Varför tekniska team fortfarande misslyckas utan dessa färdigheter

Galen Low: Mjuka färdigheter kan vara något av ett omtvistat ämne i dag. Å ena sidan säger ditt LinkedIn-flöde att mjuka färdigheter är framtiden för alla som vill förbli relevanta i AI-eran. Men å andra sidan ifrågasätter många team värdet av mjuka färdigheter, och organisationer är fortfarande motvilliga till att investera i utbildning inom mjuka färdigheter för sina medarbetare.

Det är därför jag i det här avsnittet har bjudit in någon som förespråkar mjuka färdigheter i några av de tuffaste miljöerna, bland annat tekniska projekt med ingenjörer i världsklass och en fyrstjärnig general vid USA:s försvarsdepartement. Tillsammans ska vi undersöka hur mjuka färdigheter kan väga tyngre än tekniska färdigheter i AI-eran, utforska hur mikrodoser av utbildning i mjuka färdigheter kan integreras i teamkulturen och upptäcka att mjuka färdigheter kanske faktiskt är riktigt hårda. Jag hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till The Digital Project Manager Podcast — programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, framväxande trender, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektfronten. Oavsett om du leder omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Då sätter vi igång.

Okej, i dag talar vi om negativa uppfattningar om mjuka färdigheter och hur de kan hålla tillbaka team i sammanhang där tekniska färdigheter och beslut fattade med ren kraft sätts på piedestal. Vi ska prata om hur man kompetensutvecklar team inom mjuka färdigheter även i de mest hårdföra teamkulturerna, som försvarssektorn, och sedan gå igenom några exempel på färdigheterna i praktiken.

Med mig i dag har jag Yadi Caro, Harvardutbildad praktiker inom organisationspsykologi, coach, poddvärd och författare som i nästan två decennier har arbetat med mjukvaruutvecklare, ingenjörer och chefer inom försvarssektorn.

Hennes bok Hardcore Soft Skills och utbildningsplattformen med samma namn hjälper dynamiska projektteam att leverera resultat.

Yadi, tack för att du är med mig i dag.

Yadi Caro: Tack så mycket för att jag fick vara med, Galen.

Galen Low: Jag blev verkligen glad när vi fick kontakt. Vår gemensamma vän hade fantastiska saker att säga, och när vi pratade tänkte jag: det här är så viktigt just nu.

Jag sa precis till dig i väntrummet att även i min egen community kom jag nyss från ett samtal om mjuka färdigheter, om hur de ofta missförstås och kanske nedprioriteras, och om att vissa organisationer inte ens riktigt vet vad de ska göra med dem. Samtidigt pågår det just nu en livlig diskussion om att mjuka färdigheter — det mänskliga, ledarskapet — är det allra viktigaste.

Det är fortfarande lite diffust för många organisationer och för många som navigerar sina karriärer. Så det behöver knappast sägas att jag är väldigt entusiastisk över att fördjupa mig i det här tillsammans med dig. Jag hoppas att vi följer en massa intressanta sidospår längs vägen, men för säkerhets skull har jag skissat upp en liten färdplan åt oss.

Till att börja med ville jag sätta scenen genom att ställa en stor och svår fråga som mina lyssnare vill höra din syn på. Sedan vill jag zooma ut och prata om tre saker. För det första vill jag höra om din erfarenhet av att leda tekniska team inom försvarsdepartementet och varför du valde att närma dig mjuka färdigheter som något som är, så att säga, hårt på riktigt.

Därefter vill jag gå igenom några verkliga situationer där luckor i ett teams tekniska kunskaper kan överbryggas med mjuka färdigheter, även under hög press och i utmanande miljöer. Slutligen vill jag blicka framåt och prata om hur du ser på att kulturella uppfattningar om mjuka färdigheter förändras, särskilt i samband med AI.

Hur låter det?

Yadi Caro: Det låter bra. Tack.

Galen Low: Toppen. Då kör vi. Jag tänkte börja med en stor och svår fråga. När du utvecklade din plattform för att bygga högpresterande projektteam myntade du begreppet Hardcore Soft Skills. Anser du att mjuka färdigheter behöver omprofileras för att få genomslag hos personer som tycker att de är irrelevanta? Och om så är fallet, finns det något vi förlorar genom att bara byta namn utan att skapa samsyn kring vad mjuka färdigheter faktiskt kan göra för att effektivisera mänskligt samarbete?

Yadi Caro: Ja, det är en fantastisk fråga, och svaret är att det absolut finns ett behov av att omprofilera dem. När jag började utforska ämnet mjuka färdigheter hade jag faktiskt inte ens upptäckt själva begreppet. Det skedde när jag började med podden, eftersom jag efter att ha arbetat med team insåg att jag arbetade med så många tekniskt skickliga personer. Även när man samlar ett antal briljanta människor i ett rum kan man plötsligt upptäcka: projektet fungerar inte, eller varför fungerar inte den här produkten?

Det handlade inte om att de tekniska teamen saknades. A-spelarna behövde andra färdigheter också. Det blev särskilt tydligt under covid, när vi behövde omformulera hur vi arbetade tillsammans, samarbetade och verkligen brydde oss om varandra, men också hur vi kommunicerade mer effektivt med användaren.

För mig, som vid den tiden arbetade med ett team av utvecklare, blev slutsatsen att när jag började lära mig mer om vikten av att utveckla kommunikationsförmåga, samarbetsförmåga och kreativitet som en färdighet, insåg jag att det var de mjuka färdigheterna vi pratade om.

När jag tänkte på mjuka färdigheter tänkte jag tidigare på etikett: hur man klär sig lämpligt vid ett tillfälle och att se någon i ögonen när man skakar hand. Ett sådant överflödigt perspektiv. Men mjuka färdigheter omfattar mycket mer, och det har gjorts försök att kalla dem kraftfärdigheter eller grundläggande färdigheter.

När jag tänkte på termen tänkte jag att de är hårda eftersom jag är ett fan och en hängiven anhängare, men också för att de kräver mycket arbete. De är oerhört svåra att bemästra.

Galen Low: Det var intressant. Jag hade inte ens tänkt på det så. Jag tolkade det mer som att göra mjuka färdigheter lite tuffare.

Men jag gillar den inramningen: att det här är svåra saker. Det är inte de enkla sakerna. Vi pratade nyligen i min community om att det ibland är ganska lätt att sälja in teknisk kompetensutveckling till en organisation. En ny teknik, en ny plattform eller en ny programvara verkar ge omedelbar effekt; man kan se sambandet från A till B och förstå avkastningen på investeringen.

Det är logiskt. Men mjuka färdigheter är ibland svårare att motivera, trots att de är viktiga. Vissa tycker att vi redan borde kunna dem. Vi är yrkesmänniskor; vi vet hur man löser problem, förhandlar och samarbetar. Vi vet hur man jämnar ut alla ojämnheter.

Det gör vi uppenbarligen inte. Och det du sa tidigare träffade verkligen rätt. Man kan ha ett team bestående av enbart A-spelare, men det betyder inte att projektet kommer att gå bra, att arbetet kommer att fungera eller att ni kommer att nå era mål.

Faktum är att vi vet att när man samlar alla de smartaste personerna i rummet kan det bli en stor kollision. Det kan till och med bli mindre produktivt än att ha ett par A-spelare och flera personer som stöttar dem. Många av mina lyssnare kan föreställa sig det och säga: ja, det kan faktiskt vara svårt att motivera mjuka färdigheter isolerat.

Men när vi pekar på situationer där de skarpaste personerna arbetar så hårt de kan inom sina specialistområden och saker ändå inte fungerar, tror jag att många känner igen sig.

Yadi Caro: Ja. Även när man talar om certifieringar talar man om tekniska certifieringar, men också om exempelvis certifieringen som Project Management Professional. Den ger en grund i processerna och i hur ett projekt bör bedrivas. Sedan inser man att det finns människor som arbetar i projektet och som vi måste hantera.

En kollega berättade om en fråga hon fick på PMP-provet: Om en teammedlem inte vill samarbeta, vad gör du? Ett av svaren var att hänvisa personen till den överenskommelse man gjort och påminna om den. Det löser ingenting.

Det hjälper inte. Därför är det viktigt att utvecklas vidare. Det handlar om mer än att känna till processerna; det handlar om nyanserna i att hantera människor. Det är alltid komplicerat eftersom vi inte är robotar.

Galen Low: Precis. Det är en bra övergång om vi zoomar ut lite.

Jag blev väldigt intresserad av din profil eftersom du är Harvardutbildad praktiker inom organisationspsykologi och har arbetat i över 18 år som konsult med team inom USA:s försvarsdepartement. Vid inspelningstillfället kallas det numera krigsdepartementet, men det namnet ligger inte lika bra i munnen för mig.

Det var psykologidelen som verkligen fångade mitt intresse. Jag undrar om du kan förklara för mina lyssnare och för mig vad organisationspsykologi är och vilken roll den spelade i ditt arbete inom försvarssektorn.

Varför är den nödvändig, och hur har den varit nödvändig för att driva era projekts och teams mål framåt?

Yadi Caro: Enkelt uttryckt handlar organisationspsykologi om hur vi människor beter oss på arbetsplatsen och hur man gör människor lyckligare eller mer effektiva där.

Det är en disciplin som täcker alla olika aspekter av individer i en arbetsmiljö. I mitt arbete med team inom militären har min roll inte specifikt varit organisationspsykolog. Det handlar snarare om hur jag har tillämpat organisationspsykologi i alla de olika roller jag haft.

Jag har arbetat i roller som affärsanalytiker, agil coach, projektledare och mentor åt projektledare. Allt handlar i grunden om hur man får processer eller människor att arbeta mer effektivt tillsammans och hur man kommunicerar med kunden för att säkerställa en bättre produkt.

Organisationspsykologin har hjälpt mig att identifiera vad som kan fungera bättre. När jag till exempel som agil coach startar ett team, vilken är den rätta formeln för att etablera teamet? Hur ser vi först till att skapa en bättre kontakt?

Vilka tekniker kan göra samarbetet effektivare? Vilka komplexa arbetsstilar möter vi i team? Allt handlar om mänsklig psykologi. Det handlar inte om att lära människor använda ett specifikt verktyg, utan om hur vi får människor att hantera förändring, ta till sig den och arbeta tillsammans.

Det är psykologi. Det har varit avgörande för hur jag utför mitt arbete, arbetar med de här teamen och coachar dem till att samarbeta bättre.

Galen Low: Jag gillar det. Det är som en grund under allt.

Det var inte så att din roll var att vara praktiker inom organisationspsykologi. Din roll var att se till att saker blev gjorda. Det innebar samarbete och att förstå nyanserna i hur människor arbetar tillsammans. Det var ett verktyg i din arsenal för att få team att fungera bättre ihop.

Det är lätt för projektledare, agila coacher och andra att nästan kasta boken på människor och bli lite för predikande: ni måste förkroppsliga de här filosofierna, dricka Kool-Aid och allt sådant. Det kan i sig göra människor motståndskraftiga mot idén.

Det handlar snarare om något mer grundläggande i att vara människa, en färdighet vi kan använda i alla mellanmänskliga interaktioner. Det är inte nödvändigtvis en bok med regler som man måste följa för att teamet ska fungera bättre.

Yadi Caro: Ja. Oavsett om det gäller projektledning eller förändringsledning finns det steg som måste följas, till exempel projektinitiering och planering. Men människorna på andra sidan är inte projektledarna. De bryr sig inte nödvändigtvis om processerna; de bryr sig om att leverera något.

Hur upprätthåller man processerna i bakgrunden? Man kan leda utifrån vissa filosofier, men när man arbetar med människor måste man också hantera individer och ge dem verktyg. Som projektledare behöver man till exempel utveckla förmågan att hålla effektiva möten.

Det finns tekniker som gör att du och ditt team kan ha bättre möten där alla röster blir hörda. Hur blir man en bättre lyssnare? Aktivt lyssnande är en hel vetenskap, med tekniker som att återge det man hört eller att göra pauser.

Det är små verktyg och tips som hjälper dig att bli bättre på de mjuka färdigheterna och utföra ditt arbete bättre.

Galen Low: Jag undrar om vi kan gå lite djupare in på det. Du har haft många olika titlar och roller inom försvarssektorn och andra sektorer, huvudsakligen med tekniska team.

Du har nämnt affärsanalytiker, projektledare, agil coach och att du lett team av projektledare. Jag vet att vissa av de här projekten innebär tvärfunktionella team, A-spelare och specialister som verkligen kan sitt område.

De är förmodligen experter i ganska känsliga projekt och har många olika personlighetstyper omkring sig utöver sin tekniska expertis. Jag föreställer mig att du arbetar med utvecklare och ingenjörer, men också med byråkrater och politiker — alltså icke-tekniska intressenter och representanter för myndigheter. Hur kan mjuka färdigheter jämna ut några av luckorna när alla är så skickliga inom sina tekniska områden? Hur fyller de mjuka färdigheterna luckorna mellan dem så att de här A-spelarna kan vara produktiva tillsammans?

Yadi Caro: De mjuka färdigheterna finns i bakgrunden. I det ramverk jag beskriver i min bok är det första man behöver göra, oavsett vilket arbete eller projekt man tar sig an och oavsett vilket team man ansluter till, att skapa kontakt med människorna man ska arbeta med.

Oavsett om det är en general eller ett tekniskt team handlar det om att säga: vi ska göra något tillsammans, så låt oss hitta sätt att skapa kontakt. Då bygger man empati. Jag vet att empati låter väldigt mjukt, men det handlar om att förstå den andra personens perspektiv.

Man behöver fundera på hur man verkligen skapar kontakt med människorna i stället för att komma in och säga: så här ska vi göra. Även en general behöver anstränga sig för att lära känna de människor som han eller hon ska arbeta med. Vi tar ibland för givet att vi arbetar med människor utan att faktiskt lära känna dem eller upptäcka deras styrkor.

Först kommer alltså kontakten. Sedan kommer kommunikationen: att kommunicera visionen. Det verkar enkelt, men det är inte något vi upprepar tillräckligt ofta. Vi ska arbeta i det här projektet, som kanske har en obegriplig akronym, men vad är det egentligen till för?

Sedan skapar man förutsättningar för samarbete och gemensamt skapande. Börja med en teamöverenskommelse. Det sparar mycket tid och ansträngning eftersom teamet enas om hur man vill kommunicera, hur ofta man ska träffas och hur man ska prioritera.

Sedan kommer den kontinuerliga korrigeringen. Som team reflekterar man, vilket är vanligt i agila ramverk. Man väntar inte till slutet av projektet utan arbetar ständigt med hur man ska hantera konflikter effektivt. Ofta blossar konflikter upp och då måste chefen komma in och bestämma reglerna för teamet.

Det är det ramverk jag använder. När man bygger ett team behöver man stegvis utveckla de färdigheter man ska arbeta med.

Galen Low: Jag gillar att det i grunden handlar om relationer, sammanhang och förtroende. Du nämnde att empati kan låta som ett väldigt mjukt ord, och jag har upplevt det själv. Det kan låta för flummigt och för idealistiskt. Man förstår inte hur det hänger ihop med att skapa resultat.

En fyrstjärnig general kommer in och säger hur saker ska göras, och då följer man order. Men jag gillar hur du formulerar det. Det handlar inte om att lägga ännu en etikett på olika ritualer som retrospektiv och uppstarter. Många är trötta på sådana begrepp.

I grunden handlar det om att tala om vad som har hänt, vad som har gjorts och hur vi kan förbättra oss. När man kokar ner det handlar det om kommunikation och relationer. Det är inte värdelöst eller irrelevant i någons verklighet.

Jag har aldrig arbetat inom försvarssektorn och vet att det finns stereotyper kring hur militären organiseras. Många föreställer sig att det är mitt sätt eller motorvägen, att man inte behöver lära känna någon och att en underordnad bara ska göra som man säger.

Det är därför uppfriskande att höra att förtroende och relationer faktiskt är nödvändiga. De som har tjänstgjort eller har bakgrund inom försvar och militär kommer självklart att säga att man inte kan göra sådant utan förtroende. Men populärkulturen och Hollywood får det att se ut som om det inte finns plats för mjuka färdigheter.

Jag förstår också att detta inte har förändrats överallt. I alla sektorer möter man fortfarande människor som inte gillar idén om mjuka färdigheter. Hur startar man ett team effektivt när själva uttrycket mjuka färdigheter automatiskt avskräcker teammedlemmarna eller hela teamet?

Yadi Caro: Det intressanta är att jag genom mitt arbete med militären har upptäckt att ju högre rang människor har, desto mer bryr de sig om att odla sådana färdigheter. Jag har talat med personer om böcker de rekommenderar och intervjuat Navy SEALs och ledare som lett ubåtar. De gör medvetna ansträngningar för att förstå hur de kan tjäna människorna de arbetar med bättre.

Bilden av den hårda generalen utan känslor, som man ser i filmer, stämmer inte med det jag har sett i arbetslivet. Jag arbetade med en fyrstjärnig general som gick runt eftersom han ville lära känna människorna som arbetade där och uppskatta deras insatser.

När vi talar om mjuka färdigheter kan vi behöva rama in dem som ledarskapsfärdigheter. Jag tycker ibland att det är problematiskt, eftersom människor kan tro att de ska vara chefen och styra gruppen. Det handlar snarare om att spela bättre tillsammans.

I stället för att säga att vi ska ha utbildning i mjuka färdigheter kan man säga: låt oss utbilda oss i hur vi startar ett team effektivt, hur vi kommunicerar tydligt eller hur vi hanterar konflikter effektivt. Att fokusera på slutmålet fungerar bättre än att säga att vi ska lära oss bygga empati.

Även uttrycket psykologisk trygghet kan behöva förklaras på ett annat sätt. Det handlar om förmågan och modet att säga emot personer högre upp i hierarkin, att kunna säga att något inte är rätt eller att vi borde tänka annorlunda.

Vi behöver hitta olika termer utifrån det slutmål vi vill uppnå, i stället för att använda ett generellt upplägg för utbildning i mjuka färdigheter.

Galen Low: Jag gillar det eftersom det tar bort begreppet från all den betydelse som kan ha fästs vid det. Jag gillar formuleringen om mod. Det handlar inte bara om resultaten — bättre samarbete och kommunikation — utan också om våra värderingar som team. Mod är något vi vill stå för.

Det finns mycket undvikande av ord i dag. På en agil konferens hörde jag ett bra föredrag om hur man arbetar agilt utan att använda A-ordet, hur man skapar psykologisk trygghet utan att använda uttrycket psykologisk trygghet och hur man gör allt detta utan att säga ord som människor reagerar negativt på.

Varför blir vissa ord så laddade? Något måste ha hänt längs vägen som gör att människor säger att de inte behöver utbildning i psykologisk trygghet utan ett annat resultat. Vad skapar det stigmat kring ett ord?

Yadi Caro: Det kan bero på att resultaten inte syns eller är uppenbara. När det gäller agilt arbete säger många att det är därför de inte arbetar agilt: det innebär för många möten och tar längre tid.

Problemet ligger ofta i genomförandet eller fokuset. Man säger att man arbetar agilt, men mäter fortfarande gamla mått som antal story points. Bra, ni levererade tusen story points — men vad levererade ni egentligen?

När vi glömmer att fokusera på resultatet uppstår problem. Om vi säger att vi behöver psykologisk trygghet som team måste vi fråga: varför? För att kunna arbeta tillsammans. Vi kan i stället säga att vi tar upp problem direkt, vill vara så effektiva som möjligt och därför ger varandra direkt återkoppling när något inte fungerar.

Det handlar om att fokusera på resultatet. Vi behöver inte bara säga att vi ska bygga empati eller vara agila utan att koppla det till slutresultatet och rätt mått.

Galen Low: Det är en väldigt viktig poäng. Många av de här sakerna är rörelser eller trender, och när något blir trendigt hoppar människor på tåget utan att alltid nå målet.

Det är lätt att säga att vi behöver skapa psykologisk trygghet utan att komma fram till resultatet eller kunna mäta effekten. Då förstår man att människor blir skeptiska om de har arbetat med personer som stannar innan målet är nått.

Yadi Caro: Man behöver också koppla det till verksamhetens mål. Det fanns till exempel en tendens att skicka alla på agil utbildning och certifiera dem. Alla hade utbildats — men vad hände sedan? Hur skulle det kopplas till organisationens resultat?

Samma sak gäller ledarskapsutbildning. Varför ska ni ha den? Vilket behov försökte ni fylla? Som utbildare eller workshopledare behöver man förstå slutmålet och ge organisationen verktyg för att nå det.

När man håller utbildningen ska deltagarna kunna koppla den till verkliga situationer. Det är mycket viktigt.

Galen Low: Jag älskar det. I de kretsar jag rör mig i vet vi att teamwork är viktigt och att vi behöver kunna samarbeta och kommunicera. Jag gillar idén att knyta det till verksamhetens mål, eftersom man då kan följa sambandet bakåt.

Men en annan utmaning med mjuka färdigheter är att bevisa effekten. Det är svårt att säga att en viss utbildning eller teambuildingaktivitet direkt flyttade verksamhetens mål framåt. Det är enklare att säga att alla ska börja använda ett visst verktyg och att det kommer att ge effektivitetsvinster.

Yadi Caro: Det finns ändå mått man kan använda. Jag läste nyligen om kostnaden för att anställa en person som ofta hamnar i destruktiva konflikter. Kostnaden kan uppgå till tusentals dollar per anställd.

Tänk då om den briljanta personen i stället får verktyg för att hantera konflikter. Som team kan man öva på bättre retrospektiv eller på hur man tar upp konflikter. Det kan spara pengar genom att man behåller personalen.

Många problem i organisationer handlar om missförstånd, konflikter eller att människor inte kan hantera sin tid. Det handlar inte alltid om teknisk kompetens. Man kan ge människor verktyg och försöka förbättra situationen.

Galen Low: Eskaleringar är kostsamma. Det finns en alternativkostnad, och de personer som måste ingripa för att lösa en konflikt hade kunnat arbeta med något annat som kanske varit mer värdefullt.

Därför kan man säga att problemen inte eskalerade och att teamet kunde lösa dem med hjälp av de verktyg man tränat på. Det är också en bra datapunkt.

Yadi Caro: Ja.

Galen Low: Jag undrar om vi kan gå igenom några exempel på hur det här fungerar i praktiken. Många försöker fortfarande övertyga sina organisationer om att utveckling av ledarskapsfärdigheter ska vara en prioritet.

Du nämnde att anpassning till förändring är en viktig del. Tänk dig någon som ansluter till ett team mitt under ett projekt eller uppdrag. Personen var inte med när teamöverenskommelsen skapades och har tagits in eftersom han eller hon är bäst på ett visst tekniskt område. Personen är bara intresserad av att lösa problemet, men det skapar friktion.

Hur kan en ledare hantera situationen för att få ett bättre resultat och skapa mer effektivt samarbete?

Yadi Caro: När en ny teammedlem kommer in i en situation där de andra redan arbetar effektivt tillsammans behöver ledaren ge personen en bra introduktion. Det låter kanske som ett uttryck från personalavdelningen, men det handlar om att visa personen processerna och teamöverenskommelsen.

Överenskommelsen ska inte bara innehålla var biblioteken och dokumenten finns. Den ska också förklara teamets vision, föredragna kommunikationssätt och prioriteringar.

Det är viktigt att stanna upp med resten av teamet så att de får kontakt med den nya personen. Man behöver inte prata om favoritintressen, men åtminstone om tidigare erfarenheter, styrkor och roller i teamet.

Som ledare kan man också skapa möjligheter till mentorskap. Den nya personen kan bidra med värde inom vissa områden och få mentorskap inom andra. Därefter behöver man kommunicera visionen och se till att mötena ger alla möjlighet att komma till tals.

Ett bra möte är inte bara en person som pratar. Det ska ge utrymme för effektiv brainstorming och för alla röster att höras, oavsett om rummet är virtuellt eller fysiskt.

Teamet behöver också ha en kultur där man ger och tar emot återkoppling. Bra återkoppling handlar inte om att angripa en person och säga att han eller hon inte duger. Det handlar om att säga att en viss process inte fungerade och undersöka varför.

Att ge återkoppling är ytterligare en färdighet som alla ledare behöver öva på.

Galen Low: Absolut.

Yadi Caro: Det går alltså genom en cykel av kontakt, kommunikation, samarbete, gemensamt skapande och kontinuerlig korrigering. Den nya personen blir integrerad i teamet och börjar bidra.

Om teamet har lagt en bra grund kan möten ibland bli dåliga, men andra gånger kan man inse att man behöver lära sig mer om mötesledning. Då utvecklar man färdigheten i stället för att tänka att man helt enkelt är dålig på att kommunicera.

Det är det tankesättet team behöver ha för att kunna integreras och arbeta effektivt.

Galen Low: Det tydliggör varför vi kallar dem ledarskapsfärdigheter. För att introducera en ny teammedlem effektivt behöver man redan ha etablerat vissa värderingar, hållit möten som inte är ensidiga och blivit bättre på att lyssna.

Man leder teamet mot mer produktiva vanor utan att personen behöver kastas in i ett tåg i full fart. I stället kan man ta en kort paus, presentera den nya teammedlemmen och återupprepa uppdraget.

Det handlar inte om att anordna en stor aktivitet med tillitsövningar, utan om att utveckla ett arbetssätt, förtroende och relationer så att man kan genomföra uppdraget tillsammans.

Yadi Caro: I ett team jag arbetade med fick en befintlig teammedlem presentera våra värderingar för den nya personen i stället för att chefen upprepade allt. Då övar teammedlemmen på sin kommunikationsförmåga och påminns samtidigt om vad teamet står för.

Det kommer inte uppifrån, utan vi visar tillsammans hur vi arbetar.

Galen Low: Jag gillar hur små insatserna kan vara och ändå vara effektiva. Organisationer kan ha svårt att investera stora summor i utveckling av ledarskapsfärdigheter på en gång, särskilt när man fortfarande försöker komma bort från stigmat kring sådana utbildningar.

Det behöver alltså inte vara ett stort program som pågår i 18 månader. Det kan vara utbildning i bättre kommunikation under en lunch, följt av vanor där teamet tränar tillsammans. Det är utbildning i själva projektet eller uppdraget.

Kan det vara mindre delar i stället för en omfattande utbildning i att bli bättre ledare?

Yadi Caro: Absolut. Du har fångat det väl. Det handlar om mikrolärande som tillämpas på konkreta situationer.

Man kan börja med hur man startar ett team. Teammedlemmarna inser att de inte bara behöver kunna programmera eller felsöka, utan också kommunicera och ge återkoppling.

Det är viktigt att se detta som ett kontinuerligt lärande. I många team tänker man att teknikerna bara ska utföra sin roll och att chefen ska lösa allt annat. Den inställningen fungerar inte på dagens arbetsplats.

Alla behöver kunna arbeta direkt med kunden. Några av de bästa utvecklarna jag arbetat med är tekniskt skickliga, men kan också förklara saker på ett enkelt sätt och förstå hur användaren arbetar med applikationen.

Det är effektivare att lära sig i konkreta situationer och öva direkt, i stället för att först skaffa en certifiering.

Galen Low: Jag gillar särskilt idén att projektledaren utvecklar ett team som kan organisera sig självt och som värdesätter kundnytta, kommunikation och struktur.

Det kan också bli en karriärfördel att vara en teknisk person som kan berätta en bra historia, eller en dataexpert som kan förklara data på ett begripligt sätt. Förmågan att översätta mellan olika typer av människor, personligheter och kompetenser är värdefull just nu.

Yadi Caro: Det är särskilt viktigt nu eftersom AI kan utföra många av de uppgifter som utvecklare och andra yrkesgrupper gör. Uppgifter som kan automatiseras kommer sannolikt att tas över av AI.

Därför behöver vi utveckla andra färdigheter — inte bara för att konkurrera med AI, utan för att skapa bättre saker. Tekniken har skalats upp och förändrats snabbt. Vi behöver utveckla oss själva, inte bara för att hinna med utan också för att bli bättre på att formulera instruktioner och kommunicera med maskiner.

Vi behöver kunna hitta problem, inte bara lösa dem. AI kan lösa problem effektivt, men vad händer om vi ger den fel problem? Vi måste lyssna på användaren och kunden så att vi inte bara utvecklar en felaktig produkt snabbare.

Galen Low: Jag ville fråga om din podd, där du intervjuar så många intressanta personer, men jag hänvisar i stället lyssnarna till programanteckningarna. Jag vill fråga dig vilka ledarskapsfärdigheter — vilka riktigt hårda mjuka färdigheter — människor bör fokusera på nu när samarbete förändras genom AI.

Vi arbetar i hybrida team med människor och språkmodeller och bygger agenter som utför människors arbete. Vilka mjuka färdigheter blir avgörande i den nya tiden?

Yadi Caro: Anpassningsförmåga är absolut en av dem eftersom allt förändras. Även arbeten som vi känner till i dag kanske inte finns om fem år.

Vi måste vara motståndskraftiga, kunna omformulera förändringen och förstå vilka färdigheter vi har och hur vi kan använda dem i nya situationer. Att utveckla sin anpassningsförmåga är mycket viktigt eftersom förändringarna kommer att gå snabbt.

Jag skulle också nämna lyssnande och kommunikation. Vi är dåliga på att lyssna eftersom vi vill föra fram vår egen poäng. Särskilt på nätet uttrycker vi våra åsikter utan att föra en verklig dialog.

Det är viktigt att öva på att lyssna efter det som inte sägs, särskilt i digitala och virtuella sammanhang. Det kräver mycket träning, särskilt av ledare.

Känsloreglering är också viktigt, liksom förmågan att hantera konflikter. Konflikter kan driva innovation om vi samarbetar och faktiskt tar itu med problemet.

Arbetsplatser kommer att vara komplicerade, men det kan leda till fantastiska produkter och samtidigt hjälpa oss att bevara vårt psykiska välbefinnande.

Så tre viktiga färdigheter är anpassningsförmåga, lyssnande för bättre kommunikation och förmågan att hantera konflikter effektivt.

Galen Low: Jag gillar verkligen delen om konflikter. Ofta tänker vi på hur vi ska undvika eller snabbt lösa konflikter, men ibland behöver vi konflikter för att säkerställa att vi gör rätt saker.

Vi behöver inte bygga fel produkt snabbare. Vi behöver hitta sätt att bygga en bättre produkt eller skapa ett bättre resultat snabbare. Det beror på hur vi kommunicerar, lyssnar, anpassar oss och kan vara oense samtidigt som vi hittar en väg framåt utifrån våra mål och värderingar.

När AI gör en del av det vi tidigare gjorde blir vårt ansvar att samarbeta bättre som människor — med andra människor och med maskiner.

Yadi Caro: Precis. Det handlar om att bli bättre människor. Om AI blir bättre, varför skulle inte människor också kunna bli bättre?

Galen Low: Exakt. Utmaningen är hur vi fortsätter att utvecklas som människor när AI blir bättre på AI. Och även på de mänskliga delarna.

Yadi Caro: Precis.

Galen Low: Yadi, det här var väldigt roligt. Tack för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Var kan människor läsa mer om dig, din podd, din bok och Hardcore Soft Skills?

Yadi Caro: På min webbplats hittar man länkar till avsnitten, böckerna och kurserna.

Adressen är hardcoresoftskillspodcast.com. Jag finns också på LinkedIn och tycker om att få kontakt med människor där. Jag svarar verkligen på meddelanden själv och använder inte AI när jag svarar på LinkedIn. Jag vill förstå människors erfarenheter. Du kan hitta mig som Yadira ‘Yadi' Caro eller bara Yadi Caro.

Galen Low: Jag gillar det. Jag lägger även länkar till allt i programanteckningarna. Yadi, tack igen. Det här var väldigt roligt.

Yadi Caro: Tack så mycket för att jag fick vara med, Galen.

Galen Low: Okej, alla lyssnare, det var allt för dagens avsnitt av The Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet kan du prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsmaterial kan du skapa ett kostnadsfritt konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade, så hörs vi nästa gång.