Projektledare om: Där projektplaner bryter samman i verkligheten
Dynamisk planering: Projektplaner måste vara anpassningsbara, inte statiska, för att kunna reagera på förändringar i teamet och omgivningen.
Tydlig omfattning: Odefinierade leveranser före försäljningen kan äventyra projektets framgång och skapa grundläggande problem för planerna.
Realistiska antaganden: Alltför detaljerade planer leder till orealistiska förväntningar och skapar en fälla med ”frusna krav” som hindrar framsteg.
Teamdynamik: Framgångsrika projekt kräver noggrann planering av teamdynamiken, inte bara av projektets tekniska aspekter.
Strategisk samordning: En bristande koppling mellan strategi och genomförande kan leda till att leveransen inte uppnår de avsedda resultaten.
Projektledare ska vara ryggraden i en framgångsrik leverans. De organiserar kaos, samordnar intressenter och ger teamen en gemensam karta för att ta sig från punkt A till punkt B. Och ändå faller även de mest omsorgsfullt utformade planerna samman – ibland tyst, ibland spektakulärt. Vi bad yrkesverksamma inom projektledning från olika branscher att berätta exakt var och varför det händer. Deras svar avslöjar ett antal återkommande, förutsägbara felkällor som ingen metod helt kan skydda dig mot.
Planer är dynamiska – inte dokument
Det mest grundläggande misstaget en projektledare kan göra är att behandla en plan som en färdig produkt. När den väl är skapad, lyder tankegången, är arbetet klart. Men erfarna projektledare vet bättre.
Suzanne Peck, Senior affärspartner - PMO på Grampians Health, uttrycker det enkelt: "Jag tänker alltid att projektplaner inte ska vara något man 'skapar och glömmer'. De ska inte vara statiska. Projektplaner är som dynamiska system – när man väl involverar människor förändras hela systemet, och planerna måste kunna förändras med det." I samma ögonblick som ett team börjar genomföra arbetet blir planen något som måste underhållas kontinuerligt – inte arkiveras.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Projektplaner är som dynamiska system – när man väl involverar människor förändras hela systemet, och planerna måste kunna förändras med det.
Yttre krafter förstärker detta ytterligare. Susanne Madsen, direktör och medgrundare av Institutet för projektledarskap, konstaterar att "vi inte kan förlita oss lika mycket på våra planer som tidigare om våra projekt är starkt beroende av det som händer i vår omgivning." Hon pekar särskilt på teknik som en destabiliserande faktor: "om du är beroende av ny teknik kan du starta ett projekt och ny teknik bli tillgänglig mitt under projektet. Då behöver du göra om planeringen." I snabbt föränderliga miljöer blir antagandet att en plan ska hålla från projektstart till avslut allt svårare att upprätthålla.
Vi kan inte förlita oss lika mycket på våra planer som tidigare om våra projekt är starkt beroende av det som händer i vår omgivning.
Omfattningsproblemet – otydliga eller bristfälligt sålda leveranser
Planer kan inte hålla ihop när ingen verkligen har klart för sig vad som ska byggas – eller när projektet var dömt att misslyckas redan innan en projektledare tog över det.
Alexa Alfonso, Senior kundansvarig på Caylent, ser att detta sammanbrott särskilt sker i förförsäljningsfasen: "när en kund går igenom säljprocessen och det kan förekomma viss kostnadsfri rådgivning, blir sådana saker ibland inte alltid representerade i SOW. Då uppstår ett sammanbrott, och jag ser att det till stor del händer när leveransorganisationen inte är involverad i säljprocessen." När leveransteamen ärver åtaganden som de inte har varit med och utformat börjar planen med ett strukturellt underskott.
När en kund går igenom säljprocessen och det kan förekomma viss kostnadsfri rådgivning, blir sådana saker ibland inte alltid representerade i SOW. Då uppstår ett sammanbrott…
Frusna krav och orealistiska planeringsantaganden
Det finns ytterligare ett sätt att misslyckas som finns inbyggt i själva planeringsprocessen – tendensen att överkonstruera planen från början och sedan behandla den som orubblig.
Johanna Rothman, ägare av Rothman Consulting Group, Inc., kallar detta fällan med ”frusna krav”: ”vi börjar med det jag kallar frusna krav – krav som är alldeles för detaljerade för att vara realistiska. Och de finns i ett verktyg, så vi måste genomföra dem. Och sedan förväntas vi kunna förutsäga hur lång tid de kommer att ta. Och sedan har vi team som arbetar med flera saker samtidigt eftersom det försenade arbetet får chefer att vilja att människor arbetar med flera projekt ... det gör allt värre.” Planen kollapsar inte på grund av externa störningar, utan för att planeringsantagandena aldrig var realistiska från början.
[dömda projekt] börjar med det jag kallar frusna krav – krav som är alldeles för detaljerade för att vara realistiska …
Kapacitetsplanering är en närliggande orsak. Kiron Bondale, mentor på Aksys Consulting Inc., konstaterar att ”projektledare tenderar att schemalägga arbete utifrån idealdagar, men de idealdagarna inträffar nästan aldrig.” Hans rekommendation är att ändra perspektivet: ”Vi behöver se på det ur ett riskperspektiv och säga: låt oss anta att vi inte kommer att få ut 100 % av någon.” Att bygga planer utifrån teoretisk full tillgänglighet i stället för realistisk tillgänglighet bäddar för en långsam kollaps för teamen.
Vi behöver se på det ur ett riskperspektiv och säga: låt oss anta att vi inte kommer att få ut 100 % av någon.
Människoproblemet – fel team, ingen teamplan
Även tekniskt välgrundade projektplaner kan kollapsa om den mänskliga ekvationen inte beaktas – både när det gäller vilka som ingår i teamet och hur de förväntas fungera tillsammans.
Varun Anand, vd för EduHubSpot, uttrycker det enkelt: ”Jag tror att om vi inte får rätt personer är det en av de främsta anledningarna till att projekt går om intet ... när man väl hittar rätt personer ökar framgångsgraden för genomförandet avsevärt.” Bemanningsbeslut som fattas snabbt eller under resursbegränsningar får konsekvenser längre fram som ingen projektplan kan dölja.
När man väl hittar rätt personer ökar både chanserna och framgångsgraden för genomförandet avsevärt.
Men även rätt personer kan få ett projekt att spåra ur om själva teamet aldrig planerades. Jeremiah Hammon, utbildare inom ledarskap och projektledning på Project Revolution, menar att detta är en blind fläck som de flesta projektledare delar: ”Många av oss fokuserar så mycket på själva projektet att vi glömmer att planera teamet. Vilka ska vi vara som team? Det är så viktigt. Hur fattar vi beslut? Hur ser det ut? Hur hanterar vi konflikter?” Projektplanen och teamplanen är inte samma dokument – och att behandla dem som utbytbara lämnar kritiska luckor.
Vilka ska vi vara som team är så viktigt. Hur fattar vi beslut? Hur ser det ut? Hur hanterar vi konflikter?
Glappet mellan strategi och genomförande
Alla sammanbrott är inte operativa. Vissa är strategiska, och de brukar vara svårast att förutse.
På strategisk nivå identifierar Roman Pichler, grundare och expert på produktledning, en vanlig bristande koppling: "det finns ofta ett glapp mellan strategi och genomförande. Alla produkt- och projektledare har inte mandat att fatta strategiska beslut, och alla har inte heller de färdigheter eller kunskaper som krävs för att göra det. Därför blir det ledningen som fattar besluten, medan de som ska bidra kanske inte förstår dem fullt ut. Och då uppstår den här bristande kopplingen, vilket innebär att leveransresultaten inte riktigt skapar det önskade värdet." När de som genomför planen inte fullt ut förstår strategin bakom den – och inte har mandat att ifrågasätta den – levererar planen leveranser, inte resultat.
Det finns ofta ett glapp mellan strategi och genomförande …
Där planerna faller samman
Sammantaget beskriver dessa yrkesverksamma en uppsättning återkommande, förutsägbara problemområden – och inget av dem är en slump. Planer faller samman i överlämningen mellan försäljning och leverans. De faller sönder när kraven låses för tidigt eller kapaciteten uppskattas alltför optimistiskt. De spricker när teamet på pappret har rätt storlek men i praktiken är fel sammansatt, eller när ingen planerade för hur teamet faktiskt skulle fatta beslut. Och de tappar fotfästet i glappet mellan vad ledningen beslutade och vad de som skulle genomföra det förstod.
De projektledare som bäst navigerar i dessa situationer är inte de som har de mest detaljerade planerna – det är de som ser planering som en kontinuerlig, anpassningsbar disciplin, bygger in realistiska buffertar, säkrar ett verkligt mandat innan de behöver det och aldrig utgår från att det som var sant vid projektstart fortfarande kommer att vara sant vid leveransen.
Vill du ha fler insikter som dessa? Registrera dig för ett kostnadsfritt DPM-konto för att ta del av fler experters perspektiv.
