet som många tekniskt starka PM:er helt enkelt inte har utvecklat.
[Tekniska PM:er] kommer vanligtvis från en teknisk bakgrund och utvecklas sedan till någon form av projektledarroll, men då saknar de ofta färdigheter med affärsfokus.
Klyftan inom mänskliga färdigheter: emotionell intelligens
Fråga vilken erfaren PM-coach som helst vad de önskar hade lärts ut mer i utbildningsprogram för PM:er, så är svaret nästan alltid detsamma: det mänskliga. PM-konsulten Sabrina Di Paolo identifierar en "viktig del som saknas i traditionell projektledningsutbildning och undervisning... det finns mycket emotionell intelligens som måste följa med projektledning. Och ibland fokuserar vi inte särskilt mycket på det. Empatin, att ha integritet, är mycket, mycket viktigt."
En viktig del som saknas i traditionell projektledningsutbildning och undervisning… det finns mycket emotionell intelligens som måste följa med projektledning.
Klyftan inom relationer och inflytande: PM:er måste sälja, inte bara leda
Processkompetens brukade räcka för att skilja en PM från mängden. Så är det inte längre. Michael Gold menar att "att säga att du är processinriktad som projektledare är meningslöst, eftersom vem är inte processinriktad med AI? Därför blir fokus ännu mer på den mänskliga sidan av saker och ting, relationshantering, intressenthantering, övertalningsförmåga och kommunikationsfärdigheter. AI kan inte ersätta den där mänskliga interaktionen en till en. Sådant som stereotypiskt förknippades negativt med säljare tror jag långsamt blir allt viktigare ur ett projektledningsperspektiv."
AI kan inte ersätta den där en-till-en-interaktionen mellan människor. Det som stereotypiskt förknippades negativt med säljare blir, tror jag, långsamt viktigare ur ett projektledningsperspektiv.
Med andra ord håller de färdigheter som vi brukade förknippa med säljare — självförtroende, övertalningsförmåga och förmågan att läsa av ett rum — snabbt på att bli centrala PM-kompetenser. Pam Butkowski bygger redan in detta i sitt teams utvecklingsplan. "I år kommer vi att fokusera på några av de saker som AI faktiskt aldrig kan göra, men som vårt team är särskilt bra på. Därför kommer vi att fokusera på strategier för konfliktlösning, förhandlingsträning och att prioritera projekt — inte bara utifrån data, utan också utifrån frågan: 'Hur använder jag mina spindelsinnen för att förstå vad som händer här?'" Den instinkt, intuition och mellanmänskliga smidighet som kommer av åratal av arbete med människor — det är något ingen maskin kan återskapa.
I år kommer vi att fokusera på några av de saker som AI aldrig kan göra, men som vårt team är särskilt bra på – strategier för konfliktlösning, förhandlingsträning, prioritering av projekt med mera.
Tankesättsgapet: rigidt tänkande i en grå värld
Flera experter pekade på något djupare än ett kompetensgap — ett gap i hur PM:er tänker. Oliver F. Lehmann kallar det rakt av för ett "tankesättsgap" och beskriver hur "vi lät vissa människor tvinga in oss i det här svartvita tänkandet, trots att jag anser att vi har många grå nyanser. Det är inte bara ett kompetensgap. Det är ett stort hål ... det är ett tankesättsgap."
Denna svartvita rigiditet visar sig ofta i metodikkriger — PM:er som dogmatiskt förespråkar agilt arbetssätt eller strikt vattenfallsmetodik, oförmögna att anpassa sitt arbetssätt efter vad ett projekt faktiskt kräver. Han utvecklar resonemanget: "Det rätta tankesättet skulle vara ett situationsanpassat tankesätt. Att förstå att samma praxis, samma metod som kan vara till hjälp i ett ögonblick, kan vara mycket skadlig i ett annat. Att vi måste anpassa detta efter stundens behov."
Vi lät vissa människor tvinga in oss i det här svartvita tänkandet, trots att jag anser att vi har många grå nyanser. Det är inte bara ett kompetensgap. Det är ett stort hål … det är ett tankesättsgap.
De mest effektiva PM:erna är inte ideologer. De läser av situationen och agerar därefter. Förmågan att känna sig bekväm i det grå, att hålla konkurrerande ramverk i åtanke utan att välja sida, är ett tecken på professionell mognad som många PM:er — även erfarna sådana — ännu inte har uppnått.
AI- och kompetensutvecklingsgapet: motstånd mot förändring och förlust av domänexpertis
Inget samtal om kompetensgap hos PM:er vore komplett utan att beröra AI. Utmaningen här går i två riktningar samtidigt.
Den första handlar om enkelt motstånd. Varun Anand beskriver frustrationen över att se projektledare vägra engagera sig: "Jag har ropat så högt jag kan: 'lär dig AI, lär dig AI.. har du vidareutbildat dig? Har du lärt dig?' Vissa tycker att det är okej, andra tycker inte att det är okej. Eftersom de tänker: 'Jag vill inte förändras.'" Stelhet inför en teknik som omformar yrket är inte bara en missad möjlighet — det är en karriärrisk.
Jag har ropat så högt jag kan: ‘lär dig AI, lär dig AI… har du vidareutbildat dig? Har du lärt dig?’ Vissa tycker att det är okej, andra tycker inte att det är okej.
Men den andra tendensen är mer subtil och, kan man hävda, mer oroande på lång sikt. Markus Kopko varnar för att "det de flesta ännu inte har insett är att du måste vara expert inom ditt område för att få bra resultat från AI... problemet vi kommer att möta inom en inte alltför avlägsen framtid, skulle jag tro, är att om yngre människor inte längre får den kunskapen och med tiden blir experter, hur ska de då i framtiden kunna bedöma och granska resultaten av AI:s utdata?" En projektledare som förlitar sig på AI utan att först bygga upp grundläggande sakkunskap kan producera arbete snabbare — men inte nödvändigtvis bättre arbete. Och de kanske aldrig märker skillnaden.
Det de flesta ännu inte har insett är att du måste vara expert inom ditt område för att få bra resultat från AI.
Slutsats: Bristerna är mänskliga, inte tekniska
Den röda tråden genom alla dessa samtal är svår att missa. De brister som spelar störst roll — de som skiljer bra projektledare från verkligt värdefulla sådana — handlar inte om verktyg, mallar eller certifieringar. De handlar om strategiskt tänkande, emotionell intelligens, affärsförståelse, anpassningsförmåga och viljan att fortsätta utvecklas.
De projektledare som kommer att lyckas under de kommande åren är de som förstår att deras jobb inte är att slutföra projekt. Det är att leverera resultat, bygga förtroende, påverka beslut och hjälpa sina organisationer att lyckas. Det kräver en fundamentalt annorlunda inställning än att bara bocka av punkter — och det börjar med att vara ärlig om var bristerna finns.
