Det enda alla gör fel om att leda projektledare
Missuppfattningar: Ledare misstolkar ofta kraven på att leda projektledare, vilket leder till vanliga misstag.
Myter om övervakning: Att leda projektledare handlar inte bara om övervakning; det innebär också att utveckla olika färdigheter och stärka teamsammanhållningen.
Människor kontra projekt: Nya ledare hanterar ibland personal som om de vore projekt och försummar behovet av individuell karriärutveckling.
Begränsningar med återkoppling: Att enbart förlita sig på återkoppling kan ge en missvisande bild av projektledarnas prestationer; alternativa mätvärden behövs för en korrekt bedömning.
Strategisk underskattning: Projektledare bör ses som strategiska ledare, inte bara som utförare av uppgifter, för att skapa organisatoriskt värde.
På ytan låter det tillräckligt enkelt att leda projektledare. Det är yrkespersoner som är utbildade i att organisera komplexitet, hantera intressenter och hålla arbetet på rätt spår. Att leda dem borde väl vara den enkla delen. Men fråga vem som helst som har gjort det — eller själv blivit ledd — så framträder en annan bild. Rollen är full av missförstånd, och de misstag ledare gör tenderar att vara desamma, oavsett bransch, organisation och karriärnivå.
Vad är det enda som alla missförstår? Det beror på vem du frågar — men svaren kretsar kring en gemensam tråd: ledare misstolkar konsekvent vad det faktiskt kräver att leda projektledare. Det handlar inte om övervakning. Det handlar inte om att följa upp status. Och det är inte samma sak som att leda någon annan typ av team. Här är vad våra experter sa när vi frågade dem: ”Vad är det enda som alla missförstår om att leda PM:ar?”
Att förväxla övervakning med ledarskap
En av de mest ihållande missuppfattningarna kring att leda projektledare effektivt är att det helt enkelt handlar om att vara den mest seniora projektledaren i rummet — en slags upphöjd kollega vars uppgift är att hålla ett öga på alla andras projekt. Suzanne Peck, senior affärspartner – PMO på Grampians Health, har ett namn för den här fällan. ”Folk tror att om du leder projektledare, så är du bara den främsta bland jämlikar och att det handlar om att övervaka de projekt som projektledarna driver”, säger hon. ”Och att det inte handlar om att leda olika människor med olika kompetenser och skapa ett riktigt team.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Folk tror att om du leder projektledare, så är du bara den främsta bland jämlikar och att det handlar om att övervaka de projekt som PM:arna driver och att det inte handlar om att leda olika människor med olika kompetenser.
Uttrycket ”den främsta bland jämlikar” — hämtat från hennes tid inom domstolsväsendet — fångar exakt var tankegången går fel. När ledare ser sin uppgift som att hålla uppsikt över projekt i stället för att utveckla människor hoppar de över det svårare och mer meningsfulla arbetet med att bygga ett sammansvetsat team med hög funktionalitet.
Att behandla människor som projekt
För projektledare som kliver in i en ledarroll finns det ett nästan universellt hinder: de faller tillbaka på att leda människor på samma sätt som de leder arbete. Det känns naturligt. Projektledare är utbildade i att styra resurser, samordna leveranser och slutföra uppgifter. Problemet är att det tankesättet inte går att överföra.
Pam Butkowski, SVP för Horizontal Digital, har sett det hända otaliga gånger. ”Som projektledare leder du alltid. Du leder alltid på något sätt människor. Och därför kan du börja se dina nya direktrapporterande medarbetare som medlemmar i ditt projektteam”, förklarar hon. ”Men personalledning skiljer sig mycket från projektledning.” Hennes råd till nya ledare är tydligt: ”Se inte dina medarbetare som projekt ... Det här är en grupp människor som du nu ... ansvarar för när det gäller deras karriärutveckling, deras mål och deras prestation.” Det, säger hon, ”är en mental förflyttning från att jag leder ett projektteam indirekt till att jag leder ett team direkt och ansvarar för att främja dess utveckling.”
Personalledning skiljer sig mycket från projektledning. Se inte dina medarbetare som projekt … Det här är en grupp människor som du nu ansvarar för när det gäller deras karriärutveckling, deras mål och deras prestation.
Att följa upp status i stället för att undanröja hinder
Ett annat vanligt misslyckande är att förväxla ansvarsstrukturer med faktisk ledning. Ledare som lägger stort fokus på riskregister, åtgärdsloggar och statusuppdateringar tror ofta att de utför sitt arbete väl. Men enligt Bill Dow, chef för företags-PMO på UW Medicine, missar den här typen av hårda kontroll helt poängen.
”Många gånger vill människor förstå och införa strikta kontroller för projektledaren ... var finns dina risker? Var finns dina problem? Var finns dina åtgärder?” säger Dow. ”Men jag tycker att människor ofta missar att förstå den miljö som projektledaren arbetar i. Vilka beslut kan de fatta? Vilka befogenheter har de?” Han menar att chefer som förstår sina projektledares handlingsutrymme kan utföra betydligt mer meningsfullt arbete: ”Om vi förstår miljön och handlingsutrymmet de arbetar inom när man leder projektledare, kan man verkligen bidra till att minska och undanröja de hindren.”
Det jag tycker att människor ofta missar är att förstå den miljö som projektledaren arbetar i. Vilka beslut kan de fatta? Vilka befogenheter har de?
Att förlita sig enbart på feedback för att bedöma prestation
Prestationshantering är svårt i alla roller, men när man leder projektledare är återkopplingsloopen särskilt bristfällig. Arbetets karaktär gör det lätt för goda prestationer att förbli ouppmärksammade och dåliga prestationer att gå obemärkta förbi.
Nalini Vadivelan, Senior teknisk programchef på Oracle, uttrycker det tydligt: ”Att leda projektledare enbart baserat på muntlig feedback fungerar verkligen inte.” Orsaken är strukturell. ”Bra projektledare får sällan öppet erkännande. Och samma sak gäller åt andra hållet – dåliga projektledare blir sällan kritiserade.” Eftersom projektledare arbetar i bakgrunden av andra människors framgång är den anekdotiska feedback som chefer vanligtvis förlitar sig på en opålitlig signal. Vadivelans rekommendation: ”När vi leder projektledare måste vi använda oss av olika typer av prestationsmått.” Anekdoter har fortfarande ett värde – men de kan inte utgöra grunden.
Bra projektledare får sällan öppet erkännande. Och samma sak gäller åt andra hållet – dåliga projektledare blir sällan kritiserade.
De tre D: försvara, utveckla och delegera
Några av de mest skadliga misstagen när man leder projektledare är inte dramatiska misslyckanden utan tysta, kroniska sådana – mönster som urholkar förtroendet, begränsar utvecklingen och sätter ett tak för vad ett team kan åstadkomma. Kiron Bondale, mentor på Aksys Consulting Inc., har ägnat 25 år åt att se samma dysfunktioner upprepas.
”Saker som att antingen inte delegera tillräckligt eller att lägga för mycket på sin personal utan tillräcklig vägledning och tydliga ramar”, säger Bondale och räknar upp de mönster han ser oftast. Utöver delegering pekar han på bristande förespråkande: ledare som ”inte är villiga att försvara sitt team och stödja sitt team i den utsträckning de borde ... inte är villiga att skapa den tryggheten för sitt team, inte är villiga att utmana sina egna ledare när dessa ledare kanske säger saker om teammedlemmarna som de inte borde säga och inte verkligen skapar möjligheter till utveckling eller tillväxt.” Psykologisk trygghet, menar han, är inte en mjuk fråga – det är ett ledaransvar.
[En dålig ledning ser ut som att] antingen inte delegera tillräckligt eller lägga för mycket på personalen utan tillräcklig vägledning och tydliga ramar.
Att underskatta rollens strategiska dimension
Kanske det djupaste missförståndet av alla är att behandla projektledare som utförare snarare än ledare. När PM:er pressas in i en rent taktisk roll — med fokus på data, leveranser och tidsfrister — går organisationer miste om något betydelsefullt: det strategiska omdöme som effektiva projektledare har en unik position att bidra med.
Jeremiah Hammon, utbildare inom ledarskap och projektledning på Project Revolution, talar direkt om detta. De bästa PM:erna, menar han, arbetar på en nivå långt bortom uppgiftshantering. ”Vi måste vara riktigt bra på ledarskap, kommunikation och på att måla upp en vision, på att låta teammedlemmarna veta vad det är vi måste uppnå, men också vilka ni kommer att bli på den resan.” När chefer förstår de ekonomiska och strategiska mål som står på spel säger Hammon: ”då kan vi fatta beslut som skapar värde för organisationen, företaget och även kunderna.” Men alltför ofta begränsas rollen: ”Många av oss blir inknuffade i ett litet hörn. Och vi får höra att vi bara ska vara dataanalytikerna, utförarna, när vi egentligen är de strategiska ledarna.”
Vi måste vara riktigt bra på ledarskap, kommunikation och på att måla upp en vision, på att låta teammedlemmarna veta vad det är vi måste uppnå, men också vilka ni kommer att bli på den resan.
Det verkliga jobbet
Att leda projektledare är inte en förlängning av att vara projektledare. Det kräver ett fundamentalt annorlunda förhållningssätt — ett som prioriterar människor framför processer, miljö framför resultat och strategisk tydlighet framför statusrapporter.
De ledare som lyckas är inte de som högljuddast frågar om risker och problem. Det är de som skapar förutsättningarna för att deras PM:er faktiskt ska kunna leda — undanröjer hinder, definierar befogenheter, försvarar sina medarbetare och utmanar dem att utvecklas. Det är jobbet. Och det visar sig att de flesta gör det fel.
Vill du ha fler insikter som dessa? Registrera dig för ett kostnadsfritt DPM-konto för att höra från fler experter som dessa.
