Varför AI-effektivitet inte behöver innebära personalnedskärningar

Galen Low: Det är ingen hemlighet att personalnedskärningar är ett av de snabbaste sätten att frigöra kapital och öka rörelsemarginalen, och jag är inte naiv nog att tro att projektproffs på något sätt är immuna mot uppsägningar. Men den här metoden är alltid svår och nästan aldrig riskfri. Särskilt inom professionella tjänster kan massuppsägningar begränsa en byrås förmåga att skapa värde för sina kunder, leda till oplanerad personalomsättning och till och med innebära att man måste återanställa bara några månader senare.

Så vad är alternativet? Finns det ett sätt för byråer att skapa mer värde med de människor de redan har? Och i så fall, vad krävs och vilka avvägningar innebär det? För att besvara det har jag bjudit in två leveransstrateger som arbetar med organisationer inom professionella tjänster för att utforma om deras verksamhetsmodell utifrån medarbetarnas styrkor.

Tillsammans ska vi ifrågasätta de långsiktiga fördelarna med massuppsägningar, gå igenom hur arbetsgivare kan uppnå bättre resultat genom att göra mer än att bara kasta stora språkmodeller på personalen och hoppas på effektivitetsvinster, samt utforska hur framtidens arbetsstyrka kan se ut om vi fokuserar på färdigheter i stället för titlar.

Hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till podden Digital Project Manager – programmet som hjälper leveransledare att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya trender, beprövade ramverk och ibland en och annan krigshistoria från projektens frontlinjer.

Oavsett om du leder omfattande förändringsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Och om du har uppskattat det du har hört från oss på sistone får du gärna följa oss där du lyssnar eller tittar, och kanske lämna en recension. Då kör vi.

I dag ifrågasätter vi om uppsägningar av projektledare verkligen är en effektiv kostnadsbesparingsstrategi och presenterar ett alternativ som har visat sig fungera på marknaden. Vi ska undersöka när massuppsägningar vanligtvis ger avtagande avkastning, hur det kan ge bättre långsiktiga resultat att aktivera det befintliga teamet och hur framtidens arbetsstyrka kan se ut när vi går bortom jobbtitlar som projektledare eller leveransansvarig.

Med mig i dag har jag Michael Gold och James Leigh, medgrundare av det människoorienterade, AI-drivna projektledningsverktyget Aria, och båda är väl etablerade strategiska leveransledare i sin egen rätt. Regelbundna lyssnare kanske minns Michael från vårt avsnitt om fördelarna med att anlita en fraktionerad projektledare.

Som grundare av Gold Strategic Delivery hjälper Michael byråer och tjänstebaserade företag att skala upp sin leverans. Han har gjort sig känd för att belysa vad som är fel med traditionella föreställningar om anställning, företagslojalitet och balans mellan arbete och fritid, samt hur den nya arbetsmodellen kan komma att se ut.

James är strategisk leverans- och förändringsledare och har arbetat med projekt- och intressenthantering i mer än ett decennium. Hans arbete fokuserar på att hjälpa organisationer att tänka om kring traditionella projektledarroller och utveckla människor till leveransledare som skapar högre värde. När AI tar över mer repetitivt arbete menar James att människor kan ägna mer tid åt att lösa problem, stärka relationer och hjälpa organisationer att hantera förändring.

När det gäller Aria är det ett människoorienterat, AI-drivet projektledningsverktyg som är särskilt utvecklat för branschen för professionella tjänster. Mer om det senare.

Michael, James, det är fantastiskt att ha er här.

Michael Gold: Fantastiskt att vara här.

James Leigh: Fantastiskt att vara här, Galen. Tack.

Michael Gold: Vilken introduktion.

Galen Low: Ja. Tack för att ni stod ut med min introduktion.

Jag tänkte: "Oj, det finns mycket att säga om er båda." Jag är verkligen glad att ha er med i programmet. Jag hoppas att jag gjorde er rättvisa där.

Michael Gold: Jag tänkte hela tiden på hur fantastisk du skulle vara som en liten fickmästare, så att man kunde ta med dig överallt.

James Leigh: Ja, ja.

Michael Gold: Du presenterade mig bättre än jag någonsin har presenterat mig själv för någon annan.

Galen Low: Jag menar, vi tar emot sponsring. Skicka en t-shirt till mig.

James Leigh: Det kan vi göra.

Galen Low: Jag älskar det. Fantastiskt. Ni vet, jag är glad att vi landade i det här ämnet. Det ligger väldigt nära till hands, särskilt för min gemenskap och mig, eftersom många av oss antingen har påverkats av uppsägningar som tillskrivs AI, eller försöker navigera i en värld där vi i praktiken ärver arbetsbördan från kollegor som har fått gå.

Låt oss börja med en något kontroversiell fråga. Just nu hävdar rubrikerna att även om AI anges som orsak till massuppsägningar använder de flesta organisationer egentligen AI som syndabock. Vissa menar att många företag utnyttjar möjligheten för att rätta till dåliga rekryteringsbeslut som fattades efter sådant som covid-19-pandemin.

Andra tror att företag helt enkelt försöker tillmötesgå kraven från sina styrelser, och att en minskning av arbetsstyrkan är det snabbaste sättet att kapa en stor del av kostnaderna i balansräkningen. Det kan vara rimligt i vissa branscher, men det finns också en mängd företag inom professionella tjänster som följer samma väg.

Så min fråga är: ur perspektivet hos företag inom professionella tjänster, är massuppsägningar en hållbar kostnadsbesparingsstrategi, eller kommer det att slå tillbaka på de organisationer som väljer den vägen?

Michael Gold: Jag menar, det är en väldigt intressant fråga. Jag tror att en av sakerna är att när man minskar personalstyrkan i de flesta branscher så minskar man helt enkelt en kostnad.

Men inom professionella tjänster minskar man i slutändan det som produkten består av. Produkten är hur man levererar, kommunicerar och arbetar med människor. Det är uppenbart en tjänstedriven bransch, och när man minskar antalet människor minskar man bokstavligen den tjänst de tillhandahåller. Därför tror jag att den långsiktiga vinsten av det alltid kommer att vara begränsad.

James Leigh: Ja, absolut. Vi hör mycket om modellen för aktieägarvärde och hur den visar sig i den moderna företagsstrukturen. Jag tror att många som tittar på uppsägningar, oavsett om de använder AI som ursäkt eller om det faktiskt är sant, ofta missar det viktiga ordet.

Det är modellen för aktieägarvärde, inte modellen för att pressa aktieägarna. Om du inte skapar värde för dina aktieägare, och om du säger upp människorna som Michael nämner – de som faktiskt utför arbetet – hur driver det värde? Du tänker väldigt kortsiktigt. Visst, balansräkningen kommer att se bra ut på fredag.

Visa mig den om en månad, visa mig den om ett kvartal. Du kommer att känna av smärtan och förmodligen behöva återanställa de människorna till en högre kostnad.

Galen Low: Jag gillar verkligen den inramningen – att man faktiskt skär bort produkten. Och den andra inramningen är också träffande: när man talar om aktieägarvärde har du rätt i att balansräkningen kan se fantastisk ut en dag, men över tid skapar det inte nödvändigtvis mer värde. Det pressar verkligen ett företag där alla har något att vinna.

Jag undrar om vi kan packa upp det lite. Vad ser ni i vissa av de organisationer där man har minskat personalstyrkan, genomfört en personalminskning eller sagt upp kanske till och med projektledare – där det ser bra ut på fredagen? Ta mig igenom perioden mellan fredagen och den tidpunkt då det börjar se dåligt ut.

Michael Gold: Jag måste säga att jag har en något annorlunda syn, som inte nödvändigtvis är att det per definition går fel när man minskar personalstyrkan. Jag tror snarare att det handlar om att acceptera det landskap vi alla lever i just nu, där AI hjälper människor att komma vidare. Därför handlar det mer om – och det kommer vi säkert in på – hur leveranskulturen, leveransansvariga och projektledare förändras, och vilka förväntningar som ställs på dig.

Om du har två konkurrerande tjänstedrivna leveransföretag och det ena sänker kostnaderna och därför kanske ser bra ut inför aktieägarna det året, medan den andra gruppen använder den extra tid som AI hjälper dem att skapa till att ge sina kunder mer service, arbeta närmare dem, ge mycket bättre kundstöd, förstå deras problem bättre och förstå den egna gruppens utbrändhet bättre, då kan du skapa en helt annan rörelse i det andra företaget.

Det första företaget kanske tjänar mer pengar det första året, men jag tror att det andra året kommer att börja ta det första företagets kunder eftersom det nu är ett mycket mer framgångsrikt tjänsteföretag. Det handlar alltså inte nödvändigtvis bara om att sänka kostnaderna, utan om skillnaden mellan att använda AI för att skapa mer värde och att använda AI för att minska kostnaderna – och hur den kortsiktiga och långsiktiga bilden ser ut.

Galen Low: Det är rimligt. Jag undrar om man i din värld, eller i det här exemplet, skulle kunna vara både företag A och företag B. Man minskar kostnaderna, men använder AI för att hjälpa människor att utvecklas i sina roller och ta bättre hand om färre kunder för att skapa mer värde.

James Leigh: Jag tror att när man ser på det med ett nedskärningsperspektiv innebär det i praktiken att samma mängd arbete fortfarande finns kvar, om man inte skalar ner företaget.

Det man i praktiken säger till de som får stanna är att de måste utföra det arbete som tidigare gjordes av många människor. Om det kan göras på ett sätt där personen aktiveras med hjälp av AI-verktyg, automatisering eller modernt tänkande kring moderna problem, kan det potentiellt vara något bra.

Det ger personen möjlighet att ha insyn i en större del av kundkontona, men då ber du dem inte längre att vara projektledare. Du ber dem att vara leveransansvariga, och jag tycker att de två rollerna är tydligt olika.

Och idén att få människor att arbeta på ett mer holistiskt sätt, med större överblick och kanske med en koppling till affärsmässighet och tillväxt, påminner nästan om de äldre producentroller vi brukade se för ett eller ett och ett halvt decennium sedan. Man var lite projektledare, lite kundansvarig och hade alla de olika delarna.

Men nu får man verktygen för att lyckas i den rollen i stället för att bara försöka klämma in allt i en arbetsvecka på 40 eller 50 timmar.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Om jag förstår dig rätt finns det alltså en traditionell och konventionell definition av en projektledare: allt vi förknippar med omfattning, tidsplan och budgethantering, men med fokus på processen.

Man kanske inte ens arbetar direkt mot kunden eller förväntas tänka på verksamheten bortom den så kallade järntriangeln. Och det du säger är att en leveransansvarig är annorlunda. Det är någon som är mer involverad i affären, arbetar mer direkt mot kunden och har större ansvar för en strategisk leverans – inte bara för att få saker gjorda och valla katter, utan för att faktiskt skapa effekt.

Det kanske innebär att bära flera hattar, och jag vet att många av mina lyssnare tänker: "Ja, jag har projektledare som jobbtitel, men jag bär faktiskt alla de hattar som James just nämnde." Det kan vara stärkande för dem att tänka: "Ja, jag gör faktiskt de här sakerna." Och jag tror att det andra ni säger är att organisationen bör stödja den utvecklingen om man vill att dessa personer ska göra mer eller formellt ansvara för att skapa det värdet – inte bara valla katter och slutföra uppgifter.

James Leigh: Ja, absolut. Jag skulle faktiskt gå lite längre. Jag tror att organisationen måste ge dem mandat att göra det. Om det är förväntningen måste det finnas både stöd och krav, och om du inte skapar rätt förutsättningar för de här personerna kommer de inte att lyckas. Jag vet att det låter självklart, men om du inte ger människor rätt verktyg, rätt utrymme och rätt miljö för att lyckas ökar risken för att de misslyckas kraftigt och exponentiellt.

Galen Low: Jag gillar verkligen den inramningen.

Michael Gold: I ganska många sådana här samtal, eller när James och jag träffas, återkommer jag hela tiden till ett nätverksevenemang vi gick på för en månad sedan. Det gjorde mig fullständigt häpen. Vi skulle lyssna på branschexperter på scenen, och eftersom samtalet var så projektlednings- och leveransfokuserat talade de om framtiden.

En kvinna sade – jag ska inte nämna hennes företag – att hon hade varit tvungen att dra sitt team, sparkande och skrikande, in i AI-revolutionen.

I linje med det James just sade är tanken att dra någon sparkande och skrikande dit det mest motsägelsefulla man kan göra. Det ger dem inget mandat. Man kan inte tvinga fram användning, och det leder vidare till vad leveransledning är. Vi arbetar nära experter inom förändringsledning.

Det är ett överlappande område. Jag tycker att förändringsledning har blivit viktigare än någonsin, och därför samarbetar vi ofta med företag inom förändringsledning. Om du vill att människor ska anamma ett nytt sätt att arbeta finns det en inlärningsprocess. Det är inte bara: "Här är verktygen. Bra, nu är du bättre."

James Leigh: Den meningen hemsöker mig. Jag minns att vi satt bredvid varandra. Hon sade det, och vi vände oss långsamt mot varandra som i en skräckfilm. Vi tänkte: "Nej. Så fungerar det inte." Alla har rätt till sin åsikt, men jag kan tryggt säga att vi inte delade den synen.

Galen Low: Det är roligt att du säger det, för jag hör det hela tiden: att man ska dra människor sparkande och skrikande. Michael, jag tycker att du har en mycket bra poäng, och min gemenskap skulle hålla med om att förändringsledning och projektledning håller på att kopplas samman.

Det finns människor som tänker: "Ja, det är jobbet – att dra människor sparkande och skrikande. Sedan når de det förlovade landet och då blir allt bra. Under tiden måste vi dra dem över öknen." Men James använde tidigare ordet aktivera, och det vill jag gå in på.

Förändringsledningsmetoden skulle med andra ord inte vara att mot deras vilja dra människor sparkande och skrikande. Den skulle innebära att ge dem mer stöd, mer utbildning om verktygen, höja deras färdigheter, omdefiniera hur deras arbete ser ut eller hjälpa dem att själva omdefiniera det. Det handlar inte om att dra dem över okänd mark och sedan säga: "När du kommer fram kommer du att älska det."

Det är som en bilresa till semesterorten: "Är vi framme än?" "Nej." "Jag vill åka hem." Man säger att de kommer att älska semesterorten när de kommer fram, och det kanske de gör eller inte. Men när man säger det högt tänker man: "Det där låter inte som en strategi."

James Leigh: Det intressanta är att projektledning och leveransledning som område och yrke har förändrats mycket på relativt kort tid. Jag tror att förändringsledning också har förändrats enormt under samma period. Om man ser tillbaka på vad förändringsledning var i slutet av 1990-talet och början av 2000-talet var det i praktiken en eufemism för uppsägningar.

Det var ett sätt att mjuka upp människor inför tanken att vissa av dem ibland skulle få sparken. Det fanns en bok – vad hette den? En bok med möss. Vem flyttade min ost?

Galen Low: Ja.

James Leigh: Den här märkliga liknelsen där man försökte vänja människor vid tanken att de helt enkelt skulle få sparken då och då, så de kunde kliva på bussen och acceptera det. Men det är inte alls vad förändringsledning är längre.

Jag tror att vissa fortfarande sitter fast i det tankesättet. Det är de som har svårt att se överlappningen – Venn-diagrammet – mellan modern förändringsledning och modern leveransledning. Om man ser på det sätt vi beskriver det, där man arbetar med individerna, får deras stöd och gör dem till aktiva deltagare i förändringsledningen, kan de bli aktiverade leveranspersoner. Allt är ett ekosystem.

Det ena existerar inte utan det andra – eller så har jag åtminstone aldrig sett det.

Michael Gold: James, minns du siffran? Det var något i stil med att 54 procent av alla förändringsprojekt misslyckas på grund av bristande användning eller något sådant.

James Leigh: Det var exakt den siffran. Du mindes den perfekt, Michael.

Det stämde precis. Jag minns att jag såg den och tänkte: "Det är en stor siffra. Den kommer att fastna i minnet." Ja.

Galen Low: Jag gillar det ni säger om förändringsledningens utveckling, och jag har sett den på nära håll. Jag arbetade tidigare på en konsultbyrå där förändringsledning var en stor fråga.

Men då handlade det mer om konsten att trycka ner något i halsen på någon. Det var bättre än: "Du kommer att bli uppsagd ibland", men inte riktigt: "Vi vill ha dig involverad i förändringen, vi vill involvera dig tidigt och vi gör det här tillsammans." Det handlade i princip om: "Hur placerar vi rätt meddelande i lunchrummet så att människor kan säga: 'Såg du inte meddelandet om att din avdelning skulle slås ihop med den andra avdelningen? Ja, beklagar.'" Det var mer strategisk internkommunikation.

Men jag gillar modellen vi arbetar med nu, eller åtminstone den vi tre delar: att vi involverar och rådgör med människor och gör dem till en del av förändringen. Det innebär förmodligen att förändringen håller bättre, men också att effekten blir skarpare.

Jag vill återkomma till ordet aktivera. Jag tror att lyssnarna börjar förstå, men ni båda har starka och ibland polariserande åsikter om arbetsstyrkan och hur arbetet bör se ut 2026 och framåt, särskilt på byråer, inom professionella tjänster och på konsultföretag. Vi har talat om strategisk leverans.

Jag har sett det i ert arbete också – formuleringen att aktivera mänsklig potential. Det är ett mer människocentrerat alternativ. Är det ett alternativ till att ersätta den mänskliga arbetsstyrkan med verktyg, eller handlar det om något mer? Är det stödet vi talar om?

Kan ni berätta vad det innebär för er att aktivera mänsklig potential och var det har haft en konkret effekt i några av de organisationer ni hjälper?

Michael Gold: James älskar det här ämnet. Du brukar alltid tala om tillgång på lika villkor, eller hur James?

James Leigh: Ja, det handlar helt och hållet om tillgång på lika villkor. Du visste vad jag skulle säga, Michael.

Det handlar om att sänka tröskeln för inträde genom att använda teknik som ett tillfälle att skapa tillgång på lika villkor. När vi spelar in den här podden befinner vi oss i ett tekniskt tillgångsläge som saknar motstycke i mänsklighetens historia. Vi kommer säkert tillbaka till det senare när vi talar om det arbete Michael och jag har gjort, men vi har kunnat arbeta med projekt som vi inte ens hade möjlighet att komma åt för ett år sedan.

Genom sådant som promptning, kreativ kodning och den förverkligande kraft som kan komma ur de möjligheterna kan vi nu delta på en helt ny arena. Det är så frigörande och fantastiskt. Det är den övergripande bilden av aktivering och tillgång på lika villkor.

När vi försöker göra det i praktiken handlar det om samtyckande ögonblick och om att arbeta med individer. Det handlar om att placera människor i den position där de har störst sannolikhet att vara aktivt framstående – för att använda en idrottslig liknelse.

Om någon i ditt leveransteam har en särskild kompetens som är värdefull för organisationen kan du aktivera personen genom att placera honom eller henne i den positionen, stödja erfarenheten med teknik när det är lämpligt och inte bara använda teknik för teknikens skull. Då får du lojalitet, entusiasm och avkastning från personen, samtidigt som personen får en fantastisk arbetsupplevelse.

De kommer att vilja stanna. Vi vet alla att rekrytering är en av de dyraste sakerna man kan göra, så det är viktigt att behålla människor. Om du sedan har ett nätverk av leveranspersoner inom organisationen eller i din lösa sammanslutning, där alla placeras i rätt positioner, får du snabbt en nätverkseffekt.

De lyfter varandra. Varför skulle du vilja att alla leveranspersoner gör exakt samma sak? Utnyttja de små skillnaderna där människor är unikt olika och gör det till en styrka, inte ett fel. Det är vad jag menar med aktivering. Det handlar om att medvetet fatta dessa beslut och få dem att fungera för alla berörda.

Det är ungefär motsatsen till ett nollsummespel, antar jag. Jag vet inte riktigt vad det kallas.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Jag gillar tanken på att fylla i de luckor som finns i en position där någon annars skulle kunna skapa värde.

Det fick mig faktiskt att tänka på den agrara revolutionen. Före jordbruket var man tvungen att vara bra på allt. I dag ser vi något liknande i platsannonser för projektledar- och leveransroller: man måste kunna göra allt, ha alla kvalifikationer och uppfylla alla krav.

Människor i min gemenskap som söker jobb just nu tycker att det är skrämmande. De säger: "Jag saknar tre av de här sakerna. Tycker du att jag ändå ska söka?" Den allmänna vägledningen är att de ska argumentera för sig själva.

Det är inte som att gå från projektledning till att bli cirkusartist utan några kvalifikationer. Det finns områden där vi kan fylla i luckor. Om jag tolkar det ni säger rätt är jobbtitlar också begränsande.

Även det vi ser som en roll eller position i ett team är egentligen en kompromiss. Alla måste göra samma saker. Nu kan vi i stället säga: "Den här personen är väldigt bra på något som skiljer sig från alla andra i teamet." Om personen är svag på andra områden, eller om det finns områden där vi kan hjälpa personen att utvecklas, är det där vi bör fokusera verktyg, utbildning, teknik och personens position i organisationen så att det faktiskt skapar mycket värde.

Michael Gold: Ja, och jag tror att det stoppar något som historiskt kanske har varit så att man formas av den person man råkar sitta bredvid. Jag hade turen att sitta bredvid fantastiska leveransansvariga, och en stor del av min karriär formades av den personen.

När vi återkommer till tillgång på lika villkor handlar det om att göra detta mer till en utjämnande faktor. Tidigare kunde det vara: "Råkade du sitta bredvid någon som kunde förklara hemligheten bakom att vara en bra leveransansvarig?" Nu har du någon du faktiskt kan få tillgång till.

När företag blir mer vana vid detta finns det en skillnad mellan att tala med Claude eller ChatGPT generellt och att företag skapar egna interna språkmodellarkiv. När jag ber om återkoppling får jag då återkoppling utifrån företagets kultur, inte från en generell språkmodell.

Plötsligt har alla en senior chef bredvid sig som de kan fråga och som kan hjälpa dem att sprida kunskapen i företaget, i stället för att bara vara beroende av vem de råkar sitta bredvid.

Galen Low: Jag älskar det, eftersom det har varit så viktigt i min karriär. Jag satt i en arbetsgrupp bredvid seniora chefer av ren slump. Jag hade egentligen ingen särskild anledning att vara där, men tack vare ett öppet kontorslandskap hörde jag alla samtal.

Alla behandlar sin språkmodell som en väldigt självsäker praktikant, en besserwisser till praktikant. Men jag vet inte om alla har tänkt på att den kan fungera som någon som är utmärkt på ett område där man själv försöker bli bättre eller har en lucka.

Michael Gold: Alla är inte självsäkra heller. Socialt kapital är ett sätt att ta sig fram i affärslivet, och jag säger inte att det är en färdighet man inte bör lära sig. Men det fanns tillfällen i min karriär då jag fick tillgång till information eftersom jag var självsäker och kunde gå in i vissa rum och ha de samtalen.

Det finns människor som kanske behövde längre tid för att nå samma punkt i karriären som jag. De skulle kunna använda en språkmodell för att lära sig mer i en social miljö där de känner sig bekväma med att ställa frågor, tills de känner sig säkrare och kan ta upp det i en större grupp.

Det finns olika sätt att utbilda människor som behöver lite mer stöd än andra, och man kan ge dem den tiden och friheten.

Galen Low: Det tycker jag är riktigt intressant. På ytan tänker jag att tillgång på lika villkor innebär att alla får samma verktyg som kan hjälpa dem att utvecklas.

Men jag gillar verkligen inramningen att det skapar en annan kanal som vissa kan känna sig mer bekväma med. Om man inte är den typ av person som bara går in på ett kontor och säger: "Ge mig svaret på den här frågan", har man ändå möjlighet att ställa frågan på ett sätt som passar ens arbetsstil.

Jag undrar om vi kan gå igenom ett exempel. Vi har talat om kostnadsbesparingar, massuppsägningar och att aktivera människor, förändringsledning och nya roller som kanske inte finns i dag. För dem som lyssnar – personer som driver en byrå eller ett företag inom professionella tjänster, eller leder ett team i det sammanhanget – kan vi gå igenom hur det ser ut i praktiken att aktivera mänsklig potential?

James Leigh: Det viktiga är att det är arbetsgivarens ansvar. Om vi talar om en person som är mycket organiserad och bra på att hålla flödet igång, men som kanske inte är lika stark i kundrelationer, handlar det inte om att individen ska aktivera sig själv. Det handlar om att arbetsgivaren eller den som ansvarar för avtalet arbetar med individen för att aktivera honom eller henne.

Tyngdpunkten och ansvaret ligger hos personen i ledarposition. Därför talar vi om tillgång på lika villkor snarare än likvärdig tillgång. Likvärdig tillgång skulle säga: "Ni får alla samma ChatGPT-licens, samma dator och samma verktyg. Lös det." Det är precis den sparkande och skrikande-metoden.

Tillgång på lika villkor handlar om att skapa differentierade processer som gör det möjligt för individen att vara framstående, både som individ och som del av ett team, en leverans eller en implementering.

Det är arbetsgivarens, leveransledarens eller makthavarens ansvar att göra det möjligt tillsammans med personen. Det är inte enkelt, men det är så det fungerar. Vi arbetar med organisationer som är öppna för det tankesättet och hjälper ledare som vill gå den vägen men inte vet hur de ska ta stegen.

Ibland behöver de bara ett mandat att göra det. Ibland kan externa konsulter hjälpa till att aktivera människor och absorbera en del av den friktion som uppstår.

Michael Gold: Jag håller med. Något annat vi inte har berört är vad AI faktiskt gör för personer som främst är processinriktade och kanske inte är bäst på kundkontakt. Det finns fortfarande en skillnad mellan att använda AI till administration och att låta AI skapa en projektplan.

Det finns fortfarande en plats för den processdrivna personen som kan upptäcka saker i rummet, förstå trender och mönster ur kundens perspektiv. AI kan fortfarande inte läsa av rummet.

Det handlar inte nödvändigtvis om kommunikationsförmåga med kunden. Om du är processdriven bör du ändå förstå vad som händer när en kund är sen och vilka nästa steg är för att få något tillbaka på rätt spår.

AI finns fortfarande bara i datorn. Den märker inte att någon är sjuk eller bara arbetar till hälften, eller att kunden plötsligt behöver en version som inte fanns i den ursprungliga planen. Processinriktade människor kan fortfarande hitta lösningar i den verkliga världen, medan AI kanske kan ge dig ett formaterat schema men inte verkligheten kring vad du sedan ska göra med det.

Galen Low: Jag gillar det, eftersom det handlar om instinkt och sammanhang, om den mänskliga nyans vi kan uppfatta. AI är fantastiskt, men det kan fysiskt inte läsa av rummet.

Det betyder inte att man måste vara den stereotypiskt självsäkra extroverta personen som är bra med människor och en utmärkt talare. Det handlar bara om att kunna uppmärksamma saker och säga ifrån på det sätt som fungerar för en själv.

Som ledare behöver man först förstå var teamet är starkt innan man tar kalkylbladet med alla ersättningsnivåer och drar en slumpmässig linje. Kanske är Jerome väldigt bra på att upptäcka risker och läsa av rummet. Det är en viktig del av jobbet, även om det sällan är en hel roll.

Man kan ge Jerome verktyg och utbildning för att utvecklas på andra områden, i stället för att bara ge tillgång till språkmodeller och säga: "Gå och bli bättre." Det handlar om att bygga stöd runt personen och fråga: "Hur kan jag aktivera dig?"

James Leigh: Jag skulle ta det i två riktningar. Först måste man snabbt tänka bortom jobbtitlar och bryta ner dem i funktioner.

Utgå från ett projekt, en leverans eller ett företag och fråga: "Vilka funktioner behöver vi för att lyckas?" Kartlägg dem och koppla sedan funktionerna till de personer som har rätt färdigheter. Du kan kalla mig projektledare eller vad som helst – jag bryr mig inte. Jag är mer intresserad av resultat än prestationer.

Om Jerome tidigare kallades projektledare och gjorde projektledningsarbete kan man i stället se honom som en nod med funktioner som är kopplade till framgång. Jerome kanske är fantastisk på att skriva ärenden. Utvecklare invänder aldrig mot dem, kunder förstår dem och de fungerar på transparenta tavlor.

Då kan Jerome göra detta i 15 projekt i stället för att vara fast i ett projekt där han gör en sak briljant men inte använder sina andra styrkor. När man skiljer jobbtitel från funktion kan Jerome göra det han är bäst på, och tekniken kan hjälpa till att skapa rätt förutsättningar.

För att göra detta behöver man en sanningsenlig och realistisk utgångspunkt. Kartläggning är avgörande. Man måste förstå var organisationen verkligen befinner sig när det gäller människor, processer, kunder och försäljning. Ingen är en perfekt berättare av sin egen organisation.

När utgångspunkten är klar kan man börja bygga en framgångsmatris kring funktionerna. Den är inte linjär. Man måste omvärdera den, kontrollera om funktionerna fungerar och om de är korrekt kopplade, samt bedöma avkastningen på dem. Precis som alla projektledare måste man hela tiden iterera i verkligheten och reagera på det som händer.

Galen Low: Det här är mycket större än jag trodde när jag kom in i samtalet. Vi talar inte bara om organisationsdesign, utan om att bygga om organisationen från grunden.

Hur minimerar man friktion och störningar för medarbetare som säger: "I går var jag projektledare, nu är jag leveransansvarig och nu säger ni att jag ska skriva ärenden i 15 projekt?" Vad skapar stabilitet för personalen så att iterationerna kan ske?

James Leigh: Det viktiga är att du sade "berätta för dem". Du berättar inte för dem – du arbetar med dem. Det handlar om samtycke.

Michael Gold: Jag tänkte också återkomma till förändringsledning.

James Leigh: Exakt.

Galen Low: Där har vi det.

Michael Gold: Man gör allt på det sätt som man skulle vilja arbeta med andra kunder, men man gör det med sig själv.

Ett internt projekt och ett externt projekt skiljer sig inte åt. God planering innebär inte att saker aldrig förändras. Saker utvecklas över tid. Men om de förändras varje vecka eller varje månad har något gått fel i planeringen, vilket på den här skalan sannolikt betyder att något gått fel i förändringsledningen – eller att det inte har funnits någon förändringsledning alls.

Galen Low: Det handlar alltså inte om att tala om för människor att förändringen sker. Det skulle uppenbart vara störande. Det handlar om iterationer som bygger på varandra, inte om att ledningen hela tiden ändrar riktning.

Man kan ha en väg och en plan, även om man inte vet exakt vilken rutt man tar. Då går man igenom den tillsammans. Om någon upptäcker att han eller hon är mycket bra på att skriva ärenden kan det ingå i rollen. Det är ett samtal, inte en diktat.

Michael Gold: Personen kan också lämna på eget initiativ. Då har du inte längre den duktiga ärendeskrivaren, och när du rekryterar kanske du anställer någon med en annan kompetens. Det betyder inte att planen har ändrats, utan att teamets sammansättning har förändrats.

För att använda en fotbollsanalogi: Arsenal har under Arteta haft en konsekvent riktning och utvecklats över tid, även om spelarna har förändrats. Tottenham verkar däremot hela tiden byta riktning. Poängen är att konsekvens inte betyder att planen aldrig får förändras.

Det handlar om en övergripande vision och regelbundna avstämningar – varje kvartal, halvår eller år. Är vi på rätt väg? Är detta fortfarande rimligt? Nya innovationer, tekniska förändringar, personer som lämnar och förändrade kunder innebär att saker förändras. Det är ännu större anledning att fortsätta med förändringsledning och ha dessa samtal.

Galen Low: Jag gillar fotbollsanalogin. Det finns tydliga positioner, men inget lag har exakt samma sammansättning. Människor har positioner, men de placeras inte i en låda. De kan göra mer än en enda sak.

Vi gör redan något liknande när vi rekryterar. Vi kanske söker en projektledare, affärsanalytiker eller UX-designer, men vi använder inte bara en mall. Vi letar efter rätt kombination. Kanske behöver vi någon som är utmärkt på att skriva ärenden, även om det inte står i arbetsbeskrivningen.

Jobbtiteln är en kompromiss, och rekrytering är också en kompromiss. När man fokuserar på den individuella nyansen kan man hitta de mänskliga färdigheter som faktiskt behövs.

Om vi går tillbaka till kostnadsbesparingar och massuppsägningar – vilka nackdelar finns det med det här mer mänskliga tillvägagångssättet? Om någon står under press att minska teamet med 30 procent, vad måste organisationen vara beredd att bära för att se värdet i den här modellen?

Michael Gold: Det kräver tid, ansträngning och sannolikt pengar. På papperet låter det dåligt: mer tid, mer ansträngning och högre kostnader. Men det gäller bara om du tittar på de kommande tre månaderna.

En uppsägning syns omedelbart, medan det vi talar om börjar ge resultat efter sex till tolv månader. Det handlar om skillnaden mellan ett kortsiktigt och ett långsiktigt perspektiv.

Det finns situationer där människor måste fatta beslut för att klara nästa månad. Men större organisationer kan ofta investera i sin personal i stället för att säga upp människor. De måste förstå att pengar, tid och ansträngning krävs samtidigt.

Många företag lägger tid och pengar på det men inte tillräcklig ansträngning. Sedan säger de: "Här är verktygen, ge det sex månader." När det inte fungerar säger de: "Då säger vi upp alla." Man måste göra alla tre delarna tillsammans.

James Leigh: Om du inte tänker göra det ordentligt kan du lika gärna säga upp 30 procent av arbetsstyrkan, eftersom det är där du kommer att hamna.

Det här är inte för alla och organisationer måste fatta svåra beslut. Men om du inte går igenom processen med självreflektion, iteration, engagemang och aktivering kan du lika gärna dra ur kontakten. Jag förespråkar inte det, men om det ändå är dit du kommer om sex månader är det snabbare och billigare.

Det finns verklig marginal i det längre perspektivet. Om du ligger 30 procent efter kan du antingen minska 30 procent eller växa 30 procent. Om du minskar teamet lägger du samma mängd arbete på färre människor. De riskerar att lämna, bli missnöjda och drabbas av utbrändhet.

Personer som inte blir uppsagda löper dessutom större risk att själva sluta inom ett år efter att kollegor har sagts upp, eftersom det skapar instabilitet. Då måste du ersätta dem, vilket innebär dolda rekryteringskostnader.

Om du dessutom köper dyra verktyg utan att tänka igenom hur de ska användas blir det ännu dyrare. Kostnaden för professionella licenser för vissa språkmodeller kommer sannolikt att öka. Med den andra metoden tar du tid och ansträngning, skapar en struktur och genomför resan tillsammans med människorna. Jag garanterar att det blir en lyckligare arbetsplats där människor är mer engagerade – och aktiverade.

Galen Low: Jag älskar det. För personer som sitter i mitten av organisationen och kanske inte deltar i styrelserummets diskussioner, hur kan man formulera ett tydligt argument för att förstärka och aktivera sitt team i stället för att säga upp det?

Michael Gold: Det är inte ett enkelt hissargument. De som fattar besluten förstår avkastning på investeringar. Därför måste man bygga ett verkligt affärsunderlag.

Man bör inte fatta enorma beslut på en gång eller plötsligt förlita sig på något som ännu inte har testats som en verklig ersättning. Sex månader innan en stor uppsägning borde någon ha sagt: "Ska vi prova detta? Vad innebär det att aktivera teamet? Ge oss en liten budget. Låt en del av personalen testa detta och jämför med resten. Låt oss följa resultatet i stället för att fatta ett drastiskt beslut."

Det känns ofta som att människor söker den snabbaste lösningen: "Om jag säger upp dem har vi mer pengar." Men hur fortsätter man att tjäna pengar? Det är den viktiga frågan. Att man hamnar i ett läge där tusentals personer måste sägas upp tyder ofta på dålig planering. Ibland säger man upp tusentals och återanställer sedan flera tusen efter sex månader. Det är svårt att förstå.

James Leigh: Det handlar om att arbeta med eftertanke, avsikt och omsorg. Ett enkelt sätt är att göra en kartläggning. Skaffa verklig information. Arbeta med riktiga projekt, riktiga människor och verklig effekt. Modellera siffrorna och fråga: "Hur ser bra ut? Hur tar vi detta vidare?"

Om du går till din chef och säger: "Jag vill tänka om kring jobbtitlar och bygga om allt", kommer de kanske att undra vad du talar om. Börja i stället med siffror, arbeta med människorna och var förespråkare för din idé. Var också öppen för att idén behöver utvecklas.

Förankra det i verkligheten. Människor tycker om konkreta siffror. Det kanske inte är särskilt glamoröst att ta fram kalkylbladen, men det ger den kraft som behövs för att börja genomföra förändring.

Galen Low: Jag gillar det. Om du har någon tidsmarginal alls och om företaget har lite syre kvar i tanken, använd det till kartläggning och analys. Det finns många dolda kostnader, risker och osäkerheter i ett snabbt beslut att minska personalstyrkan.

Michael Gold: Och i kartläggningen ska man använda förändringsledning och tala med människorna på golvet. Det finns så mycket outnyttjad kunskap hos dem. De kan säga: "Vi måste alltid göra X, och det är otroligt ineffektivt." Sedan frågar man varför, och svaret är kanske: "Bill, som slutade för två år sedan, sade att det var så vi skulle göra."

Det måste finnas enormt mycket information inom ett företag med 10 000 personer. Frågan är om man verkligen har utnyttjat den resursen, eller om någon bara sitter i ett rum och säger att människorna inte tjänar tillräckligt med pengar och är ineffektiva.

Galen Low: Jag älskar det. Det finns förmodligen mer optimering att hitta i nästan alla organisationer.

Michael Gold: Hundra procent.

Galen Low: James och Michael, tack så mycket för att ni tog er tid i dag. Jag har haft väldigt roligt och lärt mig mycket. Det har varit uppfriskande att ha ett optimistiskt samtal om vad vi kan göra som arbetsstyrka – inte bara som företagsägare eller anställda, utan som arbetsstyrka i allmänhet.

Finns det en väg där vi får göra mer av det vi är bra på och dessutom tycker om att göra, och där det är ekonomiskt hållbart? För dem som vill veta mer om allt vi har talat om, var kan de läsa mer om er?

Michael Gold: När detta publiceras bör ariaplatform.app vara live.

Det är vårt nya verktyg för professionella tjänster, en av de första AI-infödda versionerna av den typen. Som alla förhoppningsvis har förstått är vi starka förespråkare för människan i loopen. Verktyget hjälper till att ta bort mycket administration, men fokuserar fortfarande på att du är involverad i alla beslut som fattas.

Vi har också ett ambassadörsnätverk för personer som vill arbeta med oss och hjälpa till att forma färdplanen. Jag driver dessutom Gold Strategic Delivery, där vi hjälper företag att implementera liknande verktyg.

Jag är partisk, men inte låst vid en enda lösning. Jag presenterar alltid flera idéer för kunder, inte bara Aria, och är transparent med min relation till Aria. Det är kunden som fattar beslutet.

James Leigh: Ni hittar oss båda på LinkedIn. Vi publicerar mycket, så sök på Aria eller våra namn. Vi har också ett ambassadörsprogram kring Aria som vi har väldigt roligt med. Många operativa personer, leveranspersoner och strateger hjälper oss att forma projektets framtid.

Det är i princip den här poddens målgrupp. Om du vill veta mer kan du hitta mig på LinkedIn och skicka ett meddelande. Vi pratar gärna.

Galen Low: Jag inkluderar alla länkar i programanteckningarna för dem som tittar och lyssnar. Jag har använt en tidig version av Aria, och jag tycker verkligen att den följer den här filosofin.

Det kändes inte som att verktyget försökte ersätta mig eller ta över min hjärna. Det fanns där för att stödja mig inom områden där jag kanske inte är särskilt stark. Jag gillar verkligen att ni har byggt in det i själva programvaran.

Tack igen för att ni kom till programmet.

Michael Gold: Tack för att du bjöd in oss.

Galen Low: Det var allt för dagens avsnitt av podden Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet kan du prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsmodeller kan du skapa ett kostnadsfritt konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.