Vad som verkligen krävs för att bygga AI för myndigheter

Galen Low: Om ditt företag vill landa projekt med myndigheter eftersom det tror att myndighetsteam består av hjälplösa byråkrater som bara väntar på att bli lurade på sina budgetar, kan ni lika gärna låta bli. I moderna myndigheter har ett nytt paradigm vuxit fram, där några av de mest begåvade och insiktsfulla innovatörerna har gått från den privata sektorn för att driva visionära, uppdragsstyrda initiativ som förbättrar livet för deras medborgare.

I detta nya paradigm är ansvarsskyldighet och transparens av största vikt, möjligheten att granska och spåra arbetet är obligatorisk och toleransen för svågerpolitik är noll. För att reda ut hur man blir en framgångsrik myndighetssamarbetspartner i AI-eran har jag bjudit in en specialist på agil leverans som började inom offentlig sektor, gick vidare till stor konsultverksamhet och sedan återvände till offentlig sektor för att införa intelligenta leveranskedjor som räddar liv.

Tillsammans ska vi skingra myter om myndighetsteam och konsulter, diskutera hur AI och AI-drivna professionella tjänster påverkar myndigheters upphandlingsprocesser och bryta ner de beteenden och tankesätt som projektteam behöver förkroppsliga för att vara bra samarbetspartner till myndigheter. Hoppas att du uppskattar avsnittet.

Välkommen till Digital Project Manager Podcast – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, framväxande trender, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektfronten.

Oavsett om du styr omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du hamnat rätt. Och om du har uppskattat det du har hört från oss på sistone får du gärna följa oss där du lyssnar eller tittar, och kanske även lämna en recension. Då sätter vi igång.

Med mig i dag har jag William Moroz, en ledare inom digital leverans med mer än tjugofem års erfarenhet av att leda komplexa, verksamhetskritiska teknikinitiativ inom offentlig sektor, telekommunikation och finansiella tjänster. Återkommande lyssnare kanske minns William från vårt samtal om den intelligenta leveranskedja som hans team byggde för att stödja Kanadas utrullning av covid-19-vaccin.

Det initiativet förde samman myndighetsteam, teknikpartner, logistikleverantörer och aktörer inom folkhälsan för att transportera livräddande förnödenheter över hela landet med större insyn, integritet och kontroll. I dag hjälper William till att tillämpa den uppdragsdrivna, AI-baserade leveransmodellen på andra delar av Kanadas federala förvaltning genom samarbete med andra internationella regeringar och med hjälp av några av världens främsta konsultföretag.

William, välkommen tillbaka till programmet.

William Moroz: Trevligt att vara här, Galen.

Galen Low: Jag är så glad att du är tillbaka, eftersom jag alltid tycker om att ha dig här, framför allt för att vi får fördjupa oss i alla möjliga olika områden. Vi kan prata om teknik, affärer och projektledning. Vi kommer båda från konsultvärlden, så vi kan alltid prata om upphandling och försäljning.

Jag tror att vi kan ha ett riktigt mångfacetterat samtal i ett enda kärnfullt avsnitt, och jag tror verkligen att vi kan gå dit vinden för oss. Men jag tog fram en liten färdplan som vi kan försöka följa – eller inte följa, beroende på vart vi vill gå. Först ville jag utforska hur ett storskaligt myndighetsprojekt går från idé till prioritering, särskilt nu när AI ingår i de lösningar som föreslås.

Sedan vill jag prata om hur organisationer i den privata sektorn kan bli betrodda strategiska partner för myndighetskunder, vilka beteenden och missuppfattningar de behöver lämna bakom sig och vilka etiska överväganden och styrningsfrågor de behöver stärka. Slutligen vill jag gärna prata om hur framtiden kan se ut för samarbete mellan myndigheter och privat sektor och om vi någonsin kommer att hitta rätt balans mellan snabbhet och försiktiga överväganden.

Hur låter det?

William Moroz: Det låter bra. Allt är bra, för det är precis det som händer. Det är ett mångfacetterat paradigm som förändras. Varje dag är en ny dag. Så när man pratar om att byta riktning och vara agil bokar jag inte längre möten i kalendern, för det är som att… den kommer alltid att vara blå, eller hur?

Det är som – ja, man får ta det som det kommer.

Galen Low: Saker förändras för snabbt för Outlook.

William Moroz: Alldeles för snabbt. Jag börjar med att säga att det förekommer mycket AI-hallucinationer. Hur vet vi att AI faktiskt ger oss rätt information? Går den att granska? När jag säger granska menar jag verkligen att kunna följa den tillbaka till det vi vill uppnå, inte bara undvika uppfattningen att vi är lata.

Man borde redan veta. Men AI ger oss faktiskt ett extra lager och större trygghet att kunna fatta rätt beslut utifrån de data vi tittar på. Jag börjar där, eftersom det vi gör inom Kanadas regering är något jag arbetar med som senior rådgivare.

Vi har väldigt många mycket smarta människor. Den stereotypa föreställningen om den offentligt anställda är helt felaktig. Det är inte alls så. Vi har många mycket smarta människor som är välutbildade. De finns ute på fältet och ser att vi har mycket verkliga problem som behöver uppmärksammas och hanteras på rätt sätt.

Vi samlar verksamhet och teknik och frågar: vilka är problemen? Vilket värde skapar detta? Vad är värdet och nyttan? Naturligtvis handlar det om service och om att få jobbet gjort. Det finns ingen avkastning på investeringen ur ett rent ekonomiskt perspektiv.

Jag generaliserar, men avkastningen handlar om servicenivån och den offentliga servicen till alla kanadensare.

Det som tidigare var att gå ut med en anbudsförfrågan, samla ihop krav, samarbeta med våra upphandlingskollegor och sedan låta ett företag leverera en lösning som ett slags totalentreprenad håller nu på att förändras. Vi behöver fler händer, fler ben och fler personer på plats, medan vi själva står för projektledningen och styrningen.

Vi vet vad som ska göras och hur det ska göras. Det finns många intelligenta människor och mycket engagemang för att få jobbet gjort, men vi behöver fler händer och fler personer på plats. På ett definierat sätt kan vi inte bara anställa heltidsresurser för program som jag skulle betrakta som kort- eller medellånga.

När programmet väl är på plats har den offentliga förvaltningen och de offentligt anställda en skyldighet att säkerställa att varje spenderad dollar – skattebetalarnas pengar – används på rätt sätt och av rätt skäl.

Det har bidragit till paradigmskiftet: vi ska utnyttja kompetensen hos de resurser vi redan har för att sedan kunna vägleda och styra ett konsultföretag eller en tjänsteleverantör genom en upphandlingsprocess som gör det möjligt för oss att få jobbet gjort under vår ledning. Vi säkerställer att projektet lyckas, med kontroll över tidsplaner, prioriteringar, arbetssätt, intjänat värde och alla andra rätta delar för att minska återstående arbete.

Det handlar om ett agilt sätt att utveckla och lansera, men också om kommunikation. I slutändan handlar det om att få jobbet gjort med rätt människor och rätt samarbetspartner. Jag kan inte använda ordet partner, eftersom Kanadas regering inte ingår partnerskap med någon. Vi har många samarbetspartner som vi väljer genom en rättvis anbudsprocess av rätt skäl.

Det handlar inte bara om pris, utan om vem som kan få jobbet gjort, hur väl de kan göra det och vilken expertis de tar med sig för att hjälpa oss att göra skillnad för alla kanadensare.

Galen Low: Jag tycker om det. Det är en väldigt bra sammanfattning. Jag undrar om vi kan zooma ut lite. Jag vill ställa en något spetsig och kontroversiell fråga. Vi pratar om stereotyper. Regeringar har rykte om sig att vara långsamma, byråkratiska, föråldrade och oinformerade.

Samtidigt har stora konsultföretag rykte om sig att vara dyra, låsa fast sina kunder och vara bättre på att presentera i PowerPoint än på att faktiskt skapa effekt. Du har själv arbetat i båda sammanhangen och sett båda sidorna samarbeta.

Min fråga är därför: Är myndigheters samarbeten med stora konsultföretag bara en cirkulär kulturkrock som är utformad för att slösa bort skattebetalarnas pengar? Eller är det bara stereotyper som döljer några av de framgångar som dessa samarbeten har lett till?

William Moroz: Jag måste ta ett djupt andetag inför den frågan, Galen.

Tidigare pratade jag om paradigmskiftet. Det gammaldags sättet, den gamla skolan och den så kallade svågerpolitiken har lett till många exempel som har hamnat i offentligheten, och det är inte längre acceptabelt. Jag tänker inte nämna några namn, men det är offentligt. Alla kan söka och se att hundratals miljoner dollar har tilldelats vissa företag, och människor frågar varför och vilken nytta som kom ut av relationerna.

När detta exponeras offentligt och frågorna i högre grad riktas mot att förstå drivkraften bakom nyttan, blir paradigmskiftet synligt. Det gör oss klokare i våra beslut och driver oss att bli mer intelligenta i våra program och kommande projekt. Jag skulle också säga mer innovativa i hur vi utformar upphandlingsrelationer med leverantörer, särskilt konsultleverantörer, när det handlar om professionella tjänster.

Jag skiljer på det konkreta och det abstrakta. Köper man en fysisk produkt är den konkret. Man ser den, specificerar den och köper den. När man köper professionella tjänster köper man immateriella rättigheter, kreativitet, kunskap och kompetens. Kreativitet kan betyda olika saker för olika personer.

Fokus ligger därför på att synliggöra en idé eller innovation genom min eller mitt teams kreativitet. När det är den lösning vi har validerat som rätt riktning behöver den stöd i form av personer och resurser för att göras allmänt tillgänglig.

Paradigmskiftet innebär att vi inte längre bara säger: "Här är en totalentreprenad, ge mig lösningen och leverera den." I stället blir processen mer kontrollerbar, mer underhållbar och mindre riskfylld. Då kan vi framgångsrikt leverera en lösning som svarar på den utmaning eller det problem som ligger framför oss.

Det handlar om ansvarsskyldighet och om att vilja göra skillnad. Ansvarsskyldigheten ligger inte nödvändigtvis hos företaget som har tilldelats avtalet. Den ligger nu också hos den individ som har möjliggjort avtalet, vilket återför ansvaret till den offentliga förvaltningen. Jag är själv offentligt anställd inom Kanadas regering.

Galen Low: Där har vi det. Jag tycker om uttrycket paradigmskifte. Jag tycker också om uttrycket immateriella rättigheter, och du tar upp en viktig poäng. Det finns immateriella saker, särskilt i AI-projekt, som kunskapen om hur man bygger AI-infrastruktur, AI-drivna system och lösningar.

Det finns mycket kreativitet, innovation, kunskap och kompetens där. Ibland leder det till ett konkret resultat och ibland inte. Det jag verkligen gillar är tanken på ett paradigmskifte där detta blir erkänt.

För alla skattebetalare som lyssnar innebär det en trygghet att förstå att den kanadensiska regeringen, och sannolikt även andra regeringar, verkligen behöver stärka ansvarsskyldigheten och spårbarheten för värdet i samarbeten med den privata sektorn. Då kan man dra en linje mellan investerade skattepengar och realiserat värde, inte bara mellan arbetade timmar och levererade PowerPoint-presentationer.

Det är inte lika enkelt som att fråga om vi fick ubåtarna eller inte. Men det finns intern granskning inom regeringen för att säkerställa att pengarna används väl och att det avsedda värdet uppnås, samtidigt som man motverkar det som kan uppfattas som svågerpolitik eller favorisering inom leverantörsekosystemet.

Jag tror att många blir lugnade av att höra det, särskilt när vi går in i en värld av AI-drivna lösningar. Hur vet man ens tillräckligt för att köpa de tjänster som behövs för att utveckla en lösning som man kanske ännu inte vet vad den är? Det finns mycket förtroende och mycket immateriellt värde där.

Men jag håller med dig. Det sker en förändring i hur dessa uppdrag betraktas. Det handlar inte längre bara om en svart låda där skattepengar går in i ena änden och kanske inget synligt kommer ut i den andra.

William Moroz: Människor går med i offentlig sektor av rätt skäl: för att göra skillnad och tjäna alla kanadensare. De vill säkerställa att rätt beslut fattas av rätt skäl och att prioriteringar görs av rätt skäl.

Utifrån kan det alltid finnas åsikter, kritik och olika agendor som kanske påverkar bilden. Men inom vår sfär finns många kontroller och motvikter. Det är inte byråkrati. Det är ett sätt att säkerställa att rätt saker görs av rätt skäl och att processen tål granskning.

När ett anbud tilldelas ett konsultföretag ska det vara av rätt skäl och kunna tåla granskning. Tiderna när man kunde gynna vänner och bekanta i en miljö för professionella tjänster är över. Det finns flera kontrollnivåer, och även ensamleverantörsupphandlingar granskas.

Man måste kunna visa att man har undersökt flera alternativ. Det handlar inte om en direkt relation till någon man står nära eller har vuxit upp med. Sådana berättelser blir offentliga och leder till att personer måste förklara varför något gick till på ett visst sätt. Det är inte en position man vill hamna i.

Jag skulle säga att branschen och kulturen inte längre tillåter detta.

Galen Low: Ja, toleransen är mycket lägre.

Jag vill gå in på en del av upphandlingen, men också vända på perspektivet. Jag sa tidigare att regeringen har en stereotyp bild av att vara gammalmodig och efter sin tid.

Men människorna som går in i offentlig sektor för att göra skillnad är inte den stereotypa bilden av personer som ligger efter, flyttar runt papper och väntar på pensionen. Kanadas federala regering är full av mycket begåvade, engagerade och innovativa människor som driver utvecklingen framåt – inte bara när det gäller granskning och ansvar i upphandlingen, utan också teknik och innovation.

Du sa tidigare att visionen redan finns när det gäller vad en regering behöver göra. Den hjälp som behövs handlar inte om att skapa visionen, utan om att genomföra den, med myndighetsteamet i rollen som projekt- eller programledare som övervakar ett team av ytterligare begåvade personer som kan förverkliga visionen.

William Moroz: Vi driver i hög grad visionen och tittar på innovativa sätt att säkerställa genomförandet av rätt skäl och till gagn för Kanada. Vi driver visionen, men vi är också ansvariga för att visionen lyckas och levereras.

För mig är det, utifrån mina erfarenheter under de senaste åren, själva paradigmskiftet. Toleransen är mycket lägre för att säkerställa att rätt företag väljs av rätt skäl genom en process som förstärker sannolikheten för det önskade resultatet.

Galen Low: Jag undrar om vi kan gå igenom den processen, kanske upphandlingsprocessen, och sedan prata om vad som gör en bra samarbetspartner till myndigheter i dag. Organisationer som försöker samarbeta med myndigheter men bär på de här missuppfattningarna och stereotyperna kommer förmodligen inte att lyckas.

Förra gången du var med avslutade du ett myndighetsprogram som skapade en intelligent leveranskedja på bara några månader och räddade liv genom att samordna leveransen av vaccin under covid-19-pandemin.

I dag startar du nya projekt med den kanadensiska regeringen som är lika omvälvande, men med en annan typ av press än den som fanns inom ramen för lagen om katastrofinsatser. Hur ser processen ut för att få ett stort projekt från någons idé till den federala regeringens lista över högst prioriterade initiativ och vidare ut i en upphandling till möjliga samarbetspartner i den privata sektorn?

Och är processen annorlunda nu när AI är involverat?

William Moroz: Jag arbetar inte med det som kallas PSPC och är inte upphandlingsansvarig. Jag är inte kvalificerad att prata om myndigheters upphandlingsprocesser i detalj. Men jag kan säga att det handlar om samarbete.

Vi involverar ofta branschen. Det kan ske genom en begäran om information. Jag har en vision och funderar på att göra något, och sedan kontaktar jag branschen för att validera om vi ser på saken på rätt sätt. På så sätt bygger man in synpunkter redan från början.

Alla har en åsikt. Alla vill lyckas inom den dimension de anser vara viktig, och det måste man respektera. Samarbetet från början validerar riktningen: är den rätt, behöver den justeras eller finjusteras, eller är den helt fel? I det senare fallet måste man byta riktning.

Att få in den informationen tidigt hjälper mycket med validering, justering eller ändrad riktning.

Galen Low: Jag gillar att du använde ordet samarbete. Som någon som arbetat med försäljning och mycket inom offentlig sektor upplevde jag att processen med begäran om information på sätt och vis var ett mysterium. Varför skulle vi investera tid i att lämna information när inget anbud ska tilldelas, och hur skulle det gynna oss som företag?

Men det är just samarbetsdelen. Det är när visionen delas med branschen, så att branschen kan kommentera, bidra med åsikter och dela sin syn på hur problemet kan lösas.

Samarbetet kan leda till att man säger: "Det är intressant, men det uppfyller inte riktigt kravet, så vi fortsätter på den inslagna vägen", eller: "Den här informationen är mycket användbar. Vi bör utforma upphandlingen kring den idén innan vi går ut med den."

För dem som, liksom jag, har dåliga erfarenheter av att svara på anbudsförfrågningar som verkar ha slängts ihop i sista minuten med en önskelista och en minimal budget, är det viktigt att förstå att mycket mer arbete faktiskt har lagts ner.

Mycket arbete och många samtal har redan ägt rum inom regeringen. Branschen har också involverats för att skapa en informerad bild av vad uppdraget faktiskt innebär. Det är något många missar.

Du nämnde att du inte är upphandlingsansvarig, men från perspektivet som programledare eller projektledare: finns det några andra överväganden nu när AI är involverat?

Till exempel: är förslaget som kom in bara genererat med ChatGPT utifrån vår anbudsförfrågan? Eller handlar det om företag med djup AI-erfarenhet eller ett särskilt rykte inom AI? Vad har blivit mer nyanserat nu när AI är en del av bilden?

William Moroz: AI kan absolut generera ett svar på en anbudsförfrågan. Det finns där. Men jag återkommer till AI-hallucinationer. Hur vet man att svaret man får är korrekt?

Det finns autonom AI, och man måste säkerställa att AI:n leds av människor och kanske valideras genom olika AI-plattformar. Vi har tillgång till flera mycket kraftfulla AI-plattformar. Jag kan inte nämna dem offentligt, men de finns.

AI är ett förstärkande inslag i vår intelligens och forskning. Det är mer än bara ChatGPT, så ingen bör vara naiv. Allt valideras i våra arbetssätt, eftersom det handlar om granskningsbarhet, samarbete och att säkerställa att rätt beslut fattas av rätt skäl ur regeringens perspektiv och för alla kanadensare.

Galen Low: Jag gillar det perspektivet, och det leder kanske in på hur samarbetet ser ut.

Jag har beskrivit detta utifrån AI, men mycket av det du tidigare har gjort har handlat om teknik och innovation för goda ändamål – att förbättra livskvaliteten för medborgare.

William Moroz: Livskvalitet, automatisering, balans mellan arbete och privatliv och arbetsflöden.

Galen Low: Att rädda liv. Du har gjort mycket av det arbetet. Det är den röda tråden: du, ditt team och andra som går in i offentlig sektor vill göra gott och vill att samarbetena ska skapa en effekt de kan vara stolta över.

Du har levt på båda sidorna. Du började i offentlig sektor, gick till konsultvärlden och är tillbaka i offentlig sektor. Vad innebär det att vara en bra samarbetspartner till en myndighet under upphandlingsprocessen, men också under leveransen?

Och hur kommer AI in i ekvationen? Vad kännetecknar ett sunt samarbete med branschen och privat sektor, särskilt nu när AI är involverat, med AI-drivna plattformar, verktyg och AI-agenter?

Många konsultföretag vill arbeta snabbt och har snabbheten på sin sida. De vill kunna gå ut och innovera och ta risker. Samtidigt finns det så mycket granskning att man inte bara kan gå ut och ha sönder saker. Vilka egenskaper kännetecknar en bra samarbetspartner till en myndighet?

William Moroz: Öppenhet, ärlighet och transparens. Jag använder orden generellt, men vi har ett problem och söker en lösning på problemet. Vi är transparenta med problemformuleringen och söker samarbete för att nå ett framgångsrikt och hållbart resultat som knyter an till värdet och nyttan.

Det finns ett uttryck som blir allt vanligare: AI-smet. Jag har arbetat med att dela upp och analysera data i mer än 25 år. Tidigare kallades det datasmet.

Nu kallas det AI-smet. Det är fortfarande smet. Dåliga data ger dåliga data. Filter och ren data blir allt mer ifrågasatta. Allt handlar i grunden om datakompetens: att förstå vilka data man behöver, vilka data man har och hur man filtrerar dem genom en algoritm eller formel för att förstå hur de leder till ett beslut.

Sedan måste man bedöma beslutets noggrannhet, vilket också påverkar riktningen framåt. Jag vågar säga att uppemot 20 procent av AI-genererade frågor kanske är fel. Om man har en enorm databas, världens datasjö, innebär det att 20 procent av det man genererar är fel.

Jag har alltid utgått från treprocentsregeln: ungefär tre procent av resultatet från en fråga är sannolikt felaktigt. Jag kan leva med en felmarginal på tre procent. Kan jag leva med 20 procent? Nej.

Galen Low: Det handlar alltså om toleransen för felmarginalen.

William Moroz: Särskilt när jag inte vet var de 20 procenten finns i en generell AI-fråga.

Galen Low: Om vi återgår till samarbetet gillar jag verkligen det du säger. Om jag förstår dig rätt är transparens avgörande. Regeringen ska vara transparent gentemot branschen, och den förväntar sig att branschen är transparent tillbaka.

Med AI-komplexiteten i bilden, med vetskapen om att det kan finnas en felmarginal och att det fanns datasmet innan det fanns AI-smet, måste vi förstå vad som händer. Du nämnde också datakompetens. Jag tolkar det inte bara som att förstå vad som händer bakom kulisserna i en AI-modell, plattform, formel eller algoritm, utan också att datakompetens i kombination med transparens ger förklarbarhet, spårbarhet och granskningsbarhet.

Många som arbetat med myndigheter har upplevt att teamet säger: "Vår myndighetskund ställer så många frågor. Jag tror inte att de litar på oss. De tror inte att vi gör ett bra jobb. De är verkligen jobbiga." Men man kan vända på det och se den andra sidan.

Myndigheterna granskas hårt och hålls ansvariga för att leverera värde i utbyte mot skattepengar som ska förbättra liv och skapa nytta för medborgarna. Då förstår man varför en myndighetskund ställer sådana krav på sina samarbetspartner.

Ingen vill hamna i tidningen på fel sätt. Det är därför granskningen finns och därför frågorna ställs. Om man ska arbeta med en myndighet bör man förvänta sig detta och uppskatta det, eftersom man själv sannolikt betalar skatt och vill göra världen bättre.

William Moroz: Lärdomarna är viktiga. När man pratar om den gamla stereotypen finns det många lärdomar som har lett fram till dagens arbetssätt. Vi tillämpar nu alla dessa lärdomar på hur vi genomför arbetet.

En annan del är autonom AI. Vad innebär det? Det innebär att man styr AI och att det mänskliga inslaget i AI styrs på ett sätt som i en ideal värld gör det möjligt att få autonom AI.

Men då återkommer frågan: hur granskar man den för att säkerställa att den träffar rätt? Jag tror att en del av svaret är tidens gång. Vi kommer att lära oss mer och mer om vad den artificiella intelligensen leder oss till.

Därifrån kommer vi att veta vilka vägar vi ska ta och vilka vi ska undvika eftersom de kan vara återvändsgränder. Jag hatar omarbete och arbete som måste kastas bort. Jag vill inte lägga tid på arbete som inte skapar värde.

Ur ett AI-perspektiv tror jag att vi med tiden får fler goda arbetssätt att lära av. Vi måste bygga lärande ovanpå lärande. När mer data finns tillgänglig och kan tas in ökar säkerheten och tillförlitligheten i de beslut som drivs av miljontals datapunkter.

Det ger en högre grad av förtroende för informationen och för de riktningar och val som görs på den stabila grunden.

Galen Low: Det är en viktig poäng att vi fortfarande lär oss hur vi ska arbeta tillsammans i AI-sammanhang – oavsett om det handlar om generativ AI, agentbaserad AI eller mer generell och autonom AI.

Grunden är att vi har ett gemensamt ansvar. Vi behöver spårbarhet och förklarbarhet, och vi behöver ställa frågor och ha samtal för att säkerställa att vi fattar bra beslut. I slutändan är det där ansvaret kommer att ligga.

Du är en agil förespråkare i mina ögon. Du vill inte ha omarbete, återvändsgränder eller onödiga projektartefakter. Du gillar inte sysselsättningsarbete.

Vi började samtalet med tanken att myndigheter ibland verkar långsamma medan branschen, särskilt konsultföretag, vill gå fort. Kan vi hitta balansen mellan nästan vårdslös snabbhet och innovation å ena sidan och den försiktighet som krävs när man är ansvarig inför alla människor i en nation å andra sidan?

William Moroz: Det är en mycket bra fråga.

Balansen är känslig och kan definieras på olika sätt. För varje problemformulering och varje program tror jag inte att man kan generalisera en definition av balans. Det beror på vilket resultat man vill uppnå.

Transparens, samarbete, respekt och värde – eller bidrag till värdet – är grundläggande delar av formeln som definierar balansen. Det handlar inte om relationer. Det handlar om att arbeta tillsammans för att leverera ett positivt och hållbart resultat som kan användas i framtida initiativ.

Det måste kunna användas på organisationsnivå och vara skalbart. Man gör det inte bara för mig, utan för oss alla. Säkerhet och robusthet är också viktiga. Det måste fungera på organisationsnivå, kunna skalas, återanvändas och vara säkert.

Det finns också en glädje i att leverera. Varje program har en början och vid en viss tidpunkt en övergång. Program tar inte slut. Projekt tar slut, men program övergår i större och bättre saker.

Galen Low: Jag gillar det svaret. Det finns ingen formel. Det handlar om att förstå uppdraget och vara transparent med varandra om riskerna för att navigera mot framgång, helst en gemensam framgång som leder till större och bättre saker.

Det är den samarbetsanda där transparens finns, där metoder kan anpassas och där snabbhet ibland är mycket viktig, medan det ibland är bättre att röra sig långsamt. Det kommer att skilja sig beroende på programmet, initiativet och målen. Flexibiliteten och viljan att kunna göra båda delarna är det som gör en värdefull samarbetspartner till en myndighet.

William Moroz: Absolut. Det är det som driver framgång. Och det driver också frågan: om vi behövde göra om allt, skulle vi göra det?

Svaret bör vara ja.

Galen Low: Jag gillar det sättet att se på saken. Då handlar det också om relationer – att gå vidare till större och bättre saker och föra programmet framåt genom att omvandla det första resultatet till nytt värde, så att man kan göra om det igen.

William Moroz: Alla grundläggande delar jag beskrev tidigare lägger grunden för relationen och det uppdragsdrivna målet: att inte bara få det rätt, utan att göra det rätt för bästa möjliga resultat för alla kanadensare.

Särskilt med tanke på de skattepengar som spenderas.

Galen Low: Där satt den. William, tack så mycket för att du tog dig tid i dag. Det här har varit väldigt roligt. För den som lyssnar och vill veta mer, var kan man lära sig mer om dig?

William Moroz: Jag kan dela min LinkedIn-profil. Det är nog det bästa sättet att nå mig.

Jag är öppen för vissa samarbeten, åsikter och intelligenta samtal. Men var respektfulla. Vi är yrkespersoner och jag vill hålla det professionellt. Jag uppmuntrar gärna intelligenta samtal och ser fram emot dem.

Galen Low: Där satt den. Jag inkluderar Williams LinkedIn-profil i programanteckningarna för den som vill ta kontakt. Trolla honom inte, men intelligenta samtal är välkomna. William, det är som alltid ett nöje att ha dig med. Tack för att du tog dig tid och delade med dig av dina insikter. Det här har varit väldigt roligt.

William Moroz: Tack så mycket.

Galen Low: Då var det allt för dagens avsnitt av Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Och om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du skapa ett kostnadsfritt konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.