En ansvarskultur är icke förhandlingsbar i AI-världen
Ansvarighet: Verklig ansvarighet är avgörande för att projektteam effektivt ska kunna utnyttja AI-verktyg och förbättringar.
Ansvarsluckor: Team har ofta dolda ansvarsluckor och misstar uppgiftsutförande för att ta ansvar för resultatet.
Definitioner: Många har en bristfällig förståelse av ansvarighet; det handlar om att ta ansvar för resultat, inte bara om att slutföra uppgifter.
AI-integration: AI kan bidra till att förstärka en ansvarskultur, men kan inte skapa den på egen hand.
Man säger att AI bara kommer att förstärka trasiga processer, och jag tycker att det stämmer.
Men jag vill gå ett steg längre och säga att utan en kultur av verkligt ansvarstagande kommer de flesta projektteam aldrig att bli det AI-förstärkta SWAT-team de förväntas bli.
Och det frustrerande är att de flesta team TROR att de har en kultur av ansvarstagande. Men när jag tittar på deras projekt finns det enorma luckor i ägarskapet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vanligtvis ser det ut ungefär så här: det belönas mer att slutföra uppgifter än att tänka kritiskt, överlämningar känns mer som en lek med ”heta potatisen” än fotboll på elitnivå, kaos normaliseras överallt och när mållinjen väl korsas uppstår omedelbar minnesförlust som suddar ut traumat.
Det fungerade tidigare, men när man kombinerar de här luckorna med högre tempo och högre press kör man plötsligt en F1-bil utan styrning och bromsar.
Så låt oss reda ut vad som verkligen krävs för att få dina projektteam och projektledare att fungera som en väloljad maskin i AI-eran.
Förvandla ditt team till strategiska projektledare
Vår expertledda utbildning i projektledning hjälper team att gå från att leverera resultat till att skapa utfall.
Ansvarstagandets dimridå
Verkligheten är att luckor i ansvarstagande och ägarskap ofta är lömska och osynliga. Faktum är att de för det mesta döljs av själva sättet som teamet har tränats att arbeta på.
Ibland döljs de av att några teammedlemmar löser de röriga problemen bakom stängda dörrar i direktmeddelanden eller sidokonversationer.
Ibland döljs de av tysta räddare – seniora ledare som i det tysta kliver in och styr tillbaka ett projekt på rätt spår utan att dra uppmärksamheten till sig.
Ibland döljs de helt enkelt av euforin över att få ett projekt över mållinjen, även om det var en total katastrof hela vägen.
Ibland döljs de av en kultur av oärlighet och poserande för att ”rädda sitt eget skinn”, vilket visar sig i oärlig rapportering, skenbara projektretrospektiv utan uppföljning och rosaskimrande återberättelser av projektet i utvecklingssamtal.
Men kärnan i det hela är att de flesta team tränas i att utföra steg i en process i stället för att tränas i att ha den instinkt och det omdöme som krävs för att driva ett utfall. Därför är det faktiskt ganska ovanligt att hitta ett team med en gemensam definition av ansvarstagande och ägarskap.
De flesta team tränas i att utföra steg i en process i stället för att tränas i att ha den instinkt och det omdöme som krävs för att driva ett utfall.
Den korrekta definitionen av ansvarstagande (och tre felaktiga)
Ansvarstagande är ett ord som de flesta tror att de förstår, men som få faktiskt har en gemensam syn på.
För vissa innebär ansvarstagande att ansvara för att en uppgift blir gjord, och inget mer.
För vissa innebär ansvarstagande att vara den som får skulden om något går fel, så den bästa strategin är att vara redo att lägga skulden på någon annan.
För vissa innebär ansvarstagande att bära hela projektet på sina axlar, till den grad att man själv förväntas kunna göra allt om någon annan brister i sitt ansvar.
Alla dessa definitioner innehåller ett korn av sanning, men misslyckas i slutändan med att fånga kärnan i ansvarstagande. Därför lägger vi ofta till ordet ”ägarskap” för att göra saker tydligare. Men inte heller det fungerar alltid.
För vissa innebär ägarskap att de måste göra något ensamma och inte kan be om hjälp.
För andra innebär ägarskap att ha total diktatorisk kontroll över något och privilegiet att ignorera all annan återkoppling och alla andra synpunkter i frågan.
För andra innebär ägarskap att fastna med ansvaret för de delar som faller mellan stolarna.
Och återigen fångar dessa definitioner en del av pusslet, men missar fortfarande helheten genom att fastna i detaljerna.
Så här ser jag på det: ansvarstagande innebär att ta ansvar för resultatet, och ägarskap innebär att förstå helheten och vara beredd att agera för att uppnå resultatet — även om det inte är det som står i manualen att man ska göra.
Vi tar ett exempel. Säg att ditt marknadsföringsteam ansvarar för att sätta upp ett automatiserat e-postflöde, och att du ytterst ansvarar för att generera leads åt en betalande sponsor.
Du skulle kunna utgå från att teamet har koll och hoppas att de levererar något perfekt. Men i stället lämnar du inget åt slumpen. Du bekräftar att flödet fungerar från början till slut. Du ställer de frågor som du vet att dina chefer och din kund kommer att ställa om något går snett. Du kontrollerar att innehållet är korrekt och att automatiseringen skickar e-postmeddelanden på rätt dag. Du ser till att rätt resurser finns tillgängliga för korrigeringar och ändringar i sista minuten om det behövs.
Du förutser så många möjliga scenarier och avvärjer så många möjliga risker som du kan.
För om det uppstår ett problem med e-postflödet kan du skylla på ditt team hur mycket du vill, men du har ändå misslyckats med att göra allt som rimligen stod i din makt för att leverera det önskade resultatet, eftersom du lät viktiga detaljer gå dig förbi.
Och faktum är att även om du uppnådde projektets nyckeltal kommer du fortfarande att behöva stå till svars för varför det uppstod problem på vägen.
Det är ansvarstagande för mig. Det är ett förhållningssätt och ett beteende som är tillräckligt noggrant och proaktivt för att kunna röra sig snabbt, i stället för att reaktivt stanna upp och sluta sig samman när överraskningar inträffar.
Så hur bygger vi en teamkultur kring den definitionen av ansvarstagande?
Ansvarstagande innebär att ta ansvar för resultatet, och ägarskap innebär att förstå helheten och vara beredd att agera för att uppnå resultatet — även om det inte är det som står i manualen att man ska göra.
5 sätt att bygga en ansvarskultur
Jag skulle kunna stå här och säga åt dig att anlita en coach, ta in ett konsultföretag eller planera en stor företagsretreat för att utveckla en ansvarskultur. Och det kanske är rätt svar för dig. Men jag tror att de grundläggande förutsättningarna finns inom räckhåll för de flesta team.
Här är 5 praktiska sätt för ledare att börja bygga en ansvarskultur.
Att måla upp en vision av helheten
Jag ser många ledare fastna i detaljerna när de informerar team. Å ena sidan förväntas ledare ofta känna till de finare detaljerna kring hur deras plan uppnår sina mål. Jag förstår det. Men å andra sidan är det ett utmärkt sätt att missa det bredare sammanhanget i ett projekt.
I stället för att börja ute på slagfältet och dela ut uppgifter kan du börja med att måla upp en bild av hur framtiden ser ut när projektet är slutfört, hur projektet skapar värde och varför det är viktigt för affärsstrategin.
Enkelt är bättre. Vilken framtid möjliggör projektet, och för vem?
Och tydlighet är också guld värd. Formulera budskapet så kärnfullt att du kan förmedla det i några få meningar till vem som helst som ansluter längs vägen. Låt sedan människor ställa frågor som leder dig in på detaljerna.
Resultatet blir ett team som kan samlas kring en gemensam sak i stället för att sätta på sig skygglappar och bara fokusera på de uppgifter som står i deras namn.
I stället för att börja ute på slagfältet och dela ut uppgifter kan du börja med att måla upp en bild av hur framtiden ser ut när projektet är slutfört
Att fira resultat, inte slutförda uppgifter
Visionen för ditt projekt bör också genomsyra det som belönas i projektet. Om dina team motiveras att slutföra en uppgift i tid utan att förstå vad uppgiften möjliggör, bäddar det för att genomförandet prioriteras framför effekten.
I stället för att fråga ”hur mycket mer tid behöver du för att få det här gjort?” eller ”vad hindrar dig?”, kan du överväga att fråga ”hur kan vi ändå uppnå samma eller bättre effekt utifrån den position vi befinner oss i?” eller ”är det här fortfarande det mest värdefulla vi skulle kunna göra?”
Och när ni firar framgångar med teamet bör ni försöka belöna påverkan och förståelse för helheten. Lyft till exempel fram att Anuj lade till en LinkedIn-enkät ovanpå en e-postundersökning för att samla in djupare målgruppsinsikter, eller de tillfällen då Ralitsas team ökade antalet ICP-anmälningar till ett livewebbinarium genom att analysera trenderna i ICP-trafiken för att avgöra den bästa tiden att hålla det.
Eller, åtminstone, sätt erkännandet i relation till projektets vision. Påpeka att Sasha, genom att slutföra forskningsenkäten tidigt, skapade tre extra dagar för kundintervjuer och därmed i praktiken tredubblade insikterna.
Påminn dem om vad allt detta är till för. Annars kommer folk bara att utföra uppgifter och gå vidare med sina liv.
Att föregå med gott exempel när det gäller ärlighet
Ärlighet är utan tvekan en av de mest betydelsefulla grundpelarna i en teamkultur. Men även om många ledare kräver ärlighet av sina team väljer de flesta att inte själva vara helt ärliga. De känner att det visar svaghet eller begränsar karriärutvecklingen. Och de kan ha rätt. Oavsett vilket sätter ledare ett exempel, och teamen kommer att följa det exemplet även om de får höra något annat.
Som ledare måste vi därför hitta balansen mellan att hålla våra team ansvariga och att hålla oss själva ansvariga. Det betyder inte att vi ska kasta oss på våra svärd eller ta alla smällar. Det betyder inte heller att vi ska spela teater och hitta på falska skäl för att se ut som om vi tar ansvar för något som vi inte behöver ta ansvar för.
I stället handlar det om en kombination: att ställa tuffa frågor till teamet och samtidigt erkänna vår egen roll i alltihop. Och det handlar om att göra det offentligt — för att visa hur ärlighet ser ut i praktiken och ge teamet möjlighet att lära sig dessa ledarskapsfärdigheter.
För när ärlighet saknas på ledningsnivå handlar projekten mer om fasaden än om sanningen. Och det är det som sipprar ner i oärliga statusuppdateringar, oärliga projektretrospektiv och oärliga prestationsutvärderingar.
Och det är precis den broms som hindrar ett team från att nå sin fulla potential.
När ärlighet saknas på ledningsnivå handlar projekten mer om fasaden än om sanningen.
Att skilja ansvar från skuld
Många team kopplar samman ansvar och skuld. Man hör det hela tiden: den ansvariga personen är ”den som får skulden” när något går fel. Problemet är att ingen tycker om att få skulden, vilket i sin tur leder till motstånd mot att ta ansvar.
Jag skulle våga påstå att denna koppling är det allvarligaste hindret för att uppnå psykologisk trygghet: om människor inte kan lita på att de inte kommer att kastas under bussen, kommer de att hålla sig borta från bussar helt och hållet. Och det leder till ett team som inte är villigt att trycka ner gaspedalen mer än halvvägs.
Tyvärr vet många ledare inte skillnaden mellan att hålla någon ansvarig och att skuldbelägga personen. Det finns det klassiska ”varför upptäckte du inte det här?” eller ”om du inte hade gjort x, skulle vi inte ha varit här”. Även om du gör tonen artig blir frågorna ändå inte konstruktiva.
Frågan om ansvar ser annorlunda ut. Den låter mer som ”gå igenom besluten med mig utifrån vårt mål” eller ”var brast vår process?”, följt av ett lösningsorienterat förhållningssätt, som ”hur kan vi fortfarande nå det resultat vi siktar på?”
Att skuldbelägga bryter ner människor, gör saker personliga och håller människor kvar i det förflutna. Ansvar blickar framåt och förstärker ägarskapet.
Om människor inte kan lita på att de inte kommer att kastas under bussen, kommer de att hålla sig borta från bussar helt och hållet.
Att se bortom jobbtitlar
Kluster av platta team kommer att vinna i AI-eran. Inte för att de är moderna, smidiga och progressiva. De kommer att vinna eftersom snabbhet inte bryr sig om hierarki och jobbtitlar. Det finns helt enkelt ingen tid för egostrider när arbetet rör sig med en sådan hävstång som AI.
Det här kan låta kontraintuitivt utifrån mycket vertikala organisationsstrukturer som militären eller filmskapande i Hollywood, men det är strukturer som bygger på centraliserat beslutsfattande och inte är intresserade av att skapa en kultur med brett omdöme, ägarskap och ansvar.
Gör i stället rollfördelningen tydlig, kontextuell och specifik för ditt projekt. Även om du inte vill skapa en RACI-matris kan du börja använda RACI-språket för att kartlägga vem som ansvarar för eller har befogenhet att fatta ett beslut, jämfört med vem som bara konsulteras eller informeras. Det kan innebära att den mellannivåutvecklaren är ytterst ansvarig för något i stället för en teknikchef. Om du framgångsrikt har byggt en kultur av ansvar och ägarskap är det troligen helt i sin ordning.
Det finns helt enkelt ingen tid för egostrider när arbetet rör sig med en multiplikator som AI.
Där AI kan hjälpa till
AI-verktyg och AI-teknik kommer inte att bygga din ansvarskultur. Det visste du förmodligen redan. Men de kan spela en roll i hur den kulturen förstärks.
Vi har till exempel byggt en navigator för projektresultat som använder ett intervjuformat för att nå fram till kärnan i projektets syfte och skapa beskrivningar som är resultatinriktade, inte uppgiftsinriktade.
På samma sätt har medlemmar i min community skapat AI-agenter som fungerar som coacher för att hålla reda på vad någon ansvarar för och ge motsvarande förslag när pågående arbete granskas.
Vi arbetar också med en coach för statusuppdateringar som hjälper teammedlemmar att sätta sina framsteg i samband med det övergripande projektet, så att inte varje statusuppdatering säger ”enligt plan” ända tills det blir ”ur fas” eller ”klart”.
Verkligheten är att detta inte är ett teknikintensivt arbete, och därför behöver stödstrukturen inte vara komplex. Du behöver sannolikt inte bygga en centraliserad ägarskapskarta som integreras med alla verktyg i hela organisationen. En liten knuff för ditt redan mycket talangfulla team kan vara allt som behövs.
Dina första steg
Okej, så du kanske är redo att bygga upp en kultur av ansvar och ägarskap. Kanske har du varit redo i flera år. Var ska du börja?
Jag skulle börja med det enkla (men inte lättaste) — språk, lärande och lättsamhet.
Språket vi använder är så viktigt. Det är bokstavligen den verbala manifestationen av vår teamkultur. Var därför uppmärksam på när du och teamet har sagt saker som ”kommer vi att kunna leverera i tid?” och ändra det lite grann till något i stil med ”ligger det vi gör i linje med att nå våra mål?”.
Men naturligtvis går det långsamt utan någon form av formellt lärande. Det behöver inte vara en tredagarsretreat för att lära sig vad ansvar innebär, men ni behöver någon form av grundmaterial för att fastställa och förstärka förväntningarna. Kanske kan ni skriva en arbetsöverenskommelse med teamet eller ett företagsmanifest. Samla exempel på personer som visar gott beteende och ge offentligt beröm för sådant som uppfyller era kriterier.
Och sedan har vi lättsamheten. Jag lade till lättsamhet eftersom jag tror att det är motgiftet mot föreställningen att ansvar på samma gång är tråkigt, skrämmande och skräckinjagande. (Dessutom behövde jag ett ord till som börjar på ”L”.) De flesta av oss inom det digitala området arbetar inte med liv och död, så det som står på spel för oss är effektivitet, gemenskap samt möjligheter till personlig och professionell utveckling. Med andra ord tycker jag att det är okej att ha roligt med det. Ingen har sagt att ansvar innebär att bli en stenansiktad lönnmördare.
Vad tycker du?
Men med allt detta sagt är jag intresserad av att höra vad du tycker. Har du byggt en kultur av ansvar och ägarskap på ett annat sätt? Eller var brister den här modellen? Berätta gärna i kommentarerna!
