Vad NATO lärde mig om emotionell intelligens i högrisktransformationer

Galen Low: Spelar emotionell intelligens verkligen någon roll längre? Och även om den gör det, kommer det att fortsätta vara så?

Nadja El Fertasi: När vi tänker på arbetsplatsen, vad är den största ledarskapsutmaningen? Det är relationen mellan människor, eller hur? Den situationen har nu artificiell intelligens. Hej, jag behöver inte längre känna mitt emotionella obehag eftersom jag kan få AI att svara åt mig. Så det är en möjlighet, men den kan också ersätta det obehag som behövs för att bygga relationer.

Galen Low: Finns det ett inslag av ingenjörskonst som du och ditt team skulle ta på er som en del av intressentstrategin?

Nadja El Fertasi: Det finns påverkan, och sedan finns det manipulation. Att påverka innebär att du lämnar människor i ett bättre läge. Manipulation innebär att du gör något som inte ligger i deras bästa intresse. Ja, vi ägnar oss alla åt social ingenjörskonst, men utgår du från en plats som lämnar människor i ett bättre eller sämre läge?

Galen Low: Jag undrar om vi nu kan lägga AI ovanpå hur du tillämpar AI på emotionell intelligens och utbildning i emotionell intelligens.

Nadja El Fertasi: Det kommer att kräva en egoskuld.

Galen Low: Välkomna till podden The Digital Project Manager – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, framväxande trender, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektets frontlinjer. Oavsett om du leder omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du hamnat rätt. Då sätter vi igång.

I dag pratar vi om emotionell intelligens i digital transformation, särskilt när man möjliggör förändring bland olika grupper av människor med varierande nationaliteter, kulturer och neurotyper. Vi ska undersöka hur digital transformation har genomförts i organisationer som NATO och gå igenom några exempel på emotionellt intelligensdrivet ledarskap.

Med mig i dag har jag Nadja El Fertasi, grundare av Thrive with EQ. Nadja arbetade i 18 år på NATO med att möjliggöra digital transformation med höga insatser på global nivå. Hon insåg dock att vi i vår brådska mot automatisering riskerar att förlora vår mest värdefulla tillgång: vår mänskliga kontakt. I dag leder Nadja genom sitt Thrive with EQ-ekosystem ett bredare uppdrag för kulturell transformation. Hon hjälper ledare att gå från autopilot till EQ-drivet försvar och bygga emotionella brandväggar som inte bara skyddar mot social ingenjörskonst utan också värnar vår mänsklighet i AI-eran.

Nadja, tack för att du är med i dag.

Nadja El Fertasi: Tack. Och tack för den fantastiska introduktionen. Jag tänkte: vem är hon?

Galen Low: Jag behöver egentligen inte göra något med det. Dina meriter är mycket imponerande. Jag ser fram emot att gå på djupet. Du har tillbringat nästan två decennier på NATO. Nu har du ett eget företag, Thrive with EQ, med fokus på mänsklig kontakt och emotionella brandväggar.

Vi ska gå igenom allt detta. Jag har verkligen uppskattat våra samtal inför detta, och jag är ganska säker på att vi kommer att svänga åt olika håll under samtalet. Men för säkerhets skull har jag skissat upp en färdplan för oss i dag. Till att börja med vill jag rama in samtalet genom att få ditt svar på en stor och svår fråga som mina lyssnare vill ha svar på. Därefter vill jag gå igenom tre saker.

För det första vill jag prata om ditt arbete med digital transformation inom NATO:s cyberdivision och varför emotionell intelligens blev en hjärtefråga för dig. Sedan vill jag undersöka hur ledare inom teknik och andra sektorer kan dra nytta av EQ-drivna försvarsmekanismer och emotionella brandväggar. Slutligen vill jag höra ditt perspektiv på vilken roll AI kan spela för att hjälpa oss att bättre förstå och navigera våra känslor i en alltmer teknikcentrerad framtid.

Hur låter det?

Nadja El Fertasi: Det låter fantastiskt.

Galen Low: Jag vet att det är ambitiöst, men jag är så intresserad av din bakgrund. Jag ville gå in på det. Jag börjar kanske med en stor och svår fråga. EQ, även kallad emotionell kvot eller förmågan att uppfatta, använda, förstå, hantera och bearbeta känslor, har alltid varit en avgörande färdighet för mänskligt samarbete i professionella och privata sammanhang.

Men i AI-eran, när människor ibland har mer kontakt med AI än med andra människor, spelar emotionell intelligens verkligen någon roll längre? Och även om den gör det, kommer det att fortsätta vara så?

Nadja El Fertasi: Ja. Det är en bra fråga. Låt mig börja med att förklara varför vi använder EQ och inte EI, eller hur?

Jag får den frågan ofta eftersom emotionell intelligens låter mindre framgångsrikt som begrepp än EQ, medan emotionell kvot är hur man mäter någons emotionella intelligens. Den är mätbar, men begreppen används omväxlande. När jag säger EQ och mitt företag heter EQ menar jag alltså EI. När vi tänker på arbetsplatsen, Galen, vad är den största ledarskapsutmaningen?

Den största utmaningen har alltid varit relationen mellan människor. När vi är glada, känner oss trygga och människor känner sig bekväma tenderar vi att följa med och samarbeta. Men när vi inte håller med eller känner obehag går vi in i vårt primitiva läge, ett slags överlevnadsläge, och då uppstår motstånd mot förändring.

Kommunikationen blir inte konstruktiv. Det uppstår mycket konflikter och alla har olika stil. Vissa människor är konfrontativa, andra undvikande. Vissa ledare är mer tekniska ingenjörer och vill inte hantera det mänskliga. Det blir alltså en hel blandning. Nu har den situationen dessutom fått artificiell intelligens.

Jag behöver inte längre känna mitt emotionella obehag eftersom jag kan få AI att svara åt mig. Jag kan be AI om råd kring hur jag ska hantera min chef. Det är en möjlighet eftersom AI kan hjälpa människor att pausa och reflektera över sina interaktioner, men den kan också ersätta det obehag som behövs för att bygga relationer.

Det är det som är saken med artificiell intelligens: den kan ta ifrån oss förmågan att känna obehag, vår förmåga att hålla utrymme när det uppstår konflikt eller starka känslor och vår förmåga att möta människor ansikte mot ansikte. Om du använder AI för alla dina samtal och plötsligt måste möta personen öga mot öga har du inte hanterat det emotionella obehaget.

Jag brukar förklara emotionell intelligens med en metafor. Föreställ dig att du kör bil mot en viss destination. Det är din vision. I bilen har du småbarn, två eller tre år gamla, som får ett enormt utbrott.

Du kan inte lägga dem i bagageutrymmet eftersom de skulle kvävas. Du kan inte ge dem ratten eftersom de skulle krocka. Du måste alltså hålla dem i baksätet där du kan hantera dem. Du kanske tillrättavisar dem, kanske ignorerar dem – vad du än gör måste du hantera situationen. Föreställ dig nu att småbarnen är dina känslor. Som projektledare måste du leverera ett visst resultat, ett affärsresultat, projektresultat eller programresultat.

Men vid all förändringsledning kommer det att finnas utmaningar och hinder, och då blir utbrotten högre. Du kan inte lägga över hanteringen av dina känslor på AI. AI kan hjälpa dig att tänka, reflektera och pausa, men en av de mest kritiska färdigheterna i projektledning är att bygga förtroende. Intressentengagemang innebär emotionellt obehag.

Det kräver förmågan att hålla utrymme, lyssna på olika synpunkter, förstå hur de påverkar projektet, identifiera allierade och motståndare, förstå vem som bryr sig och vem som inte gör det, vem som har makt och inflytande – och bygga relationer med dem. Där kan AI både skapa möjligheter och öka komplexiteten, något många inte är medvetna om.

Galen Low: Jag tycker om att du lyfter fram att emotionellt obehag faktiskt är en del av relationsbyggande. Även om vi gärna vill abstrahera bort det eftersom det är obekvämt är det just den mekanismen som utvecklar förtroende och bygger relationer. Och ja, du beskrev precis många av mina projekt.

Det känns som om alla mina intressenter sitter i baksätet, inte i bagageutrymmet och inte i förarsätet, utan mitt emellan, utom räckhåll, och kvittrar eller är förvirrade över vart vi ska och när vi kommer fram. Det är mycket att hantera och det är obekvämt. Men jag gillar tanken på att AI kan ge mig alternativ och hjälpa mig att angripa situationen, samtidigt som jag själv omfamnar obehaget och hanterar det.

Jag undrar om vi kan zooma ut lite. Du var på NATO – Nordatlantiska fördragsorganisationen – i nästan två decennier och arbetade inom dess kommunikations- och informationsbyrå. Din roll handlade specifikt om att arbeta med intressenter inom globala digitala transformationsinitiativ i cyberdivisionen.

Kan du berätta lite om hur NATO närmar sig digital transformation, och är det därifrån din passion för EQ-drivet ledarskap kommer?

Nadja El Fertasi: Ja, du ser att jag är en välbevarad dinosaurie. Två decennier.

Galen Low: Du började när du var två. Jag förstår.

Nadja El Fertasi: Precis. Jag tänker inte avslöja min riktiga ålder. Det roliga är att människor tror att jag måste använda magiska krämer eftersom jag inte ser ut att vara lika gammal som jag är. Jag säger att det enda jag hanterar är mina känslor och mindre stress.

Om du hanterar din inre värld och inte har så mycket stress syns det verkligen på utsidan. Det är din magiska kräm. NATO känns som ett annat liv för mig nu. Jag slutade där 2019. Jag arbetade på en av de två största byråerna, NATO:s kommunikations- och informationsbyrå, som i princip ansvarade för NATO:s digitala transformation.

Byrån hanterade också cyberoperationscentrumet. Det handlade alltså inte bara om cyberoperationer, utan om hela livscykeln för hur man genomför digital transformation på ett tryggt och säkert sätt. När cyberområdet antogs som ett operativt område medförde det flera arbetsströmmar, och kultur var en av de viktigaste.

När NATO:s myndigheter och militära operationer gick från äldre system till molnbaserad databehandling behövde de hantera säker information, särskilt hur man kommunicerar på fältet mellan militärer och civila, mellan olika nationer och kring interoperabilitet. Jag har arbetat inom det området i ungefär 18 år, men under de sista sex eller sju åren handlade det framför allt om intressenter, vilket jag älskade.

NATO har nu, tror jag, 30 eller 31 medlemsnationer. När jag arbetade där kunde jag det utantill, men nu kan jag ha fel. Varje medlemsnation har en delegation vid högkvarteret. De har en person som ansvarar för flera portföljer och arbetsområden. De kommer dit, samtalar, möts och samarbetar.

Jag tror att människor underskattar betydelsen av dialog, intressentengagemang och relationsbyggande, eftersom det faktiskt är relationerna som driver politiken. När det gäller cyberområdet, särskilt när vi flyttade till den nya byggnaden, var en av de mest spännande perioderna i min sista roll på NATO att få politiska intressenter och högt uppsatta militära intressenter att förstå att detta inte är en bakgrundsfunktion eller något man tänker på i efterhand. Det är vårt nervsystem.

Särskilt politikerna fattar de slutliga besluten. Hur fattar man beslut när man har så mycket data? Hur avgör man om en robot avfyras när man har åtta sekunder på sig att besluta om man ska svara eller inte? Det ligger inte under en militär ledars auktoritet, utan är politiskt, och man måste öva på detta.

Vi övade därför ständigt och använde teknik, även artificiell intelligens, för att vara förberedda, eftersom vi antingen befinner oss i konflikt eller förbereder oss för konflikt. I min sista roll arbetade jag mycket med lobbyarbete, intressentengagemang och att förbereda beslutsunderlaget inför generaldirektörernas möten i Nordatlantiska rådet, som var det högsta beslutande organet.

Jag var inte ambassadörerna som fattade de faktiska besluten, utan arbetade med människorna som arbetade för dem. Alla vill visa upp sina påfågelsfjädrar och vårda den stora chefens fjädrar, men det är inte så intressentengagemang fungerar. Du måste vårda fjädrarna hos dem som arbetar för den stora chefen. Du måste förstå var den verkliga makten finns.

Jag älskade att bygga relationer. Vi fick faktiskt väldigt mycket gjort som en byrå som sågs som slutet av leveranskedjan, just tack vare intressentengagemanget. Lyckligtvis eller olyckligtvis gick jag in i väggen 2018, vilket blev en väckarklocka för mig. Jag insåg att jag behövde göra något annat med mitt liv.

Min entreprenörsanda vaknade. Inom en institution kan man inte åstadkomma hur mycket förändring som helst. Utanför kan man det. Därför bestämde jag mig för att arbeta på egen hand och bygga en mänskligare värld i en digital tidsålder, eftersom jag förutsåg att tekniken skulle utmana mänskligheten på sätt som vi inte var förberedda på.

Galen Low: Det är ett så bra perspektiv på något som jag inte tror att många människor har en allmän förståelse för. Vi pratar om det i projekt på en annan skala: intressenter, rätt analys och vem som påverkar besluten. Sedan tar man det upp på politisk nivå och vidare till globalt försvar.

Det är fascinerande att så mycket handlar om relationer och att du uppskattade det. Du fascinerades av det. Det ledde också till utbrändhet, eftersom det är en överväldigande roll och kapacitet att verka i under en längre tid. Men jag tycker att det är mycket intressant.

Jag är nyfiken eftersom du i en del av ditt arbete använder uttrycket social ingenjörskonst och talar om att skydda sig mot det. Inom cyberområdet antar jag att det handlar om illvilliga aktörer som försöker få information genom att manipulera någons förtroende. Men jag undrar också om några av de metoder du använder för att få intressenter att samlas och människor från olika nationer och kulturer att föra dialog kan räknas som en form av ingenjörskonst.

Finns det ett inslag av ingenjörskonst som du och ditt team skulle ta på er som en del av intressentstrategin?

Nadja El Fertasi: Känner du till Christopher Nikky, som var en mästare på social ingenjörskonst och skrev flera böcker om ämnet? I en av sina böcker förklarade han det perfekt. Han sa att det finns påverkan, som många människor använder.

När vi talar om marknadsföringspsykologi och hur vi använder påverkan för att få människor att köpa saker, eller om relationsbyggande och lobbyarbete, använder vi påverkansfärdigheter. Sedan finns manipulation, där man också använder emotionell intelligens för att få människor att göra något. Men han gjorde skillnaden mycket tydlig.

Att påverka innebär att du lämnar människor i ett bättre läge och gör något som ligger i deras bästa intresse. Manipulation innebär att du gör något som inte ligger i deras bästa intresse. Så svaret på din fråga är ja, vi ägnar oss alla åt social ingenjörskonst, men utgår du från en plats som lämnar människor i ett bättre eller sämre läge?

Galen Low: Jag tycker om den skillnaden.

Nadja El Fertasi: Ja, och den är mycket viktig. Utmaningen med social ingenjörskonst är att vi på NATO hanterade den på grund av illvilliga statsaktörer och den geopolitiska miljön då och nu. I dag behöver man inte ens vara kriminell för att försöka få pengar från någon.

Det är en mycket billig affärsmodell, och tyvärr lever vi i en värld där pengar för många människor är viktigare än värdighet och integritet. Jag dömer inte människor – de måste betala sina räkningar – men det verkar vara en enkel utväg. Omfattningen av bedrägerier är bortom all förståelse, inte bara ekonomiskt, med miljarder i beräknade förluster, utan också mentalt. En av de saker jag oroar mig mest för är våra barn.

Barn som inte har den nivån av emotionell intelligens. Yrkesverksamma på arbetsplatser är överbelastade och använder därför den väg som innebär minst motstånd: människors känslor. De får människor att agera utifrån rädsla, press eller ångest, eller utifrån kontakt, förtroende och empati eftersom man vill hjälpa till. Därför är en av grundpelarna i Thrive with EQ att bygga emotionella brandväggar för att inte tillåta att känslor används som vapen.

Galen Low: Jag gillar det. Det är kanske en bra övergång, eftersom ditt material var första gången jag stötte på uttrycket emotionell brandvägg. Det är visserligen ganska självförklarande, men jag tänkte att vi kunde gå in på det. Du har byggt ett helt företag kring att hjälpa ledare inom teknik och andra sektorer att bygga dessa emotionella brandväggar, det jag skulle beskriva som en EQ-driven försvarsmekanism.

En del av syftet är att bygga avsiktlig motståndskraft. Thrive with EQ är en akademi, en verktygslåda och en gemenskap. Kan du prata med oss om vad det innebär att bygga en emotionell brandvägg, varför det är viktigt och hur Thrive with EQ hjälper till?

Nadja El Fertasi: Först vill jag sätta Thrive with EQ i sitt sammanhang. Jag är stolt neurodivergent och ser världen annorlunda. Jag är också något av en multipotentialit. I flera år kämpade jag med att förena mitt intresse för social ingenjörskonst, ledarskap och medarbetares välbefinnande.

Hur får man ihop det utan att bli en person som kan lite om allt men inte behärskar något? Det var områden som engagerade mig och som jag såg som stora samhällsproblem, eftersom de hänger ihop. Därför byggde jag mitt företag kring ett ekosystem, Thrive with EQ, med tre grundpelare och en akademi.

Vi använder AI för att utveckla vår kunskap och expertis, inte för att låta AI undervisa, eftersom allt då skulle bli likadant överallt. Jag använder AI för att ta det jag har i huvudet, min expertis, och tillsammans med andra skala upp, spelifiera och leverera det på ett användbart sätt. Organisationer ska inte behöva anställa människor året runt, utan ska kunna skala detta över kontinenter och lära människor emotionell intelligens.

Hur bygger vi emotionella brandväggar, både för företag och för gemenskaper och individer? Hur lär vi människor att emotionell intelligens kan användas för påverkan men också för manipulation, till exempel vid romansbedrägerier, sexuella utpressningsbedrägerier mot barn, bedrägerier i sociala medier och kryptovalutabedrägerier?

Om vi använder tekniska brandväggar för att hantera vad som kommer in och går ut kan vi göra samma sak emotionellt. Någon försökte lura mig förra veckan genom att använda press. När någon pressar mig går jag åt andra hållet. Min emotionella brandvägg aktiveras och jag står emot, lugnt. Jag har tränat mig själv till detta.

Det handlar om vaksamhet. Hur lär vi människor att läka personliga utmaningar? Utbrändheten berodde inte bara på arbetet, utan också på att jag aldrig hade lärt mig att läka mitt förflutna. Olösta känslomässiga problem, trauma och livsutmaningar blir emotionellt bagage som man tar med sig till arbetet och projicerar på andra.

Det påverkar prestationen och energinivåerna. Alla dessa tre grundpelare bidrar till att bygga en mänsklighet som blomstrar i AI-eran i stället för att bara överleva. Vi skyddar vår mänsklighet. Det är vad emotionella brandväggar handlar om.

Galen Low: Jag tycker om hur du förklarar emotionella brandväggar. Ur ett tekniskt perspektiv handlar det om vad vi tillåter in och ut för att hålla oss säkra. Men det är mer än så. Det handlar om att tillåta sig själv att påverkas av det som är viktigt utan att hamna i en känslomässig spiral, så att man kan behålla lugnet, fortsätta vara relationsfokuserad, göra konstruktiva snarare än destruktiva saker och reglera sig själv.

Nadja El Fertasi: Det är en läranderesa. Man blir medveten om sin rädsla, till exempel kring pengar. Om rädslan är stark kommer bedragare att utnyttja den. När du blir medveten om det kan du utveckla förståelse för hur du ska hantera den. Då kommer EQ-strategierna och strategierna för emotionella brandväggar in.

Sedan måste du bygga upp den emotionella muskeln och minnesmuskeln. Många läser manualer och går på seminarier, men när de befinner sig i stunden och känner den intensiva rädslan reagerar de inte utifrån förnuft utan utifrån impuls.

Om du inte har tränat dig i att självreglera och aktivera din emotionella brandvägg kommer du inte att upptäcka att någon använder din rädsla mot dig. Det här är också en stor kulturell utmaning. Hur lär man människor att utmana ledare i en kultur med stort maktavstånd?

Ledare måste kunna kommunicera dåliga nyheter eller erkänna misstag tidigt i projekt. Om de är rädda sopas problemen under mattan, blir fullskaliga kriser och skapar mycket större problem.

Galen Low: Och som projektledare får vi ibland bära hundhuvudet, även om vi försökte göra rätt.

Nadja El Fertasi: Precis.

Galen Low: Jag undrar om vi kan gå igenom några scenarier och exempel. Jag gillar skillnaden mellan påverkan och manipulation, och du tog upp ett exempel jag inte hade tänkt på: chefen.

Jag tänker ofta på externa intressenter. Vissa försöker göra sina intressen viktigare än andras eller manipulera situationen så att de framstår bättre än en kollega. Men exemplet med chefen var intressant.

Kan du gå igenom ditt ramverk? Om vi inte har rätt verktyg, inställning och ramverk för att hantera situationen, jämfört med om vi har det. Din chef är en auktoritetsperson som du förväntas lyda, men använder makt och din rädsla för att få dig att göra något som inte känns rätt. Vad kan gå fel, och hur kan det gå rätt?

Nadja El Fertasi: När jag talar om emotionella brandväggar är de kopplade till att förebygga och minska cyberrisker och dataintrång. Men i varje organisation finns kontorspolitik. I varje arbetsrelation använder människor manipulationstekniker, ofta utan att vara medvetna om det.

Föreställ dig att du är projektledare och har en senior projektrepresentant med hög grad av självsäkerhet och auktoritet. När du kommunicerar med personen reagerar den starkt eller blir arg. Om du har låg självsäkerhet eller låg emotionell självmedvetenhet och självrespekt kan du bli rädd för att kommunicera ett problem.

Om du inte använder dina emotionella brandväggar eller EQ-strategier kanske du väljer att inte lämna in en avvikelserapport, eftersom du är rädd för den seniora representantens reaktion. Ur ett affärs-, samarbets- och projektresultatsperspektiv kan det leda till projektförseningar och fel.

Samma dynamik gäller om någon utger sig för att vara den seniora representanten. Det sker vid vd-bedrägerier, där en anställd kan överföra miljontals kronor eftersom någon påstår sig vara ekonomichef. Om du känner samma osäkerhet och rädsla kommer du inte att ifrågasätta chefen.

Ledare, projektledare och företag måste förstå att människors emotionella intelligens inte bara är en risk för projektresultat utan också för cybersäkerhet och dataintrång. Bedragare försöker inte hacka det säkraste systemet. De hackar personen som har tillgång till det säkra systemet.

Galen Low: Vi återkommer strax till samtalet, men först vill jag berätta om ett erbjudande från vår partner Toggl. Som projektledare vet vi att fel verktyg skapar mer arbete. Är ditt tidrapporteringsverktyg faktiskt en bra partner? Toggl ger tydlig insyn i vart tiden verkligen tar vägen i projekt, budgetar och team utan extra administration eller detaljstyrning. Pålitligt, enkelt och lätt att arbeta med. Testa på get.toggl.com/dpm och använd koden DPM10 för att få 10 procent rabatt. Då återgår vi till programmet.

Jag gillar kopplingen mellan intressenthantering och cyberrisk genom social ingenjörskonst. Du sa också tidigare att detta är en livsfärdighet. Någon kan försöka manipulera dig genom dina känslor eftersom de är en sårbarhet. Gå inte till det säkraste valvet – hitta sårbarheten och svagheten. Alla bedrägerier finns eftersom känslor är vår sårbarhet.

I vårt scenario har vi kanske en chef som leder genom rädsla, blir arg och tappar humöret, medan vi undviker konfrontation. Vi kanske inte ser oss själva som någon som kan säga nej eller stå emot. Hur kopplar man det till en emotionell brandvägg, och vad tränar man någon att göra?

Nadja El Fertasi: Det fina med emotionella brandväggar är att man löser två problem med en åtgärd. Du bygger inte bara motståndskraft mot cyberrisker utan får också människor och ledare av högre kvalitet.

Vi skyller ofta på ledare som inte ens är medvetna om vad de gör. En person som leder genom rädsla kan ha låg emotionell självmedvetenhet. För personen känns sättet att tala och leda normalt, men den är omedveten om hur det påverkar teamet, särskilt under press.

Då hjälper man personen att bygga emotionella brandväggar kring medvetenhet och impulskontroll, så att den förstår hur beteendet mäts inom ledarskapet och hur det påverkar teamet.

En projektledare med låg självrespekt kan vara fylld av osäkerhet. Projektledning innebär att hantera intressenter, cybersäkerhet, IT och resurser. Det är mycket press och det får en att tvivla på sig själv. Då arbetar man med självrespekt, förståelsen att man gör så gott man kan och förmågan att stå stadigt.

Man arbetar också med självsäkerhet. Om den är låg känns det mycket obekvämt att kommunicera dåliga eller obekväma nyheter. Det är lättare att sopa problemet under mattan, tills det exploderar. Då aktiverar man en emotionell brandvägg kring självsäkerhet.

Jag arbetar med en etablerad modell som har använts i årtionden för att hjälpa människor att leda och prestera bättre. Jag använder modellen i samband med cyberrisk och social ingenjörskonst för att göra människor mer medvetna om hur den kan användas för manipulation.

Här kommer AI in. Människor tycker inte om att få höra att något är fel på dem. Om jag sa att du har låg impulskontroll skulle du förmodligen inte uppskatta det. Om jag sa att du har låg självrespekt skulle du kanske svara att du är mycket självsäker.

När AI kommer in använder jag spelifierade scenarier med andra personligheter. Då säger människor: ”Jag känner igen det där.” De blir reflekterande på ett roligt och icke-defensivt sätt. Om du tvingar människor eller säger att de måste arbeta med sin självsäkerhet kommer många att svara att det är du som har ett problem.

Det är obekvämt att bli självmedveten, utvecklas och växa. Hur lär man människor att känna sig bekväma med att vara obekväma?

Galen Low: Jag vill gå djupare in på spelifieringen. Det slår mig att det inte är en känslomässig sköld, utan en emotionell brandvägg. Saker släpps igenom. Du måste välja vad som släpps igenom. Det betyder inte att det känns bekvämt.

En organisation behöver denna utbildning för att bygga medvetenhet och reflektera över områden där man kan förbättras, eftersom det minskar risk. Om jag inte har mycket självkänsla eller inte brukar hävda mig kan det innebära att jag låter obehaget komma in. Jag kanske blir utskälld, men jag behöver förbereda mig, gå igenom varför jag tar upp frågan och förstå att jag försöker skydda projektet, organisationen och alla berörda intressenter.

Nadja El Fertasi: Precis. Det går tillbaka till avsiktlig motståndskraft. Du kan inte kontrollera om någon slår ut mot dig eller projicerar sina känslor. Du kan inte kontrollera deras känsloläge när de hör dåliga nyheter. Det du kan kontrollera är hur du svarar.

Stå stadigt med obehaget och sitt kvar i det. Låt personen tömma ur sig. När människor är upprörda eller känslosamma tänker de inte klart. Låt dem återvända till sin prefrontala cortex, den del där vi resonerar. Sedan kan ni ha ett samtal.

Om du är obekväm med andras emotionella obehag kommer du kanske att anpassa dig för mycket eller undvika sanningen för att slippa känna obehaget. Personer med hög empati kan försöka göra den andra personen nöjd. Men ledare behöver inte alltid må bra. De kan bli arga, men de behöver någon som berättar sanningen eftersom sanningen går att arbeta med, förebygga och hantera.

Sök inte att vara omtyckt. Sök att bli uppskattad för din kompetens. Det är en mycket viktig färdighet i denna tidsålder av bedrägerier.

Galen Low: Det är det jag gillar. Du sa att det inte handlar om att vara omtyckt, utan om att säga sanningen. Vissa likställer att vara omtyckt med att vara bekväm. Men när grupper av intressenter och människor känner sig trygga fattar de bättre beslut. Under stark press fattar de mer primitiva beslut.

Målet är inte att alltid vara omtyckt och aldrig störa båten. Det handlar om balansen mellan bekvämlighet och obehag som gör att sanningen kommer fram och människor kan fatta beslut med lugn, inte genom inställsamma lögner. Målet är att bygga en emotionell brandvägg och avsiktlig motståndskraft så att man kan ha samtal i ett tillstånd av trygghet, även när samtalet faktiskt är obekvämt.

Nadja El Fertasi: Precis. Ibland säger människor att de var ärliga men att det kostade dem jobbet eller relationen. Ärlighet är en karaktärsfärdighet som kan överanvändas genom att man blir alltför rak, eller underanvändas genom att man inte använder den alls. Man måste förstå hur man använder ärlighet på ett sätt som passar kulturen och sammanhanget.

Du kan inte säga till chefen: ”Hej idiot, så här gör vi inte.” Du kan tänka det, men du kan säga: ”Jag förstår var du kommer ifrån och varför du skulle välja alternativ A, B, C eller D. Låt mig erbjuda ett annat perspektiv som du kan överväga.”

Ärlighet handlar inte bara om ord. Det handlar också om hur du sitter, talar och vilken energi du förmedlar. Om du kommer in med ilska och inställningen att du vet bättre kommer mottagaren inte att vara särskilt öppen.

Människor fattar bättre beslut under press om de är tränade. Om de inte är tränade fattar de dåliga beslut. Lär du människor att hålla sig lugna kommer hjärnan inte att lägga på ytterligare stress, och de vet vad de ska göra även när det inte finns något protokoll.

Galen Low: Jag tänker på att vissa stridspiloter tränar genom att flyga ett övningsuppdrag medan någon skriker på dem hela tiden. På så sätt lär de sig att vara närvarande även under stark stress utan att låta den interna stressen växa tills de inte längre kan fatta bra beslut.

Nadja El Fertasi: Vet du vilken den bästa träningen är? Den är gratis.

Galen Low: Att vara projektledare?

Nadja El Fertasi: Att vara förälder.

Galen Low: Det stämmer.

Nadja El Fertasi: Min son har lärt mig de sista färdigheterna jag behövde för att hålla mig lugn. När man har en liten T-rex framför sig krävs närvaro och gott omdöme.

Galen Low: Kan vi lägga AI ovanpå detta och avrunda? Vi har talat om utbildning i emotionell intelligens för hela organisationer, eftersom det hanterar risker och bidrar till stabila projektresultat. Du har nämnt AI och spelifiering.

Ett av mina favoritverktyg är Formalize från Goblin Tools. Man tar en rå och ofiltrerad tanke eller ett mejl och låter AI skriva om det på ett mer professionellt sätt. Det handlar om kulturella nyanser och om att vara ärlig och professionell snarare än bara rak.

Hur tillämpar du AI på emotionell intelligens och utbildning i emotionell intelligens? Kan du berätta om spelifieringen och vad som kan bli möjligt under de kommande tre till fem åren för att hjälpa oss navigera våra känslor bättre?

Nadja El Fertasi: Om du är som jag och tidigare inte använde AI eftersom du var rädd för det, kommer det att kräva en egoskuld. Du måste vara beredd att låta egot dö. Många är rädda att AI är intelligent eller kommer att bli så intelligent att de undrar vad deras syfte är.

AI är ännu inte intelligent på det sätt vi kanske tror. Den är intelligent i hur den hanterar och översätter information och använder information som människor byggt upp under årtionden. Men den är inte kreativ på samma sätt som människor.

Jag börjar med grunderna. Jag tänker först på användarupplevelsen och blir kreativ med den. Därefter använder jag AI. Där är AI fantastisk eftersom den kan vara kreativ, flexibel och anpassningsbar.

En stor projektutmaning är hur man rapporterar på ett sätt som alla intressenter förstår. Vissa vill läsa 15 sidor, andra vill ha tre meningar och någon vill bara ha ett röstmeddelande. De har olika behov. Du kan skapa en rapport och sedan använda AI för att distribuera den på olika sätt som passar varje intressents behov.

Galen Low: Jag gillar tanken på anpassad och personlig kommunikation. Intressenter kan vara en brokig grupp, ha olika riskaversion och olika tolerans för hårda sanningar. Man kan bygga ett ramverk för att anpassa kommunikationen utifrån vad man vet om människor, även om alla inte har hög emotionell intelligens.

Det kan börja med en tankekarta över dig själv och en modell som lär sig att förstå dig bättre. Då kan du se på dig själv genom den linsen och sprida projektinformation på ett sätt som får genomslag. Det blir också ett sätt att reflektera över hur något kommer att landa bättre än den råaste versionen av det du tänkte säga.

Nadja El Fertasi: Här kommer emotionell intelligens in. Risken med AI är att man tänker: ”Jag behöver inte tänka.” Om man ser på Carl Jung är tänkande svårt, och därför dömer vi. När jag blir kreativ och närmar mig ett genombrott känner jag mig obekväm, fastnar i huvudet och överarbetar processen.

Jag vet att jag är något på spåren eftersom obehag uppstår när vi lär oss och använder automatiska svar. Många ledare och projektledare befinner sig i brandkårsutryckningsläge. Att tänka nytt och lära sig nytt kräver närvaro och energi, vilket innebär obehag.

Emotionell intelligens är avgörande för att människor ska kunna utveckla sin kompetens och kreativitet utan att bli maskiner eller tänka som maskiner. Hur ser man till att människor har omdömesförmåga mot manipulation? Hur ser man till att de tänker kreativt och skapar autentiska idéer?

När ChatGPT kom var alla entusiastiska och visade hur AI kunde skriva och göra allt åt dem. Nu vill människor ha äkthet. Jag använder också AI, men jag skriver först allt själv och frågar sedan Google Gemini hur det kommer att landa. Därefter avgör jag om jag vågar låta det landa som jag avsåg eller om jag behöver justera något.

Galen Low: Där har vi det.

Nadja El Fertasi: Sedan väljer jag hur mycket nyans jag behöver.

Galen Low: Kanske kan vi avsluta där vi började. Spelar EQ någon roll i AI-eran och den närmaste framtiden? Kan du måla upp en optimistisk bild av hur emotionell intelligens ser ut när AI växer och utvecklas?

Nadja El Fertasi: Vi måste först förstå hur AI påverkar vår mänsklighet. Det är en fråga som särskilt AI-startups inte gärna tar upp, eftersom implementering ofta bygger på omedelbar tillfredsställelse och snabb marknadsintroduktion utan tillräcklig hänsyn till etik.

Vi måste förstå hur AI får oss att genomgå en identitetskris. Sedan kan vi fråga hur vi återuppfinner oss som mänsklighet i AI-eran och omfamnar möjligheterna och den tekniska utvecklingen utan att låta den skada oss.

Vilken är visionen för dig som vd, projektledare, förälder, samhällsledare eller regering? Emotionell intelligens och din EQ är verktyget för att genomföra visionen på ett mänskligt sätt.

Om du vill att människor ska vara mer kreativa, empatiska och bättre på att bygga förtroende i en värld med AI och stora mängder data måste du investera mer i emotionell intelligens. Den viktigaste färdigheten i AI-eran blir förmågan att självreglera när någon projicerar sina känslor på dig.

Hur reglerar du dig själv när du känner obehag eftersom du lär dig något nytt och osäkerhet är normen? Hur undviker du att agera utifrån rädsla, stress eller överlevnad? Det är vad människor behöver lära sig. Emotionell intelligens är bron från där du befinner dig nu till visionen.

Om du leder utan vision bygger du på sand. När sandstormen kommer sjunker företaget, familjen eller relationen. Många bygger i dag på sand. Man ser erbjudanden om att bygga en webbplats på fem minuter, men hur skyddas datan? Vilken backend används? Hur hanteras säkerhetspolicyn?

Det här är inte femminutersfrågor. Om du får människor att betala för en applikation som utvecklats på en helg och deras data stjäls eller applikationen kraschar kan ditt rykte försvinna i flera år. Därför tog jag risken att ta tid på mig och utveckla strukturen ordentligt, särskilt hur jag använder data för att minska risker.

Vi kan inte gå framåt utan en vision för hur mänskligheten ska se ut i den digitala tidsåldern. Jag är varken för eller mot AI, men vi vet vad vi inte vill ha. Hur ser en projektledare ut som använder AI-arbetsflöden för att ersätta affärsprocesser? Är personen AI-kunnig, emotionellt intelligent, pålitlig, empatisk och en skicklig påverkare?

Varje projektledare måste förstå detta för sin egen del. Det börjar med en identitetskris: detta kommer att förändras, men vem är jag om tre år? När du vet det har du något att arbeta mot.

Galen Low: AI är den identitetskris vi behöver för att kunna granska oss själva och se på oss själva igen.

Nadja El Fertasi: Precis.

Galen Low: Det kan vara en bra plats att avsluta på. Nadja, tack för att du tog dig tid att vara med i dag. Det har varit roligt och insiktsfullt. Var kan människor lära sig mer om dig?

Nadja El Fertasi: Ta kontakt med mig på LinkedIn. Sök bara efter Nadja El Fertasi. Jag publicerar mycket innehåll. Du kan också besöka ekosystemet på thrivewitheq.com. Där finns information för ledare som söker emotionell intelligens, familjer som vill skydda sig och individer som vill läka med hjälp av emotionell intelligens.

Galen Low: Jag lägger alla länkar i programanteckningarna så att lyssnarna enkelt kan klicka vidare. Nadja, tack igen.

Nadja El Fertasi: Tack själv för möjligheten att vara med i podden The Digital Project Manager. Det har varit fantastiskt.

Galen Low: Då var det allt för dagens avsnitt av podden The Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du besöka thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.