En leveransledares syn på att mäta verklig påverkan
Bortom mätvärdena: Den så kallade järntriangeln hanterar leveransbegränsningar, men bestående påverkan avgör om ett projekt verkligen lyckades.
Mät resultaten: Skilj mätbara KPI:er från bredare mål och validera sedan svåra mål genom användartester och belägg från intressenter.
Skapa samsyn tidigt: Projekt- och teamdirektiv synliggör intressenternas prioriteringar, personliga drivkrafter och villkor för framgång innan leveransarbetet börjar.
Planera för lång livslängd: Definiera riktmärken efter lanseringen för att bedöma om produkterna förblir användbara, begripliga och värdefulla månader eller år senare.
Kommunicera avvägningar: Flexibel omfattning, tidsplan och budget kan bidra till framgång när ledare redovisar förändringar och förklarar sina resonemang.
*Den här artikeln är anpassad från avsnittet av DPM Podcast "Så mäter du den verkliga effekten av dina projekt", med Galen Low som värd.
Alla projektledare känner till järntriangeln: omfattning, tidsplan och budget. Det är det standardsystem för bedömning som projektledare får lära sig från första dagen. Men att uppfylla alla tre garanterar inte att ett projekt faktiskt hade betydelse, och att missa en av dem betyder inte nödvändigtvis att projektet misslyckades.
Pam Butkowski, SVP för Horizontal Digital, har under hela sin karriär ansvarat för leveranser till företagskunder, bland annat en 20 månader lång redesign av LPGA:s webbplats som omfattade 74 personer och nästan 25 000 arbetstimmar. Hennes syn är att järntriangeln är ett verktyg för att hantera risker och förväntningar, inte en definition av framgång.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Järntriangeln berättar inte hela historien
Butkowski har sett projekt uppfylla alla begränsningar på papperet och ändå misslyckas för de personer som levererar dem. Teknisk framgång i tid och inom budget betyder inte mycket om teamet är utbränt eller kundrelationen inte överlever projektet.
Hon invänder också mot idén att risk helt kan konstrueras bort. "Saker kommer att gå fel i varje projekt, eller hur? Du kan inte minska alla risker", sade hon. Enligt henne är det inte frånvaron av problem som skiljer ett framgångsrikt projekt från ett misslyckat – det är hur man hanterar dem. "Det du gör när något faktiskt går fel bidrar också till om något blev framgångsrikt eller inte", sade hon.
Saker kommer att gå fel i varje projekt, eller hur? Du kan inte minska alla risker.
För Butkowski är en av de tydligaste signalerna på framgång om relationen med kunden överlever den ursprungliga arbetsomfattningen. "Vi vill inte ha engångsuppdrag", sade hon. "Om vi lanserar en webbplats och relationen med kunden fortsätter efter det, var projektet framgångsrikt."
KPI:er är mätbara. Mål är det inte.
Leveransansvariga blandar ofta ihop affärsmål med KPI:er, och Butkowski drar en tydlig gräns mellan de två. Mål kan vara visionära; KPI:er kan inte vara det. "Vi kan inte bara säga att vi ska öka er ROI", sade hon. "Nej, det måste vara mätbart. Er trafik kommer att öka med så här mycket. Era annonsklick kommer att öka med så här mycket. Mycket tydligt, återigen mätbart – ja, vi uppnådde det eller nej, det gjorde vi inte – KPI:er."
Den skillnaden är viktigast när det underliggande målet är svårt att mäta direkt. I LPGA-projektet var teamets huvudsakliga mål att öka fansens engagemang – ett mål som inte låter sig fångas av ett enda tydligt mätvärde. "Det är verkligen svårt att mäta", sade Butkowski. "Så vi tog fram flera funktioner som vi trodde skulle driva fansens engagemang och bevisade det sedan genom användartester. Vi bevisade det genom intervjuer med intressenter." Teamet kunde inte koppla en tydlig KPI direkt till fansens engagemang, men validerade hypotesen på ett annat sätt. "Vi bevisade vår hypotes och omsatte den sedan i praktiken, och ibland är det tillräckligt."
Börja med varför rollen finns
I stället för att hoppa direkt till taktiken rekommenderar Butkowski att leveransansvariga börjar med att definiera syftet bakom själva funktionen. Hon genomförde denna övning med sitt eget team och gick förbi det reflexmässiga svaret riskreducering. "Jag invände bokstavligen och sade till mitt team: varför finns vi? Varför finns projektledare i den här organisationen?" sade hon. Teamet sammanfattade sitt syfte i fem punkter: "Vi finns för att leda teamet, skapa värde för våra kunder och hjälpa dem att nå sina mål, vara källan till sanningen, eliminera förvirring och skydda byrån."
Därifrån bryts var och en av dessa fem pelare ner i konkreta arbetssätt. Under "leda teamet" är en förväntan till exempel att "kalla spelen" – vilket i praktiken innebär att ta fram "en tydlig projektplan", hålla "bemannings- och resursplanerna tydliga så att det framgår vad som står på tur varje vecka" och "hålla mycket tydliga och koncisa dagliga avstämningar".
Projektstadgar tvingar fram rätt samtal tidigt
Butkowski förlitar sig på två typer av projektstadgor för att synliggöra vad som är viktigt för projektets intressenter innan arbetet börjar. Den första är en projektstadga med kunden. ”Jag tycker att projektstadgor är ovärderliga”, sade hon, ”eftersom själva handlingen att utforma en stadga tillsammans med kunden tvingar en att prata om vad man bryr sig om.” Kunder avslöjar prioriteringar som de annars kanske inte skulle uttrycka rakt ut – att vilja imponera på en chef, spara pengar eller skydda sitt teams anseende. ”Jag bryr mig verkligen om att spara pengar åt företaget”, är ett typiskt svar, sade hon. ”Jag bryr mig verkligen om att ta hand om mitt team och se till att de framstår i god dager.”
Jag bryr mig verkligen om att ta hand om mitt team och se till att de framstår i god dager.
Den andra är en teamstadga, som utformas tillsammans med de personer som utför arbetet. ”Låt oss ta reda på vad det här kommer att ge var och en av de teammedlemmar du arbetar med som faktiskt levererar produkten”, sade Butkowski. ”Vad kommer det här att ge dem? Vad försöker de få ut av det?” Den återkopplingen formar sedan hur planen byggs, så att projektet skapar värde för både teamet och kunden.
Mäta påverkan som består längre än projektet
En del av den mest meningsfulla påverkan visar sig inte förrän långt efter att ett projekt är avslutat, långt efter att leveransansvarig har gått vidare. Butkowskis team planerar för detta genom att definiera hur framgång bör se ut långt efter lanseringen. ”Vi vill se till att vi förstår vart produkten kan ta vägen på lång sikt”, sade hon. ”Hur ser det här ut om sex månader, ett år, två år eller fem år?”
Det långsiktiga perspektivet blir ett riktmärke som hon kan återkomma till senare, även utan exakta trafikuppgifter till hands. ”Om jag går tillbaka och tittar på en marknadsföringswebbplats som skapades med det målet i åtanke, och tittar på den ett år senare och innehållet fortfarande är lätt att förstå, då lyckades vi”, sade hon. ”Den fortsätter att ge resultat.”
Vi vill se till att vi förstår vart produkten kan ta vägen på lång sikt. Hur ser det här ut om sex månader, ett år, två år eller fem år?
Triangeln kan tänjas – om man säger det högt
Butkowski avfärdar inte järntriangeln; hon ser den som justerbar snarare än fast. ”Ingen säger att triangelns sidor måste vara lika långa”, sade hon. ”Och ingen har sagt att triangelns sidor inte kan ändra längd medan man levererar.” En budget kan utökas. En tidsplan kan ändras. Omfattningen kan minskas. Det som enligt henne inte får ske är att något av detta händer utan kundens vetskap.
”Jag tror verkligen att det finns situationer där man kan bryta triangeln och ändå kalla projektet framgångsrikt”, sade hon, ”så länge människor vet att man gör det.” Ledningen måste involveras innan en begränsning bryts, inte efteråt. ”Skälen till att man bryter triangeln är viktigare än själva faktumet att man bryter den.”
Den principen märks direkt i hur hon genomför uppstarter. ”Varje gång vi startar ett projekt låter jag kunden prioritera järntriangeln”, sade hon. ”Jag får dem att säga: det här är den viktigaste sidan för mig, det här är den näst viktigaste och det här är den minst viktiga.” Därefter tar hon ansvar för den tredje: ”Jag ansvarar för nummer tre. Du har inte kontroll över nummer tre. Det har jag. Jag berättar vad jag gör med den, men för att kunna leverera ett och två åt dig måste jag ansvara för den tredje sidan, så att jag kan tänja på den så här.” Avvägningen är tydlig från första dagen: ”Jag kan ge dig två, det lovar jag.”
Utveckling är en del av jobbet, inte något extra
För Butkowski är teamets utveckling inte något som står skilt från leveransen; den är inbyggd i rollen. ”Vi har ordet chef i vår titel av en anledning”, sade hon. ”Ni är ledare av naturen.” Hon uppmuntrar leveransansvariga att aktivt skapa möjligheter till utveckling inom själva planen: ”Om du har en innehållsförfattare som verkligen brinner för att börja arbeta med kvalitetssäkring, låt dem göra det. Bygg in dem i planen. Låt dem följa kvalitetssäkringsteamet.” Det enda förbehållet är samordning – möjligheterna måste fortfarande kopplas till varje persons övergripande mål: att se till att arbetet ”passar in i deras övergripande mål och i den riktning de vill ta i sin karriär inom organisationen”.
Slutsatsen
För Butkowski har järntriangeln fortfarande en roll att spela: den hanterar risker och fastställer förväntningar – men den utformades aldrig för att mäta om ett projekt faktiskt hade betydelse. Verklig påverkan syns i det som en kund fortsätter att återkomma för, det som ett team lär sig att göra bättre och det som en produkt fortfarande gör ett år efter lanseringen. Att mäta detta kräver mer än att följa upp omfattning, tidsplan och budget. Det kräver att man frågar varför arbetet över huvud taget finns.
Vill du ha fler insikter som dessa? Skapa ett kostnadsfritt DPM-konto för att ta del av fler experters insikter som dessa.
