Varför projektledning håller på att bli allas ansvar

Galen Low: När du hör orden att bli projektledare går de flesta tankarna till möjligheter tidigt i karriären. Du vet, den nyutexaminerade som råkar hamna i en projektledarroll, eller den juniora säljmedarbetaren som gång på gång får frågan om att ta ansvar för interna processförbättringar. Men något som ibland förbises är att allt fler yrkesverksamma på senior nivå också ombeds att leda projekt, särskilt när AI fortsätter att driva omfattande förändringar på alla nivåer i de flesta organisationer.

Problemet med det är att den här gruppen sannolikt lättare påverkas av föråldrade myter och missuppfattningar om vad projektledning är, och helt missar helheten genom att fastna i detaljerna. Därför har jag bjudit in personen som bokstavligen har skrivit boken om att bli projektledare, så att vi kan gå igenom grunderna i hur etablerade yrkesverksamma kan använda varje möjlighet att leda ett projekt som ett sätt att driva karriären framåt, oavsett om projektledning fortsätter att vara en del av deras roll eller inte.

Jag hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till podden Digital Project Manager – programmet som hjälper ledare inom leverans att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya trender, beprövade ramverk och ibland en och annan krigshistoria från projektens frontlinjer.

Oavsett om du styr omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Nu sätter vi igång. Okej. I dag pratar vi om resan mot att bli projektledare år 2026 och varför vissa av de traditionella sätten att lära sig yrket inte riktigt räcker till i dagens arbetsliv.

Vi kommer särskilt att gå igenom de vanliga missuppfattningar och stereotyper som varje oavsiktlig projektledare behöver lämna vid dörren när den första möjligheten att leda ett projekt dyker upp. Vi ska urskilja vad som verkligen gör att ett projekt får genomslag utöver formella processer, och jag ska pröva en teori om att det snart kommer att vara en övergångsrit för många yrkesverksamma att bli projektledare – inte bara för personer som har projektledare i sin jobbtitel.

Med mig i dag har jag Stuart Taylor, grundare av Influential PMO och författare till den nya boken Becoming the Project Manager. Stuart har i flera år hjälpt organisationer att förbättra sin leveransförmåga och hjälpt yrkesverksamma att navigera i den röriga verkligheten i att leda projekt på moderna arbetsplatser. Hans arbete fokuserar inte bara på projektens mekanik, utan också på det ledarskap, den kommunikation, det inflytande och den beslutsförmåga som skiljer oavsiktliga samordnare från verkligt effektiva projektledare.

Stuart, tack så mycket för att du är med i dag.

Stuart Taylor: Nej, tack för att du bjöd in mig. Jag har sett fram emot det här.

Galen Low: Det har jag också gjort. Din bok och ditt namn har dykt upp överallt i mitt flöde. Folk hyllar den. Folk säger alla bra saker man kan säga om en lättillgänglig bok. Och precis när alla tänkte: "Det sista vi behöver är förmodligen ännu en bok om projektledning", verkar den här verkligen få genomslag.

Så jag ser fram emot att plocka ut några av insikterna. Och ärligt talat är det här något jag verkligen vill nörda ner mig i, eftersom jag bokstavligen kastades in i projektledning i början av min karriär och fortfarande levererar projekt som medlem av min ledningsgrupp. Därför tror jag att det här är ett mycket viktigt ämne att diskutera ur ett par olika perspektiv.

För det första vill jag naturligtvis prata om personer som inleder en karriär som projektledare, men jag vill också lägga till ett perspektiv för personer som redan har kommit långt i karriären, som är väl etablerade i en roll men plötsligt inser att de behöver projektledningskompetens för att driva sina initiativ framåt, utvecklas i sin roll och lyckas överlag.

Så jag hoppas att vi får nörda ner oss och dela erfarenheter. Jag vet att samtalet förmodligen kommer att ta några svängar. Först skulle jag vilja höra om din första dag på jobbet efter att du blivit projektledare och vad du skulle göra annorlunda – eller kanske på samma sätt – om du fick börja om år 2026.

Stuart Taylor: Det är verkligen svårt för mig att svara på, eftersom frågan är när jag egentligen blev projektledare.

Var det första gången någon gav mig ett projekt utan att säga att det var ett projekt, och jag hanterade det? Eller var det första gången jag gick med i ett projektteam och – ja … levererade en del av ett arbetsområde? Det kunde ha varit ett projekt. Eller var det första gången jag faktiskt hade projektledare som en del av jobbtiteln och visste redan från början: Jag är projektledare?

Det finns så många varianter av detta, och det är förmodligen en erfarenhet som personer i din publik kan känna igen. De har hamnat i att leda ett projekt utan att ens ha fått höra: "Det här är vad du ska göra." När det hände första gången och någon sa: "Vi behöver att du går och gör det här", handlade det om att etablera ett kontor för en organisation, och det gjorde jag.

Det är väl ett projekt?

Galen Low: Ja, absolut.

Stuart Taylor: Att organisera sitt eget bröllop eller flytta hemifrån är också projekt, du vet, men det här var första gången någon betalade mig för att genomföra ett projekt. De kallade mig dock inte projektledare. Jag gick dit och skapade en översikt över det vi i dag skulle kalla en plan.

Jag tänkte egentligen inte på risker, förutom mycket mindre saker som vad som händer om saker inte kommer i tid, och jag hade definitivt inga proaktiva åtgärder för att hantera det. Alla sådana konsekvenser fanns där, och det fanns ingen styrning, inget stöd eller något liknande.

Jag ledde alltså ett projekt utan att inse att jag ledde ett projekt. Sedan kom tiden då jag faktiskt befann mig i en organisation, vilket jag tar upp i min bok Becoming the Project Manager, där jag för första gången var i en riktig projektmiljö och levererade ett projekt som var en del av ett större arbetsområde inom ett program.

Och jag var den enda personen i teamet som hade genomgått någon form av formell utbildning i projektledning, eftersom jag vid den tidpunkten hade identifierat luckan. Jag hade förstått att det fanns en möjlighet att lyckas där, och jag ville bygga vidare på den. Jag breddade mina kunskaper och lärde mig om Prince2, den brittiska kvalifikationen inom projektledning.

Det är inte längre den enda, men det var det då. Den liknar PMP när det gäller hur den betraktas. Det öppnade dörren för mig till den här organisationen. Jag ledde ett projekt och insåg snart att det jag hade trott var det absolut bästa sättet att genomföra ett projekt – en mycket strikt och formell process, som visserligen är skalbar – hade luckor. Jag misslyckades genom att falla ner i luckorna: kommunikation, inflytande och ledarskap.

Sådana saker hade helt enkelt inte etablerats ännu. Jag hade inte utvecklat de färdigheterna ännu. Sedan handlar berättelsen i boken om hur jag går vidare därifrån, ofta med stora svårigheter, ibland med framgång. Det är inte en bok som bara handlar om misslyckanden. Det är en berättelse om gradvisa framsteg med bakslag, tills jag når en vändpunkt i form av en mentor som boken är tillägnad, eftersom – fint – utan honom skulle vi inte ha det här samtalet i dag.

Det blev sedan en vändpunkt i min karriär, där jag började utvecklas mer stadigt mot en känsla av lugn auktoritet. Det representerade slutpunkten på min resa mot att bli projektledare.

Galen Low: Åh, det gillar jag. Det där finns det verkligen mycket att packa upp.

Jag tror att du har rätt, för början på någons resa inom projektledning startar inte med att personen blir en formellt utsedd projektledare med en projektbeställning och gör allt enligt PRINCE2 eller PMI:s lärobok. Det är ofta lite rörigare än så. Och jag tycker verkligen om tanken att det som hjälpte dig att vända hörnet var ledarskapskompetens och en mentor.

Jag vill återkomma till det. Men först ville jag ställa en lite spetsig fråga för att sätta scenen, och kanske själv ta sats i den också, eftersom den knyter an till mycket av det du har pratat om. I mina kretsar har vi pratat mycket om informella och oavsiktliga projektledare, precis som du säger.

Personer som har ombetts att leda projekt utan att ha fått någon formell utbildning i projektledning och som helt enkelt förväntas lista ut det. Å ena sidan har det förmodligen pågått länge. Det är så jag kom in i yrket. Det är också så du kom in i det. Jag är säker på att det har pågått ända sedan projekt började vara en företeelse.

Men å andra sidan säger vissa att det händer allt oftare, och vissa säger också att det finns allt färre tjänster med titeln projektledare på arbetsmarknaden. Så min stora fråga är: Är projektledning på väg att bli en kompetens vid sidan av det vanliga arbetet i stället för en särskild roll i vår AI-präglade framtid?

Och om så är fallet, vad kommer att skilja sättet som yrkesverksamma lär sig projektledning på från hur vi lärde oss det?

Stuart Taylor: På sätt och vis hoppas jag det. Jag hoppas att det blir så, eftersom projektledning erbjuder så många användbara överförbara färdigheter. Alla som arbetar i någon form av organisation, företag, myndighet eller annan verksamhet och lär sig projektledningskompetens kommer att lära sig en uppsättning användbara livsfärdigheter och yrkesfärdigheter som går att använda i många sammanhang.

Även om den del av din karriär där du leder projekt försvinner någon gång, kommer lärdomarna om att samarbeta med människor i hela organisationen, att förutse vad som kan gå fel och att inte bli överraskad när det händer att finnas kvar. Att lära sig göra obehagliga saker som projektredovisning och kostnadsuppföljning, hantera leverantörer och organisera RFI:er och liknande – allt detta är användbara, överförbara färdigheter.

Så även om du får ett projekt utan att vara projektledare och får höra: "Försök få in det här också", ska du försöka lära dig att göra det ordentligt. Du behöver inte gå hela vägen, och det innebär inte att du lämnar din karriär. Boken slutar när jag går från att vara projektledare till att bli PMO-ledare, vilket kommer att bli uppföljaren.

Jag har tillbringat mer än ett decennium med att hjälpa människor som aldrig trodde att projektledning skulle dyka upp i deras CV. Jag har hjälpt jurister att leverera projekt. Jag har hjälpt designers, försäkringsbedömare och alla möjliga andra personer. Vem som helst kan göra det, och den stora utmaningen i början är att de får ett projekt och hör: "Det här är bara ett litet projekt", vilket är något av det mest missvisande man kan säga.

Det är bland det farligaste någon kan säga till dig. Om du hör de orden från en chef behöver du vara lite orolig. Jag har hjälpt människor att navigera i sådant som verksamhetsstyrning, där de måste göra saker som statusrapportering utan att förstå varför, och det bara blir en kryssruta som ska fyllas i.

De inser inte att de, när de gör en halvhjärtad insats, förmedlar det uppåt till organisationens viktigaste beslutsfattare och berättar något om sig själva som de verkligen inte borde berätta. Allt detta är mycket viktigt, och jag försöker förmedla det till personer i den situationen.

Du behöver ta det på allvar. Lär dig att göra det ordentligt. Det tar inte särskilt lång tid, och även om det, som man säger, bara är ett kort projekt att göra vid sidan av ditt vanliga arbete och du snart kommer att vara klar, så är det okej. Men lär dig åtminstone att göra det rätt och gå in i det fullt ut. Det kommer att vara givande. Så jag hoppas att personer i den situationen tar till sig den kompetensen, men jag tror fortfarande att det kommer att finnas särskilda projektledarroller, eftersom vissa förändringar kräver engagemang och personer som till hundra procent bara arbetar som projektledare.

Det var där mentorn kom in för mig. Han var den första personen jag träffade som verkligen var projektledare på heltid. Alla andra jag hade arbetat med tidigare hade haft projektledning som en del av sitt jobb, och han var den första renodlade projektledaren som kunde gå in i vilken miljö som helst och leverera vilket slags projekt som helst. Det blev en enorm vändpunkt för mig.

Så om du är ny projektledare eller kanske en odefinierad projektledare –

Galen Low: Det gillar jag …

Stuart Taylor: gå och köp min bok.

Galen Low: Där har vi det.

Stuart Taylor: Eller hitta en erfaren projektledare i din organisation. Leta efter en organisationsenhet som kallas PMO, en förändringsfunktion eller något liknande, och ta reda på var de personerna finns.

Bli vän med dem och lär dig hur de gör sitt jobb ordentligt, för det är den snabbaste vägen. Det är den snabbaste vägen. Samarbeta med någon sådan, så hamnar du också på deras radar och kan bli en mycket hjälpsam intressent för dem i framtiden.

Galen Low: Jag älskar det. Jag ville återkomma till din synpunkt, som jag tyckte var väldigt hjälpsam. Ordet som dök upp i mitt huvud var synlighet.

När du tar dig an det här projektet, som kanske inte har beskrivits som ett projekt eller som ett enkelt projekt, kommer du på något sätt att exponeras för delar av verksamheten och verksamhetens mekanik. Du kan se över avdelningsgränserna. Kanske arbetar du vanligtvis bara i ditt team, på din avdelning eller i ditt stuprör, men projekt för samman tvärfunktionella och tväravdelningsöverskridande team.

Du kommer att lära dig saker om verksamheten. Du kommer snabbt att förstå varför statusrapporten faktiskt är viktig. Du får synlighet, men du blir också synlig. Med andra ord tittar människor på dig, eftersom projektet förmodligen är viktigt om organisationen avsätter resurser till det.

Och även om du skulle kunna tänka: "Ingen har gett mig verktygen, så jag får hitta på allt eftersom, och det är ju bara ett enkelt projekt. Det borde gå bra", gillar jag tanken på att det faktiskt är en möjlighet att lära sig göra det rätt – inte bara av personer som själva har improviserat, utan av personer som har gjort projektledning till en konstform, ett hantverk och en specialitet. Då lär du dig åtminstone att genomföra projektet väl och skörda frukterna av det, eftersom det är god PR när ett projekt går bra.

Det kan vara dålig PR när ett projekt går dåligt, oavsett hur stort eller litet det är.

Stuart Taylor: Absolut. Ditt rykte kan hänga på sådant, så ta det verkligen på allvar. En annan aspekt att tänka på är rollen som projektägare. Jag vet att hälften av din publik gäspar nu eftersom jag berättar något de redan känner till.

Men det här är en mycket viktig person, vanligtvis någon på mycket hög nivå i organisationen. Det som många verkar förbise är att det här inte är någon form av relation mellan herre och tjänare. Du är deras ombud i organisationen och levererar den förändring åt dem som de inte har tid, projektledningskompetens eller kanske intresse att genomföra själva.

Du är deras ombud, deras representant i organisationen. Det innebär att du kan vara den sista personen som kommer genom dörren, och ändå vara vd:s ombud i organisationen. Det du vill är inte det viktiga – det viktiga är vad vd:n har beställt genom dig. Du är deras röst i organisationen.

Du måste ta det på allvar. Det gäller även etablerade projektledare. Glöm inte det.

Galen Low: Jag älskar det. Det är ett mycket stärkande sätt att se på saken. Jag tror att många går in i rollen med antagandet att de bara är springpojken. De ska göra en lista med saker, ungefär som att skickas iväg för att handla mat.

Samtidigt är varje projekt på något sätt en möjlighet att vara det ombudet, att uppfattas som det ombudet, att agera som det och faktiskt dra nytta av det, oavsett om du fortsätter att leda projekt eller inte. Du kan visa att du har det som krävs för att vara organisationens högra och vänstra hand när det gäller strategiskt genomförande, även om det faktiskt är ett litet projekt.

Jag undrar om vi kan återkomma till det. När något för första gången hamnar i din inkorg och formuleras som: "Kan du bara göra den här enkla saken?" Vad bör man göra – och kanske inte göra – när man får ett mejl som beskriver något som ett litet och enkelt projekt, eller där ordet projekt inte ens används? Hur identifierar man att det här faktiskt är en möjlighet att använda projektledningsmetodik, och vad kan man säga eller göra för att se till att det inte är en förenkling av något som egentligen är mycket mer komplext?

Stuart Taylor: Absolut. Det första en etablerad, renodlad projektledare bör göra när han eller hon ser det är att fråga sig varför de behöver en professionell projektledare om det är ett så litet och enkelt projekt.

Galen Low: Rimligt.

Stuart Taylor: Det är fällan.

Galen Low: Det är fällan.

Stuart Taylor: Nästa del är att ta det på allvar. Med det menar jag att göra rätt saker och hålla sig till grunderna.

Förstå till exempel vad ett färdigt resultat innebär. Ha inte bara en vag idé eller en mening som nämns i förbifarten vid kaffemaskinen. Dokumentera, skriv ner och få det godkänt. När människor säger att sådant är enkelt och litet försöker de skynda dig genom processen. Du behöver inte stanna upp för att gå igenom kraven.

Alla vet vad de vill ha.

Galen Low: Det stämmer inte.

Stuart Taylor: Människors hjärnor är inte kopplade på exakt samma sätt. Två personer kan se samma sak och lämna situationen med helt olika berättelser om vad som hände. Detsamma gäller krav och förståelsen av hur framgång i projektet faktiskt ser ut.

Om någon kommer till dig med en liten uppgift som kanske är ett projekt och kanske inte, är det här en användbar överförbar färdighet: fastställ alltid exakt hur framgång ser ut och exakt vilka kraven är.

Galen Low: Jag älskar det, och jag tycker att du har rätt. Jag har upplevt det så många gånger: "Skynda igenom det här. Det är enkelt. Ingen anledning att stanna upp." Men om jag förstår dig rätt är det viktigaste man kan göra att stanna upp och säkerställa att det faktiskt finns samsyn kring kraven och kring hur framgång ser ut. Om alla bara antar att de är överens kommer det inte nödvändigtvis att gå bra alls.

Lika bra att fastställa det från början.

Stuart Taylor: Ja, det är grunderna. Det är verkligen bara grunderna. Det kan verka uppenbart, men jag utmanar din publik att tänka på de gånger då de, mot bättre vetande, har blivit stressade genom processen och pressade förbi detta av inflytelserika personer i organisationen som de inte riktigt kände sig kapabla att säga nej till.

Trots det ska man ifrågasätta. Om saker går fel eller om det finns en bristande samsyn … Jag kan ge ett exempel. Jag arbetade med en projektledare som precis hade gått över till projektledarrollen. Det var ett kort projekt som handlade om ett svarssystem för kundklagomål, där kunden skulle få ett SMS tillbaka med texten: "Ja, vi har tagit emot ditt klagomål."

Det var projektet. Så beskrevs det. Kraven dokumenterades inte och godkändes inte av alla. Man kom nästan hela vägen till slutet och genomförde de sista testerna när någon i styrgruppen frågade: "Och vad händer när kunden svarar på det?" Då insåg man: inte enkelriktade SMS, utan dubbelriktade SMS.

Alla hade plötsligt antagit att det alltid hade varit standard och att det alltid var det som förväntades. Jag kan inte beskriva hur mycket panik och stress det orsakade projektledaren.

Galen Low: Jag kan knappt föreställa mig det, för på ett sätt var det ju inte en del av omfattningen. Å andra sidan definierades omfattningen inte tydligt från början.

Det finns också en logik i det. Du pratar med personen i styrgruppen och tänker: "Du har rätt, ibland svarar människor faktiskt." Är det den upplevelse vi försöker skapa? Vilket resultat vill vi uppnå? Inte bara att avfärda människor och bekräfta att deras klagomål har tagits emot, utan att öppna en kommunikationskanal.

Stuart Taylor: Sedan gick det ännu längre. Vissa tänkte: "Ja, tänk om de svarar?" Andra hoppades aktivt att de skulle göra det. Ge dem en uppsättning svar som kan skickas tillbaka: "Ja, jag är nöjd. Nej, jag är inte nöjd." Sådant. Ingen hade sagt det högt förrän under projektets två sista veckor.

Galen Low: Det är en så igenkännbar berättelse.

När vi återkommer till hur du började och till att våga utmana och stanna upp kan det vara mycket skrämmande för någon som är ny i en organisation, ny i en roll eller tidigt i karriären. Men jag skulle hävda att det där utmanande förhållningssättet är något vi projektledare så småningom landar i.

Vi tänker: "Okej, jag har koll på det här." Men om man på dag ett är riktigt nervös inför att ta ställning eller säga emot lite, vad är det smartaste sättet att lära sig göra det i stunden eller förbereda sig när det känns väldigt obekvämt?

Stuart Taylor: Det är svårt. Det är alltid svårt att göra med sina närmaste och sin familj, och det är svårt att göra med någon som på goda grunder har svikit en, som rörmokaren som lämnar en med ett element som droppar. Det är svårt att ha den typen av samtal och vara, inte konfrontativ, men ändå tydligt markera och driva på för att göra rätt.

Det jag alltid skulle uppmuntra människor att tänka på i den situationen är att ta ett djupt andetag, sakta ner lite. Du behöver inte kasta dig in direkt när du är stressad. Om du märker att rösten spricker under samtalet kan du vara lite för stressad just då. Du kan säga: "Jag har vissa invändningar mot det här, men låt oss återkomma till det."

Ge dig själv lite andrum så att du åtminstone kan samla tankarna, om det är möjligt. Men i slutändan måste du tänka på hur slutläget ska se ut. Slutläget med en rörmokare som lämnat ett droppande element är inte att ha en pöl under elementet.

Allt du gör för att nå det läget är acceptabelt. Det är legitimt. En rörmokare ska inte lämna det så. Din chef ska inte be dig göra något oetiskt eller olagligt, och jag har själv varit med om det. Jag blev ombedd att skapa … Det är ett mycket känsligt ämne när jag ser tillbaka, men det handlade om att skapa en databas som potentiellt skulle samla in människors uppgifter utan deras vetskap.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Lagen i Storbritannien hade ändrats året innan och sa att man egentligen inte fick göra det, eller åtminstone gjorde det mycket tydligt att man inte fick göra det. Jag var tvungen att ta det samtalet. Jag gjorde det respektfullt och sa: "Jag tror att det finns en del av detta som du inte känner till, och den delen kan orsaka dig personligen mycket stora problem.

Det här är inte ett alternativ som står till vårt förfogande." Jag var tvungen att förklara det, och det här samtalet finns inte ens med i boken. Det är alldeles för tidigt i karriären. Det är ett av de samtal som jag faktiskt hade glömt tills du tog upp det här scenariot. Där har du de förlorade kapitlen.

Jag får skriva dem.

Galen Low: Du kan börja planera den andra upplagan redan nu.

Stuart Taylor: Men ibland måste man faktiskt markera. Den andra delen är att ta bort egot ur ekvationen. Det handlar inte om att du ska ha rätt eller fel. Det handlar om att nå rätt resultat. Om du hela tiden har rätt resultat i åtanke kommer du vanligtvis att ledas mot rätt sak, även om det är besvärligt för dig.

Så länge du arbetar mot rätt resultat kommer människor vanligtvis att vara tillräckligt rimliga för att förstå det. Om de inte är det är det ett lite enkelt svar från min sida, men det säger väldigt mycket om organisationen du befinner dig i och om du kanske bör överväga att vara kvar där.

Galen Low: Ja. Det är nästa sak att navigera. Men det jag verkligen gillar med det, även delen om att ta ett djupt andetag, är att du sa att det inte handlar om konfrontation. Jag ser ofta att människor gör fel där. De tänker: "Okej, jag är den tuffa projektledaren. Från dag ett är mitt jobb att säga nej till allt och sätta människor på plats."

Men det är inte det. Det handlar inte om ego eller makt. Det handlar om att stanna upp tillräckligt länge för att göra sitt känslomässiga förhållningssätt icke-konfrontativt och sedan ha ett samtal om resultaten. Jag önskar att någon hade sagt det till mig på dag ett: "Det handlar om att nå det bästa resultatet. Det är målet. Du kommer att behöva ha obekväma samtal. Det handlar inte om ego och inte om att konfrontera någon. Det är inte ett slagsmål. Det är en diskussion för att hitta den bästa lösningen utifrån målen."

Jag tycker att det är ett mycket starkt förhållningssätt för vem som helst på vilken nivå som helst. Jag har sett seniora chefer göra samma sak. De tänker: "Jag antar att jag måste vara den som bara utför uppgifter, gör projektet och saknar mandat. Men om någon inte följer planen eller om något verkar fel måste jag skälla ut dem och vara en stark kraft av kommando och kontroll."

Det fungerar inte.

Stuart Taylor: Jag ska ge dig ett par andra lite obekväma perspektiv på att hävda sig. För det första är människor inte alltid medvetna om att många tar till aggressivitet för att vara tydliga. Det behöver man inte göra. Man kan vara lugnt bestämd.

Man behöver inte använda aggression, eftersom risken är att man för det första blir mycket svår att arbeta med på lång sikt, men också att man lätt tappar kontrollen och blir arg. När man tappar kontrollen över sig själv tappar man kontrollen över allt.

Och människor minns. De kommer ihåg sådant. Var medveten om frågan: behöver jag ta till aggression för att ha ett bestämt samtal? För det andra, och det hänger ihop med det, lär vi oss ofta hur vi hävdar oss, håller fast vid vår ståndpunkt och argumenterar av våra föräldrar, vår uppväxt och människorna omkring oss under de formativa åren.

Titta därför ibland på dig själv och fråga: håller jag på att bli som min pappa? Som min mamma? Det är här mentorer kan vara så värdefulla, särskilt om man får arbeta nära dem. Ha en förebild på jobbet och se hur den personen hanterar sådana situationer. Då utvecklas du.

Jag tror att man är summan av de sju personer man tillbringar mest tid med, eller genomsnittet av dem. Ditt beteende anpassar sig till hur de andra sju personerna är. Omge dig med lugnt bestämda människor, så blir du också lugnt bestämd.

Galen Low: Jag tycker att det är bra vägledning när det gäller att hitta en mentor. Och jag vet att jag går lite utanför ämnet, men jag tycker att det är så viktigt. Jag inledde med frågan om vad som borde vara annorlunda i hur människor lär sig projektledning. Vi har täckt mycket här. Det handlar inte bara om att memorera en lärobok.

Allt kommer inte att gå exakt som det står i din PRINCE2-lärobok. Du behöver förstå målen och få människor att enas. Men hela tanken på att hitta en mentor är dels snabb att komma igång med. Du har någon vid din sida som ger råd dag efter dag medan du navigerar.

Jag gillar också tanken på att valet av mentor bör ingå i ekvationen med de sju personer som står dig nära – någon som hjälper dig att balansera vågskålarna eller någon du beundrar och vill likna.

Jag tror verkligen att lugn tydlighet är en fantastisk egenskap att leta efter, eftersom jag lärde mig det genom att se det. Jag tror inte att jag hade kunnat läsa en bok och lära mig det. Det var människorna jag såg i mitt liv och min karriär som kunde göra det. Jag respekterade det mycket, av precis det skäl du nämner. Jag växte upp på ett sätt där min pappa lättare blev arg och höjde rösten, och vid en viss punkt i livet tänkte jag: "Jag vill inte vara sådan." Men jag hade inget annat att hålla fast vid.

Jag gillar tanken på att en mentor också fungerar så – inte bara genom att överföra kunskap från sin hjärna till din, utan genom att visa beteenden som du kan efterlikna. Det är verkligen intressant.

Stuart Taylor: Ja. Det är värt att investera tid i och att vara selektiv.

Om du inte hittar en mentor, hitta en förebild. Det hjälper dig en bit på vägen. Det är dock ett svårt ämne. Hur många gånger känner man sig känslosam, säger eller gör saker och tänker efteråt: "Herregud, det där var precis som en av mina föräldrar. Jag borde egentligen inte ta med mig mina föräldrar till jobbet."

Men anledningen till att man hamnar i det tillståndet och blir känslosam är ofta att för mycket av ens personliga jag är kopplat till det man arbetar med, det som diskuteras eller det som upplevs hotat. Det betyder inte att man gör ett dåligt jobb eller att man misslyckas som person. Ta bort egot och tänk på att vissa människor blir alltför känslomässigt kopplade till arbetet och gör det till en del av sig själva.

Arbetet är deras dyrbara barn, men det kan det aldrig vara. Någon kan komma och ta det ifrån dig när som helst. En projektägare kan stänga av finansieringen och säga: "Det finns inga mer pengar. Tyvärr, det är över." Jag har varit med om sådana situationer. Jag har sett hundratals människor tas bort från företaget. Det händer ofta just nu. Låt inte egot vara så starkt kopplat till arbetet.

Om arbetet inte går bra är det inte nödvändigtvis en återspegling av dig. Var ärlig mot dig själv om det finns något du kan förbättra, och om det finns sätt för dig att bli en bättre projektledare eller helt enkelt en bättre medarbetare. Men det finns ingen anledning att bli upprörd, arg eller defensiv bara för att saker börjar gå fel.

Galen Low: Det är rimligt. Det är roligt, för det går tillbaka till det du sa tidigare: saker kommer att förändras, och det borde inte vara en överraskning. Det är en del av projektledartänkandet. Risker finns, och man måste vara uppmärksam på dem.

Det handlar också om ego. Är din prestation beroende av allt, eller bara av det du faktiskt kan kontrollera och påverka? Och hur reagerar du på miljön omkring dig?

Stuart Taylor: Ja.

Många sådana situationer kan dessutom vara orättvisa. Det finns mycket orättvisa i yrket. Någon annan någonstans i organisationen sviker dig eller fattar ett dåligt beslut, och på något sätt blir det du som får skulden. Återigen måste du lära dig att skilja egot från saken och se att det bara är ett uttryck för organisatorisk politik. Ibland fungerar rättvisa inte som den borde.

Var beredd på det. Den första lektionen min mentor gav mig, som jag nämner och som återkommer i boken, är att om du går ut och vet att det kommer att regna bryr du dig inte lika mycket om att bli blöt.

Galen Low: Ta med ett paraply också.

Stuart Taylor: Men ibland måste man acceptera att man kommer att bli genomblöt. Inom projektledning regnar det många dagar.

Galen Low: Rimligt. Kanske är det en bra punkt att vända på perspektivet. Vi har pratat om kontakt med projektägare, kommunikation med intressenter och att säga emot. Men du nämnde också ledarskapskompetens för att leda teamet genom osäkerhet, tumult och förändringar som inte följer planen. Vilket råd skulle du ge till någon som börjar leda ett projektteam som personen inte har formell auktoritet över och som kanske frestas att säga: "Jag är projektledaren. Jag bestämmer. Ni gör som jag säger." Vad bör personen göra i stället?

Stuart Taylor: Jag var i exakt samma situation. Jag tog över ett team som var duktigt, men som också hade sina vanliga arbetsuppgifter. De var inte avsatta helt för projektet. Jag märkte att de kom en bit på vägen och var bra, och om man pressade dem kunde de leverera något av god kvalitet.

Men alltför ofta var jag tvungen att fylla i luckorna. Jag behövde höja deras presentationer till nästa nivå, granska deras kommunikation och resultat och ibland även riktlinjer och rutiner. Jag behövde hitta fel och göra korrigeringar, ofta under tidspress. Det var inte hållbart.

Jag förstod att något var fel men kunde inte riktigt sätta fingret på vad förrän mentorn kom in och jag såg hans arbetssätt. Han var fullständigt handlingsfokuserad. Han hade en vana som jag kallar knack, knack, knack.

Vi sitter i möten och han kommer in: knack, knack, knack på tangentbordet. Varje gång någon säger: "Ja, det måste vi göra", hoppar han direkt in: "Vem gör det och när ska det vara klart?" Knack, knack, knack. Han dokumenterade varje åtagande så att inga vaga löften eller missförstånd kunde flyta omkring.

Sedan upprepade han det i slutet av mötet eller efteråt. Han delade anteckningarna och sa: "Har jag fångat allt korrekt? Det här är alla åtgärder." Man är van vid att lämna möten med två eller tre stora åtgärder, medan han kunde komma ut med tjugo eller trettio.

Sedan följde han upp dem varje dag och man tänkte: "Sa jag verkligen det?" Och han svarade: "Ja, det gjorde du, och det måste göras." Därefter höll han dig ansvarig. Var besatt av att fokusera på åtgärder och beslut, särskilt i möten. Gå inte till ett möte utan att det finns åtgärder att överväga eller beslut att fatta.

Om du går på möten, dokumentera också alla detaljer du kan. Det är enklare nu med alla AI-verktyg för inspelning, transkribering, efterföljande analys och genomtänkt reflektion. Du kan till och med be AI analysera din mötesinsats och berätta hur du kan bli bättre.

Använd allt detta, men var alltid, nästan tvångsmässigt, fokuserad på åtgärder och beslut. Så småningom blir det normalt, och du kommer att ha stora åtgärdsloggar som snabbt blir färdiga eftersom du regelbundet följer upp dem – även med seniora personer.

Ett tips när seniora personer tar på sig åtgärder, även personer i företagsledningen: du kanske vill tassa runt ämnet och säga: "Hej, du kanske minns att vi hade det här mötet och att du kanske sa att du skulle göra det här." Nej. Här är åtgärden du tog på dig den här dagen. Kan du ge mig en uppdatering om huruvida den är klar? Det är allt som behövs.

De är för upptagna för att sålla igenom allt sådant. De har inte kapacitet för det. De kommer att irritera sig mer på en lång text än på ett enkelt och rakt meddelande.

Lita på mig. Sluta tassa runt. Var direkt och artig.

Galen Low: Jag gillar det. När vi återkommer till knack, knack, knack gillar jag verkligen skillnaden mot en AI-antecknare. Det är ett åtagande i realtid som omvandlar prat till beslut. En del av anledningen till att människor avskyr möten är att det ibland bara är prat. Man pratar för att bolla idéer, men pratet för inget framåt.

Det kan förvandlas till ett beslut, men om du väntar till efter mötet har du inte ansvaret i rummet: "Vänta, vem tar ägarskap för det? Du? Bra, då skriver jag ner det." Det är inte en avtalsförpliktelse, men en överenskommelse.

Ett beslut har fattats om att den här personen äger den delen eller de fem delarna. Det är mekaniskt, men beslut är framsteg. Det är så vi går framåt. Annars kan vi prata i timmar utan att något händer. Jag tycker verkligen att det är en bra färdighet för personer som har missuppfattningen att de har utsetts till projektledare men att det bara innebär att ta anteckningar. Det fungerar inte att luta sig tillbaka och inte göra något bara för att det finns en AI-antecknare.

Stuart Taylor: Du måste fortfarande vara helt engagerad, även om du bara frågar när något ska vara klart så att antecknaren vet vem som gör det.

Var mycket, mycket specifik och säg: "Jag kommer att följa upp detta med dig." Människor har ofta en optimismbias när de åtar sig något. De tänker: "På bästa möjliga dag kanske jag kan göra den här stora arbetsuppgiften på … om jag har hela fredagen utan avbrott."

Galen Low: Just det.

Stuart Taylor: Har du någonsin haft en fredag utan avbrott? Påminn därför personer som gör sådana åtaganden. Det handlar inte om att försöka kontrollera dem, utan om att skapa vissa skyddsräcken och lite kontroll. Be dem vara realistiska. Om du tycker att de är alltför optimistiska, särskilt om det händer ofta, kan du säga: "Jag kommer inte att bli arg om du tror att jag vill höra att det tar en vecka när det egentligen tar två. Jag vill hellre höra två veckor."

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: Och jag hjälper dig att se till att du inte blir störd på fredagen.

Galen Low: Ja, där har vi det. Jag ger dig fredagen utan störningar. Jag gillar det. Jag vill återkomma till något från början: lär dig det på rätt sätt. Även om du får ett så kallat enkelt eller litet projekt, eller något som inte ens kallas projekt, ska du göra det ordentligt.

Vi pratade lite om PRINCE2. Finns det några missuppfattningar eller hinder som kan skapas av att någon blir alltför fixerad vid att lära sig allt enligt boken? Vilka formella processer fungerar ibland inte och är de första sakerna man behöver släppa när man inser att projektet inte följer alla standarder eller går helt enligt läroboken? Arbetssätten är rörigare, mindre perfekta och mer dynamiska.

Vad ser du att människor tar med sig in i rollen och tänker: "Men jag trodde att jag skulle göra det här, det här och det här, men det fungerar inte och ingen gör som jag säger." Och då svarar du: "Det behöver du faktiskt inte oroa dig för."

Stuart Taylor: Den tidigare delen av boken handlar om min upptäckt. Först antar jag att alla projekt kommer att ledas och levereras på samma sätt.

Poängen med boken är att lära mig leverera projekt, inte att bli en komplett människa, chef, bra företagsmedborgare eller bra på allt annat arbete som följer med. Den är mycket fokuserad. Att förvänta sig att alla andra automatiskt ska följa med, särskilt om de inte själva har fått någon utbildning, fungerar inte. Det lärde jag mig i de första kapitlen när jag förlitade mig för mycket på processen.

Man ser det ibland i PMO:er när en PMO-person aldrig har levererat ett projekt men vet att reglerna är på ett visst sätt och följer dem blint. De upprepar reglerna för alla, men förstår inte andan bakom dem.

De förstår inte varför regeln finns eller hur den ska försvaras. När en stressad projektledare som pressats till bristningsgränsen plötsligt säger: "Varför ska jag göra så när det är meningslöst, ingen tittar på det och ingen bryr sig?" har de inget svar eftersom de aldrig tänkt igenom varför man gör det.

Den blinda följsamheten till processen är en av de största farorna för en PMO, eftersom man ständigt måste försvara sådant. Som någon som kanske har levererat ett projekt har du åtminstone egen erfarenhet. Du kan förstå varför en intressentprofil behövdes. Den hjälpte dig att fokusera på vilka personerna var och hur du skulle interagera med dem. Det är inte bara en kryssruta för att passera en beslutspunkt.

Galen Low: Ibland, ja.

Stuart Taylor: För någon i en PMO som aldrig har gjort detta kan det vara en kryssruta, men för mig är det verkligen insiktsfullt. Det berättar allt jag behöver veta om människorna och visar hur jag ska samarbeta med dem. Du måste se det på det sättet och förstå den verkliga anledningen till och nyttan med varje del.

Att bara följa reglerna du har lärt dig räcker inte. För det andra blev jag kanske lite pompös och arrogant. Jag tänkte: "Jag känner till bästa praxis och kommer att använda orden 'det här är bästa praxis' varje gång någon frågar varför de ska göra på mitt sätt."

"För att det är bästa praxis." Som om det vore magiska ord. Det får inte människor att ändra sig. Tvärtom blir de mer fastlåsta, och de ord som är mäktiga för dig betyder ingenting för dem. Du behöver lära dig bättre argument.

Det finns två kapitel i boken där jag visar en projektledare hur man planerar ett projekt bättre. Det förändrar verkligen hennes syn på saken och hjälper henne att uttrycka planen mycket bättre än tidigare. Hon säger: "Alla borde göra så här." Absolut. I följande kapitel försöker jag få alla att göra så. Det går inte bra.

Galen Low: Jag gillar det, för det stämmer verkligen att projekt ser så prydliga ut i läroböcker men är mycket röriga i verkligheten. Att säga "bästa praxis" betyder i princip: "För att jag sa det." Det fungerar inte, precis som du säger. Sedan inser man återigen att allt handlar om att samarbeta med människor och förhandla.

Du måste övertala människor att göra något och vara beredd att lyssna på någon annans idé, som faktiskt kan vara väldigt bra. När jag var en person som arbetade enligt PMBOK:s femte upplaga tänkte jag: "Jag har inget verktyg för det där. Hur vet jag vad jag kan ändra utan att påverka resten av projektet?" I dag pratar man mer om att anpassa metoder och arbeta flexibelt, men då fungerade det inte för mig. Jag tänkte: "Det låter rimligt, men det är inte bästa praxis." Hur ska det här gå?

Stuart Taylor: Det stämmer. Ibland lär man sig att det finns två olika sätt att nå målet. Man kanske kombinerar dem eller använder det ena mer än det andra, vilket innebär att man kompromissar med något. Men om man förstår varför och hur sakerna fungerar vet man åtminstone vad man ger upp när man väljer.

Du vet vilka luckor du lämnar och kanske även hur du kan kompensera för dem. För några år sedan fanns ett modeord om elasticitet i projektleveransmetoden: att vara flexibel och kunna genomföra olika typer av projekt på olika sätt. Det ansågs vara en fördel för organisationen.

Det stämmer. Men elasticitet utan förståelse för varför saker är viktiga och vad de faktiskt ska åstadkomma missar poängen. Att bara följa en annan färdplan räcker inte. Du behöver tänka igenom det. Att snabbt ta sig igenom en lärobok ger dig inte nödvändigtvis den förståelsen.

Det kan finnas bra läroböcker, men du behöver också tid för reflektion för att verkligen ta till dig det du lär dig och inte bara plugga inför provet. Försök förstå det.

Galen Low: Försök förstå varför. Det gillar jag. Det är ännu en röst för att ha en mentor som bollplank för att bättre förstå varför.

Du sa något som verkligen fastnade hos mig. I samband med en PMO som aldrig har drivit ett projekt kanske det inte faller dem in hur röriga projekten är och hur mycket man måste vara flexibel och förhandla. Jag tror att nästan alla borde få den insikten, kanske inte bara genom att leda projekt utan också genom att delta i dem och se att de inte är perfekta.

Jag har en teori som jag vill pröva med dig: förr eller senare kommer alla att bli ombedda att leda ett projekt. Mina bevis är anekdotiska, och du kan säkert hävda att alla redan har lett ett projekt på något sätt.

Men jag ser också alla förändringar på marknaden som svar på AI, makroekonomi och geopolitik. Det verkar som om projekt är den tillväxtmotor som hjälper företag och organisationer att hålla jämna steg med förändringarna. Min teori är att projekten kommer att bli fler och mer komplexa och bemannas av ett brett spektrum av tvärfunktionell kompetens, ämnesexperter som alla har teknik – framför allt AI – som hjälper dem att arbeta snabbt.

Det kommer att göra kommunikationen mer komplicerad och insatserna mycket högre. Min fråga är om idén att oavsiktligt eller informellt bli projektledare håller på att bli mindre av en olyckshändelse och mer av en övergångsrit för alla yrkesverksamma framöver.

Stuart Taylor: Det skulle inte skada dem. Som jag sa tidigare är det här en mycket användbar överförbar färdighet, och de får större chans att lyckas i alla sådana sammanhang om de har användbara projektledningskunskaper.

Det är svårt att känna sig optimistisk när man ser på världen just nu, om man inte råkar driva ett AI-startupföretag. Alla andra ser geopolitisk instabilitet, nationell oro, frågor om självet och identitet, AI och allt möjligt.

Jag hade en chef som tyvärr inte längre finns bland oss. Han gick bort för några år sedan. Jag kände honom inte särskilt väl, men en gång åt vi brunch och han gav mig ett perspektiv som jag kommer att minnas resten av livet.

Man distraheras av allt som kommer mot en så snabbt. Man läser nyhetsrubriker varje dag och känner sig vanligtvis negativ. Men ta ett steg tillbaka. Vad var rubriken för månaden? Ta ett större steg tillbaka. Vad är rubriken för året? Om det bara finns en rubrik varje år, säger den att saker blir bättre eller sämre? Om de blir sämre, är allt sämre, eller finns det också möjligheter? Finns det något bra i det?

Fortsätt att se på det från avstånd. Det lyfte verkligen mitt humör när vi precis hade lämnat covidperioden bakom oss. Försök göra det när du känner dig distraherad av alla yttre faktorer.

Även om det här året har varit dåligt har sannolikt inte hela årtiondet varit det, och definitivt inte hela århundradet. Ta ett steg tillbaka. Okej, vi kanske befinner oss i en svacka. Saker kommer att förbättras.

Galen Low: Jag gillar perspektivet att zooma ut. Om du får möjlighet att leda ett projekt någon gång i karriären lär du dig saker om ledarskap, verksamhet och människor.

Du lär dig också motståndskraft. När du beskriver det tänker jag att det är så projekt fungerar. Dag för dag känns det som en kamp. Det finns hemska stunder. När du zoomar ut ser du att det fanns en svår period, men att vi började på rätt sätt och förmodligen kommer att avsluta på rätt sätt.

Zooma ut ännu mer och fråga vad vi egentligen gör. Vi förbättrar människors liv. Även ett automatiskt svar på ett klagomål i en kundtjänstportal förbättrar någons liv. Kunden inser att ärendet inte bara försvann ner i ett svart hål. Det etablerar en dialog.

När man zoomar ut ännu mer ser man att missförståndet om omfattningen faktiskt ledde till bättre relationer med kunderna. Vi gör framsteg genom projekt. Projekt förändrar världen, och jag tycker verkligen att det är ett bra perspektiv att ha när man får möjlighet att leda ett projekt.

Även om du är vice vd och leder ditt första projekt gäller allt detta: stanna upp, skapa samsyn, säg emot när det behövs, tänk på resultatet, förespråka det, förhandla med teamet, stöd teamet och se till att planerna är realistiska så att målen kan nås. Vissa dagar blir bättre än andra, men du kommer att lära dig mycket på vägen. Du behöver kanske inte göra det ensam. Hitta en mentor.

Stuart Taylor: På tal om motståndskraft: här är ett viktigt tips inför arbetsintervjuer. Om du intervjuas för en PMO-roll och den allra första frågan är: "Kan du berätta om en gång då du behövde vara motståndskraftig?" kan du kanske se det som en ledtråd om vilken typ av miljö du är på väg in i.

Galen Low: Det är rimligt. Det är inte lätt arbete, men det är givande.

Stuart Taylor: Ibland.

Galen Low: Ibland, ja. Och ibland är det fullständigt giftigt, så var uppmärksam på varningssignalerna.

Stuart Taylor: Ibland måste man ta ett steg tillbaka och zooma ut mer än ett år.

Galen Low: Zooma ut bortom din nuvarande arbetsgivare.

Låt oss avsluta med att prata om framtiden. Du nämnde för mig i greenroom att du kommer att göra en förändring i ditt liv och i din projektledarkarriär. Kan du berätta vad du planerar att göra härnäst nu när boken är ute, förutom uppföljaren, och varför du gör den förändringen?

Stuart Taylor: Jag planerar för närvarande att lämna Storbritannien och flytta till Förenade Arabemiraten, antingen Abu Dhabi eller, mest sannolikt, Dubai. Jag planerade detta sedan slutet av förra året och har nu visum och uppehållstillstånd i Förenade Arabemiraten. Jag kan promenera genom flygplatsen utan att prata med någon eftersom AI-kamerorna identifierar mig som en godkänd invånare och släpper in mig.

Galen Low: Bokstavligen bara promenera in.

Stuart Taylor: Det är en annan värld. Mitt mål är att starta en PMO- och kvalitetssäkringskonsultverksamhet där och hjälpa organisationer att först prioritera det arbete de verkligen behöver göra inom projektområdet och sedan skydda det med effektiv kvalitetssäkring.

Det är stort.

Galen Low: Ja.

Stuart Taylor: Det är en stor risk, och de senaste två eller tre månadernas händelser med kriget mot Iran har påverkat det. Men när det gäller geopolitik har jag nyligen insett att jag är urusel på att förutsäga den.

Jag får alltid fel. Jag trodde verkligen på berättelsen om massförstörelsevapen i Irak. Jag trodde att vi behövde ingripa i Libyen och Syrien. Jag trodde aldrig att Ryssland skulle gå in i Ukraina igen. Jag tänkte att allt med Iran skulle vara över på en vecka.

Så jag tänker inte göra några förutsägelser. Det här är uppenbarligen inte mitt expertområde. Jag kanske bedömer saker utifrån hur de borde vara i stället för hur de faktiskt är. Men som läget ser ut nu har jag varit i Dubai under konflikten, och de verkar leva sina liv som vanligt, bortsett från enstaka varningar och något som ibland flyger mycket snabbt över himlen.

Jag är optimistisk när det gäller regionen. En av mina största drivkrafter är säkerheten för mina barn och deras framtidsutsikter. Ur projektperspektiv är det som lockar mest att nästan alla projekt jag arbetat med under det senaste decenniet har handlat om effektivitet: hur vi kan pressa ut ytterligare ett öre ur varje krona.

Där fokuserar man på tillväxt och expansion: "Låt oss göra den här galna saken." De har byggt en stad kring spektakel och försöker nu integrera hela staden eftersom trafikproblemen är stora. Jag tror inte att de förväntade sig att den skulle bli så framgångsrik så snabbt.

De försöker bygga samhällen tillräckligt snabbt för att hinna med. De har beslutat att bygga en ny flygplats som, när den öppnar, kommer att sysselsätta 400 000 människor.

Galen Low: Wow.

Stuart Taylor: Jag vet. Det är en stad i sig, eller hur?

Galen Low: Precis.

Stuart Taylor: Det är ambitionen och drivkraften där.

När jag har varit där och träffat projektprofessionella och entreprenörer har jag mött människor som försöker skapa sig ett bra liv. Attityden är så positiv att den smittar. Omge dig med människor du vill likna, så blir du mer lik dem.

Optimism, tillväxt och äventyr. Vid den här punkten i livet ser jag kanske fram emot nästa äventyr. Där har du det.

Galen Low: Förhoppningsvis blir det framgångsrikt. Och ja, det kommer att vara ett projekt även om ingen har sagt att det är det.

Stuart Taylor: Precis.

Galen Low: För mig visar det att om du får möjlighet att börja arbeta som projektledare och blir riktigt bra på det får du så småningom välja projekten. Det behöver inte vara tråkiga, energikrävande effektiviseringsprojekt. Det finns projekt som skapar helt nya saker, driver innovation och förbättrar människors liv.

Stuart Taylor: Missförstå mig inte. Det finns fortfarande mycket att engagera sig i och intressera sig för i effektiviseringsprojekt, men något som har saknats i min karriär är det långsiktiga arvsprojektet. Jag sökte till projektgruppen för OS i London, men var för tidigt i karriären och fick inte ens ett svar.

Jag kände verkligen att jag gick miste om något, eftersom projektet lämnade ett arv i London. Nästa sak som dök upp var skapandet av en ny bank, men det projektet ställdes in. Det var projektet där någon sa: "Nej, det är för svårt. Vi drar oss ur", och alla fick gå.

Jag vill ha ett sådant arvsprojekt. Fram till dess får böckerna vara mitt arv, eller min YouTube-kanal, men framför allt böckerna.

Galen Low: Där har vi det. Jag gillar drivkraften att göra skillnad och optimismen i att hitta något positivt i varje möjlighet tills man hittar det man verkligen brinner för.

Stuart Taylor: Absolut. Det är ett viktigt förhållningssätt för alla i vårt yrke. Du kommer att ha dåliga dagar, det kan du räkna med. Det finns en teknik som kallas kakburkstekniken.

Galen Low: Den har jag inte hört talas om.

Stuart Taylor: När något bra händer eller när någon ger dig beröm och säger: "Bra jobbat med den där uppgiften", eller när en interaktion i någon av våra relationer går bra, ska du skriva ner det någonstans.

Spara det. När den eländiga dagen kommer kan du gå till kakburken och ta fram en sådan sak.

Galen Low: Jag förstår.

Stuart Taylor: Det är inte någon märklig bekräftelse du säger till spegeln om att du är en bra person. Det är något som någon annan faktiskt har sagt.

Det finns en framgång du kan peka på och säga: "Jag har en dålig dag just nu, men titta vad jag åstadkom tidigare, något jag helt hade glömt tills jag tog fram det." Fyll kakburken.

Galen Low: Jag gillar det. Stuart, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig i dag.

För den som vill veta mer om dig, din bok och din YouTube-kanal – vart ska de gå?

Stuart Taylor: Boken Becoming the Project Manager finns på Amazon. Jag har en YouTube-kanal som nu heter Stuart Taylor Project Management. Om du funderar på att samarbeta med mig i London eller Dubai kan du gå till influentialpmo.com.

Jag finns också på LinkedIn hela tiden.

Galen Low: Ja, självklart. Grattis till boken. Den har legat högt på många listor över bästsäljande projektledningsböcker. Lycka till i Dubai och tack för att du delade med dig av dina insikter.

Stuart Taylor: Tack så mycket. Det har varit ett stort nöje att prata med dig.

Galen Low: Okej, alla. Det var allt för dagens avsnitt av podden Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du skapa ett kostnadsfritt konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.