Så vet du när ditt team verkligen har nått sin kapacitet (och när det är dags att anställa)

Galen Low: Vad kan team- och projektledare göra när säljavdelningen vill sälja mer, men teamen säger att de har nått sin kapacitet?

Brandon Llewellyn: Om ditt team känner sig fullbelagt, men ledningen tror att ni kan göra mer och era data visar att teamet är fullbelagt, då är ni fullbelagda. Då stänger ni dörren och går vidare till nya uppdrag. Ledningen känner att vi borde ta på oss mer. Teamet känner sig fullbelagt och data visar att vi kan ta på oss mer. Vad gör man då?

Galen Low: Jag undrar om du kan berätta om hur ni planerar kapacitet och mäter beläggning.

Brandon Llewellyn: När du följer någons kapacitet behöver du tre indata. Du behöver en person som du följer, datum eller tidsintervall och någon form av mått på arbetsinsats. Problemet är att du då måste definiera uppskattad tid och datum för bokstavligen allt du gör i ett projekt. Så frågan är: hur löser vi det? Svaret är att gå uppifrån och ner i stället för nerifrån och upp.

Galen Low: Många organisationer måste numera motivera nyanställningar genom att förklara varför AI inte kan utföra arbetet. Hur kan tillförlitliga mått på teamets beläggning presenteras på ett sätt som visar att vi faktiskt behöver fler människor?

Brandon Llewellyn: Jag ser inte särskilt mycket strategiskt eller kreativt värde i AI just nu. För det mesta kommer det värde som AI kan bidra med att vara taktiskt—.

Galen Low: Välkommen till podden Digital Project Manager – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya verktyg, beprövade ramverk och ibland en och annan krigshistoria från projektfronten. Oavsett om du styr omfattande transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Då sätter vi igång.

Okej, idag pratar vi om kapacitetsproblemet som organisationer i tillväxtfas möter, och om hur data kan användas för att diagnostisera problem med teamets kapacitet och argumentera för fler anställda vid exakt rätt tidpunkt.

Med mig idag har jag Brandon Llewellyn, specialist på byråverksamhet och leveranschef på Cirface. Brandon leder ett team av kundinriktade konsulter som implementerar Asana för företagsorganisationer som PayPal, CloudFlare, MLB och LA Rams. Han ansvarar för att mäta projektens lönsamhet, balansera teamets beläggning och bemanning samt optimera leveransprocesser och arbetsflöden.

Men han arbetar inte bara bakom kulisserna. Han står fortfarande längst fram och hanterar flera viktiga kundkonton, inklusive några av de största Asana-implementeringarna hittills i Kanada.

Brandon, stort tack för att du är med mig idag.

Brandon Llewellyn: Tack för att jag fick komma, Galen. Det är roligt att vara här och jag ser fram emot samtalet.

Galen Low: Jag ser alltid fram emot våra samtal. Vi pratade precis i väntrummet. Brandon och jag går långt tillbaka, till din tid på Parakeeto. Vi pratar alltid om verksamhet, vi pratar alltid om projekt. Jag är väldigt glad att ha dig med i programmet för att fånga några av de samtalen och insikterna.

Jag tror att du och jag kan ta några svängar i samtalet idag, men för säkerhets skull kommer här den färdplan jag har skissat upp. Till att börja med vill jag ta itu med en stor fråga som alla vill ha svar på, och sedan zooma ut och prata om tre saker.

För det första vill jag prata om hur team kan diagnostisera kapacitetsproblem på ett korrekt sätt. Sedan vill jag prata om vilka mått som faktiskt fungerar för att driva samtalet om kapacitetsproblem. Slutligen vill jag höra dina tankar om hur framtidens kapacitetsplanering ser ut och om några av de sätt ditt team använder AI förändrar kapacitetsfrågan idag och kanske om fem år.

Hur låter det?

Brandon Llewellyn: Det låter bra. Precis det vi hade planerat. Jag ser fram emot det.

Galen Low: Jag tänkte börja med den stora, svåra frågan. Jag tar en liten ansats. Konsultbranschen är tuff just nu. Många konsultbyråer försöker växa, men marknaden är lite svag.

Min stora fråga är: Vad kan team- och projektledare göra när säljavdelningen vill sälja mer, men teamen säger att de har nått sin kapacitet? Ska de hjälpa säljavdelningen att öka intäkterna, eller försvara sina team och riskera att verksamheten stagnerar eller kanske till och med går under? Och hur vet de säkert att teamet verkligen har nått sin kapacitet?

Okej. Det där var ungefär fyra frågor.

Brandon Llewellyn: Jag tar dem en i taget. Jag har många tankar om det här. Det första jag tänker på är några kontrollpunkter som du kan gå igenom innan du börjar diagnostisera ett problem. Börja med att titta på dina data.

Om teamet känner sig fullbelagt, men ledningen tror att ni kan göra mer och data visar att teamet är fullbelagt, då är ni fullbelagda. Då stänger ni dörren och går vidare till nya uppdrag. Då är det klart. Men om det oftast inte är så och ledningen tycker att vi borde ta på oss mer, samtidigt som teamet känner sig fullbelagt och data visar att vi kan ta på oss mer – vad gör man då?

Den andra kontrollpunkten är tidsregistrering. Om teamet missar vissa tidrapporter, eller om efterlevnaden är dålig, utför de arbetet utan att det syns i tidrapporterna. Då känner de sig mer upptagna eftersom de faktiskt är mer upptagna, men data visar att de inte är det.

Det är de två kontrollpunkterna. Om du känner att data fortfarande är tillförlitliga och efterlevnaden av tidrapporteringen är hög, vilket oftast är fallet, kan du börja undersöka det verkliga problemet. Varför känner sig teamet så upptaget när ledningen tror att de kan göra mer?

Jag brukar börja med att titta på tjänsteutbudet och försöka förstå vad som kan orsaka överbelastningen. Den första frågan är: Hur standardiserade är era tjänster? Om era producenter och medarbetare i leveransteamet utför skräddarsytt arbete kräver det mycket mer tankekraft. Även ett litet antal projekt kan då kännas mer belastande än de egentligen är.

Standardisering innebär exempelvis att skapa mallar för tjänsterna, bygga starka system och ta bort en del av det tänkande som annars måste göras i efterhand. Men om ni säljer skräddarsytt arbete är det mycket svårare.

Den andra faktorn är affärernas storlek. Om dina producenter, oavsett om de är designers eller konsulter, hanterar tio eller tjugo kunder och alla uppdrag är små, blir själva växlingen mellan sammanhang mycket svår. Du har tio olika tidslinjer, tio olika grupper av intressenter och tio olika tjänster. Allt är skräddarsytt och du kommer snabbt att känna dig överväldigad.

Om affärerna är för små eller arbetet för skräddarsytt kommer ni alltså att känna er mer upptagna än ni egentligen är.

Det finns en faktor till, särskilt för små byråer: problemet med att bära för många hattar. Om någon har för många roller innebär det ännu en situation där personen måste växla mellan sammanhang. Om du förväntar dig att någon ska vara en halv producent bör du snarare räkna med en tredjedels producent, eftersom personen måste växla mellan flera olika sammanhang.

Det är de tre saker jag tittar på. Om teamet känner sig för upptaget men data visar att det kan hantera mer: standardisera arbetet, gör det mindre skräddarsytt och försök öka storleken på affärerna. I stället för tio små projekt kanske ni gör tre stora projekt. Det är tre kunder, större affärer och vanligtvis mycket mindre administration och schemaläggning.

Slutligen: undvik för många hattar. Låt människor ha en tydlig roll inom sitt expertområde och lämna dem sedan i fred. Det är mitt råd.

Galen Low: Det är faktiskt väldigt intressant, eftersom du började med data.

Om data säger nej, eftersom det i byråvärlden och konsultbranschen kan vara lite diffust, är det på vissa sätt ledningens och ägarens roll att pressa lite. Man ska inte bara acceptera något utan vidare, särskilt när det finns pengar på bordet. Jag gillar verkligen tanken på god datakvalitet, men jag gillar också hur det återför frågan till den mänskliga hjärnan.

Du pratar om växling mellan sammanhang och fokus. Det finns en tendens att tänka att vi bara kan lägga till ett, tre eller sju små projekt till. Men du säger att det kanske är bättre att skapa utrymme för en stor sten och lägga in den i stället.

Sanden är faktiskt det som skapar problemet, eftersom den får människor att sprida ut sitt fokus. Du får mer administration och fler kunder. I grunden sprids teamet tunnare över samma mängd pengar. Om ni i stället ökar affärernas storlek hjälper det faktiskt kapaciteten. Det är ett väldigt intressant sätt att se på saken.

Det handlar inte bara om hur vi får våra medarbetare att göra mer snabbare. Jag uppskattar standardiseringen, men också tanken: tänk om vi sålde arbetet i en annan form? Då kan vi tjäna pengarna och leverera mer värde på en gång utan att sprida ut oss så tunt. Vi kan bli effektivare genom att arbeta med en större affär.

Brandon Llewellyn: Jag fick en tanke. Föreställ dig att en produkt är som en chokladkaka. Du har ett kilo choklad totalt, vilket kan bli hundra små chokladkakor. Eller så har du ett enda stort block choklad, en enda kaka på ett kilo.

Om du tänker på förpackningen som de flesta chokladkakor kommer i, är det den operativa belastning som en liten chokladkaka skapar för företaget. Det är administrationen, schemaläggningen, kontrollen av tidslinjen och förlängningen av tidslinjen genom en ändringsorder. Det är alla intressenter vars namn du måste komma ihåg, och vad händer om deras domän nyligen ändras eller om företaget blir uppköpt?

Alla dessa saker bidrar till den överbelastning som producenterna kan känna. Vi löste det här problemet nyligen på Cirface, företaget jag arbetar för. Vi sålde nyligen ett enda uppdrag på 70 000 dollar, vilket motsvarar ungefär tolv eller tretton små uppdrag på 5 000 dollar. Bara besparingarna från en sådan försäljning är enorma jämfört med arbetet för det interna teamet och våra konsulter i frontlinjen.

Galen Low: Du får mig att tänka på barnens mellanmål. Vi köper förpackningar med individuellt inslagna kakor till skolan. Men varje projekt har sin egen förpackning, medan ett stort projekt i en enda låda innebär mycket mindre omkostnader och administration.

Jag gillar verkligen det. Det finns en tendens, åtminstone enligt min erfarenhet, att byråteam tänker: Vi har sålt en stor affär, så vi måste tjäna enormt mycket pengar. Man tror att de är mer lönsamma för att vi helt enkelt tar ut för mycket betalt. Men så är det inte.

De levererar ett värde som motsvarar budgeten. Ni kan leverera mer värde, och teamen borde känna sig stolta över det. Det handlar om smartare försäljning, smartare verksamhetsstyrning och i slutändan djupare relationer med en kund i stället för att sprida ut arbetet över dussintals kunder.

Brandon Llewellyn: Jag håller inte helt med om att en stor affär innebär att kunden bär byråns försäljning eller intäkter. Det handlar snarare om huruvida vi kan garantera, eller förväntar oss, en viss avkastning på investeringen. Om det är rimligt spelar det ingen roll hur mycket det kostar, så länge vi kan leverera det värdet eller mer.

Galen Low: Jag undrar om vi kan zooma ut lite. Vi pratar om data och mått. I min värld finns en ständig diskussion om hur man mäter kapacitet. Hittills känns det som att ingen tycker exakt likadant. Utifrån din erfarenhet, vilka kapacitetsmått hjälper leveransteam och vilka skapar bara brus? Är beläggning fortfarande ett bra mått?

Brandon Llewellyn: Jag tittar på tre uppsättningar siffror, eller tre typer av siffror, och det är allt. Jag håller det enkelt. Jag kan inte garantera att allt jag säger passar alla som lyssnar, men det fungerar absolut för mig och vårt företag och kan fungera för andra tjänsteföretag.

De tre siffrorna är beläggning, uppskattad tid jämfört med faktisk tid – alltså projektbudgetar – samt kapacitets- och arbetsbelastningsuppföljning.

Beläggning och kapacitetsuppföljning är ungefär samma sak. Beläggning handlar om den faktiska sidan, alltså vad som verkligen hände. Kapacitet och arbetsbelastning handlar om planeringssidan, alltså vår prognos. Jag följer alla tre eftersom de har olika värden.

Galen Low: Jag vill gärna gå in på beläggning och kapacitetsplanering, alltså prognostisering av kapacitet, bemanning och resursfördelning jämfört med faktisk beläggning.

Jag vill också undersöka beläggning som ett mått på fakturerbar tid, men inte nödvändigtvis som en bild av hur människor använder all sin tid. I min erfarenhet har man ofta sagt att man ska nå 70 eller 80 procent fakturerbar tid. Det hjälper beläggningsgraden och så driver vi verksamheten.

Men ibland känner människor sig upptagna och arbetar med saker som kanske inte är fakturerbara och därför blir osynliga. Vi bryr oss om de 80 procenten men inte om de 20 procenten.

Jag gillar skillnaden mellan vad vi uppskattar eller förutspår och vad som faktiskt hände, följt av justeringar. Kan du berätta om hur ni planerar kapacitet och mäter beläggning?

Brandon Llewellyn: Vi börjar med kapacitet eftersom det är den första delen vi tittar på, den prognostiserade eller planerade sidan. När vi pratar om kapacitet använder vi Asana. För att följa någons kapacitet behöver du tre saker: en person, datum eller tidsintervall och ett mått på arbetsinsats. Det kan vara procentuell fördelning av personens tid, antal uppgifter eller uppskattad tid.

I Asana har vi ett projekt där en producent har tilldelats arbete. Därifrån finns två alternativ. Det första är resursplanering nerifrån och upp. Detaljeringsgraden är hög och metoden kan vara mycket exakt om den görs rätt. Varje uppgift i ett projekt måste ange vem som gör den, när den görs och hur mycket arbete den kräver.

Det kan sammanställas i en rapport som visar människor över tid och deras arbetsinsats i pågående projekt. Om Sally arbetar tio timmar med ett projekt och femton timmar med ett annat under samma vecka har hon 25 timmar kundarbete. Då kanske hon närmar sig sin kapacitet och vi bör ge nästa uppgift till någon annan.

Problemet är att du måste definiera uppskattad tid och datum för bokstavligen varje sak du gör i varje projekt. Enligt min mening gör det rapporterna mindre tillförlitliga eftersom människor inte kommer att följa processen. Det är för tungt att definiera allt nerifrån och upp varje gång.

Vad händer dessutom om uppskattningen ändras? Om ett samtal vanligtvis tar en timme men den här gången tar två timmar måste du gå in och ändra uppgiften, annars blir rapporten inte korrekt.

Så hur löser vi det? Genom att gå uppifrån och ner i stället för nerifrån och upp. I stället för att göra det detaljerat för varje uppgift tillämpar vi det på rollen. Om Sally är designer och Brad strategisk rådgivare behöver vi inte ange uppskattad tid för Sallys uppgift ett, två, tre, fyra och fem. Vi anger i stället att Sally under projektets tidsperiod förväntas lägga exempelvis femton timmar på projektet under en månad.

Galen Low: Jag är ett stort fan av uppifrån och ner. På många byråer jag arbetat på använde vi tidigare planering nerifrån och upp och det var överväldigande. Vi försökte planera varje sekund av allas dagar utan att ta hänsyn till pauser, växling mellan sammanhang eller annat.

Jag vill återkomma till standardiseringen. Om man standardiserar eller mallar arbetet blir det lättare att sälja. När arbetet blir mer repeterbart kräver det mindre tankekraft.

Vissa skulle då säga att vi måste mäta hur lång tid varje uppgift tar och därför gå nerifrån och upp. Vi vill veta vilka uppgifter som krävs för att genomföra arbetet och kunna standardisera det. Om vi behöver dubbla omfattningen, exempelvis dubbelt så många sidor, bilder eller kod, vill vi veta hur mycket tid som krävs.

Kan man fortfarande standardisera effektivt när man planerar kapacitet uppifrån och ner?

Brandon Llewellyn: En av kompromisserna är att om du börjar definiera allt på en så detaljerad nivå för att göra det enkelt, kan det bli svårare att följa kapaciteten. Det går säkert att hitta en bra medelväg mellan metoderna.

Om du kan hantera processen löpande kan planering nerifrån och upp fortfarande vara värdefull och något mer tillförlitlig, förutsatt att efterlevnaden är god. Men den fungerar inte för alla team.

Galen Low: Det är rimligt. Vi är individer, inte robotar. Vi arbetar inte med samma effektivitet eller på samma nivå hela dagen.

Jag inser att planering uppifrån och ner faktiskt kan vara rimlig även när arbetet är standardiserat. När vi säljer kapacitetsbaserad eller värdebaserad fakturering säljer vi exempelvis en viss mängd värde eller en viss andel av flera personers tid. Då behöver vi inte veta hur lång tid varje enskild uppgift tar.

Vi räknar bokstavligen sandkorn i stället för att säga: Du vill ha en strand, du får en strand. Den är bemannad av ett visst antal personer och har en livräddare. Vi behöver inte väga varje sandkorn.

Jag vill återkomma till det senare, men jag vill också gå över till anställningar. Många i min grupp känner sig upptagna och tror att de har nått sin kapacitet, men data visar det inte. Intäkterna visar inte heller att de når sina mål. Många måste i allt högre grad motivera fler anställda.

Den komplicerande faktorn är AI. Många organisationer måste motivera nyanställningar genom att förklara varför AI inte kan göra jobbet. Hur kan tillförlitliga mått på teamets beläggning presenteras så att man kan visa att vi verkligen behöver fler människor och inte bara AI-agenter?

Brandon Llewellyn: Anställningar, beläggning och att använda data som underlag i sådana samtal hänger nära samman. Beläggning handlar i grunden om hur stor del av producenternas tid som går till kundarbete.

Om någon arbetar 40 timmar i veckan, hur stor andel av tiden går då till kundarbete? Om ledningen frågar om AI kan användas i stället för att anställa är min första tanke att AI i nuläget främst ger taktiskt värde.

Det finns inte särskilt mycket strategiskt eller kreativt värde i AI som jag kan se just nu. Och citera mig inte – om sex månader kan det vara helt annorlunda. I nuläget kan AI främst förbättra arbetsflöden, öka effektiviteten och ta hand om taktiska uppgifter som människor helst slipper.

Det kommer fortfarande att finnas mycket utrymme för människor att skapa värde inom det kreativa och strategiska området. Alla bör vara beredda att anpassa sig, men det beror på vilken typ av roll man rekryterar till.

Galen Low: Jag tolkar dig som att AI i sin nuvarande form har stor potential, men i praktiken främst fungerar för att förstärka eller optimera produktivitet och effektivitet.

Vi är ännu inte vid den punkt där man kan ta in en miljonaffär och säga att vi inte behöver anställa fler trots att alla redan är upptagna. Vi kan inte bara bygga en agent och skapa en ny teammedlem genom att skriva kod på känsla.

En del av arbetet är strategiskt och kräver kreativt beslutsfattande, relationsbyggande och mänskligt omdöme. Våra team har ännu inte nått den punkt där AI helt kan ersätta detta. Vi måste bygga team på ett sätt som gör det naturligt, smidigt och effektivt att arbeta som ett hybridteam med AI-teknik och mänsklig kompetens.

Brandon Llewellyn: Kopplingen till beläggning är att AI kan frigöra en andel av teamets tid för andra uppgifter. Föreställ dig att ett team år 2022 kunde producera ett visst resultat på 30 arbetstimmar. År 2026 kan det producera samma resultat på 20 timmar. Då har teamet tio timmar i buffert.

Varje timme som läggs på kundarbete ger kanske 200 amerikanska dollar. Om AI frigör tio timmar kan personen alltså bli tio timmar effektivare för byrån. Men då börjar vi låta robotiska: arbeta hårdare så att du får mer arbete.

Vi måste hitta balansen. Om teamet får tio timmar över kanske en del kan användas för hälsa, återhämtning, kompetensutveckling och strategiskt tänkande, medan resten kan användas för nya eller utforskande projekt.

Galen Low: Låt oss gå dit. Om tekniken ger tio procents effektivitetsvinst, betyder det att tio personer kan göra arbetet som en ytterligare heltidsanställd skulle ha gjort?

Brandon Llewellyn: Vi kan börja med att kontrollera uppskattningarna. Om Sally beräknades behöva tio timmar för ett projekt men det i praktiken tar femton, måste vi förstå varför. Är det en trend som ska påverka framtida uppskattningar?

Om uppskattningen inte kan ändras måste priset på produkten ändras. Om arbetet måste utföras på tio timmar kan vi inte förvänta oss att Sally ska bli mycket mer produktiv utan att ändra något annat.

Data gör de här samtalen möjliga. Vi kan säga: Vi trodde att det skulle ta tio timmar, men det gjorde det inte. Vad var svårt med projektet? Var Sally ny? Var kunden särskilt krävande? Det finns många faktorer. Vänta tills trender uppstår innan du genomför större förändringar.

Galen Low: Verksamhetsstyrning är ett annat perspektiv än projektledning. När man zoomar ut och tittar på verksamheten kan ett projekt ligga över budget medan andra ligger under. Det viktiga är mönstret över hela portföljen, inte att varje enskilt projekt måste vara perfekt.

Hur ska man prissätta effektivitetsvinster från teknik och AI? Ska priset sänkas för att leveransen blivit effektivare?

Brandon Llewellyn: Om alla konkurrenter får samma effektivitetsvinster kommer marknaden att säga att man måste ta på sig mer arbete eller sänka priset. Det är ett svårt beslut eftersom man inte vill hamna efter.

Samtidigt är den mer optimistiska vägen att hitta en balans. Om hela teamet vinner tio timmar kan fem timmar gå till hälsa, teambyggande, karriärutveckling eller familjetid. De andra fem timmarna kan gå till nya projekt eller utforskande arbete som förbereder företaget för branschens utveckling.

Det är också därför företaget jag arbetar för finns: vårt uppdrag är att minska utbrändhet på arbetsplatsen genom intelligenta system, intelligenta processer och AI. Vi måste själva använda det vi lär ut och se till att teammedlemmarna inte upplever ett oändligt löpande band av projekt.

Galen Low: Jag gillar det optimistiska perspektivet. En effektivitetsvinst på tio procent innebär inte att man bara kan lägga in Sally i ytterligare ett projekt. Det är inte tillräckligt mycket för att dubbla hennes kapacitet.

Organisationer måste fatta beslut om vad de ska göra med den ökade effektiviteten. Man kan dela skillnaden: använda en del till professionell utveckling, arbetsflöden och mänskliga färdigheter, och en del till strukturerade interna projekt som skapar ännu större effektivitetsvinster.

Det här bör inte göras i panik när marknaden plötsligt blir svag. Det är bättre att börja anpassa sig och planera för framtiden redan nu.

Jag vill återkomma till data. Många undrar vem som har tid att få ordning på data. Tidsregistrering kan kännas särskilt tung. Många önskar sig en robot som står bakom dem och registrerar tiden när de arbetar.

Hur kan team samla in tillräckligt med data och kommunicera om arbetsbelastningen utan att själva datainsamlingen skapar så mycket administration att teamet bränner ut sig?

Brandon Llewellyn: Jag förstår smärtan, särskilt för projektledare. Det kan vara svårt att registrera tid när man hoppar mellan projekt: två minuter här, en och en halv minut där och 47 sekunder på ett annat ställe.

Men vi behöver tidsdata. Frågan är hur vi gör datan rimlig att samla in och minskar friktionen så mycket som möjligt.

Mitt råd är att förenkla. Förenkla förväntningarna på tidsregistreringen, förenkla insamlingen och förenkla hur du omvandlar data till veckovisa eller månatliga rapporter.

Kanske ska teamet bara registrera leveranstid och inte intern tid. Kanske ska ni bara följa kundlönsamhet, beläggning och uppskattad jämfört med faktisk tid. Den interna tiden kan ni ta senare.

Ni kan också säga att inget under tio minuter behöver registreras. Kanske är minsta intervallet 30 minuter. Om du har ett kort kundsamtal registrerar du 30 minuter. Nästa gång kanske du inte registrerar det alls, och över tid jämnar det ut sig tillräckligt för att ge en riktning.

Håll även resultaten enkla. Oroa dig inte för mycket för extrema fall eller detaljer som inte förändrar rapporternas riktning. Det som fungerar för någon annan kanske inte fungerar för dig. Börja enkelt och bygg vidare.

Galen Low: Jag gillar det. Detaljeringsgrad är viktig, men undantag är inte automatiskt problem. Standardiserat arbete innebär inte att allt alltid är lönsamt eller tar exakt lika lång tid.

Så länge undantagen inte bildar ett mönster behöver man inte överreagera. Det viktiga är om man totalt sett går med vinst över hela portföljen.

Jag gillar också transparensen. Det bör finnas någon form av informationsyta som visar att organisationen faktiskt mår bra, hur rörelsemarginalen ser ut och hur man presterat under en period. Det hjälper projektledare att tänka som företagsledare i stället för att tro att varje projekt måste vara en fullträff.

Brandon Llewellyn: Ja, jag tror att ordet du söker är långsiktighet. Jag håller helt med.

Galen Low: Kan vi avsluta med att prata lite om framtiden? Du har byggt AI-drivna arbetsflöden på Cirface som har skapat de effektivitetsvinster vi pratat om. Har den investeringen skapat en buffert mellan teamens nuvarande kapacitet och företagets tillväxtambitioner?

Brandon Llewellyn: Ja, allt hänger ihop. Vi ser effektivitetsvinster genom att använda AI. Jag planerar att vara föräldraledig i två eller tre veckor, och teamet måste kunna bemanna projekt även när jag inte är där.

Jag byggde en AI-kollega i Asana som hjälper till med just detta. Det är en ny funktion som ännu inte har släppts offentligt, men som vi får testa som partner till Asana. Den har skapat effektivitet i företaget.

Det har skapats en buffert, men frågan är vad vi gör med tiden. Vi försöker använda den på det sätt vi beskrev: ta på oss lite extra arbete, ha utforskande samtal och skapa mer utrymme för strategiskt och kreativt tänkande.

När taktiska uppgifter försvinner behöver vi mer utrymme i huvudet för att skapa lösningar åt kunderna. Vi använder bufferten för att ge hjärnan plats att tänka.

Jag vet inte om utvecklingen fortsätter i samma takt. Jag misstänker att vi kan se en platå i det värde AI ger tills nästa stora språng i vad som är möjligt.

Galen Low: Jag tror att det är rimligt. Vi kommer att hitta små effektivitetsvinster, men den mänskliga faktorn kan skapa en platå även om tekniken fortsätter att utvecklas.

Förändringsledning spelar roll eftersom mycket förändras snabbt. Vi måste också bestämma var de mest värdefulla effektivitetsvinsterna finns.

Jag gillar att ni faktiskt lever efter era värderingar. Ni skapar utrymme för balans och effektivitet. Det betyder inte att ni tar på er fler små projekt och hoppas kunna behålla kvaliteten. Ni vill leverera hög kvalitet och värde på ett effektivt sätt.

Det är tillväxtmotorn – inte bara att sälja så mycket som möjligt, utan att sälja ett tankesätt och ett annat sätt att växa. I stället för en hänsynslös modell för operativ effektivitet handlar det om att öka kapaciteten att göra mer inom ett projekt eller uppdrag.

Brandon Llewellyn: Det är där vi landar. Om vi kan skapa system för kunderna som tar bort mycket av arbetet kring arbetet, förbättrar synligheten och tydliggör vad som ska göras och när, kan effektivitetsvinsterna synliggöras. Sedan är det upp till oss att avgöra hur vi använder bufferten.

Vi kan välja en väg som tar hänsyn till både företaget och kunderna och ser till att detta blir ett långsiktigt spel för alla inblandade.

Galen Low: Jag gillar det. Långsiktighet och det långa perspektivet återkommer.

Brandon, stort tack för att du tog dig tid idag. Jag har verkligen uppskattat samtalet. För den som vill veta mer om dig och Cirface, vart ska man gå?

Brandon Llewellyn: Jag kan hänvisa till min LinkedIn-profil. Följ mig om du vill lära dig mer om Asanas nya funktioner, automatisering, synlighet och liknande. Jag publicerar inlägg dagligen om Asana och leveransledning.

Galen Low: Utmärkt. Jag lägger till länkarna i programanteckningarna. Tack igen för att du kom till programmet.

Brandon Llewellyn: Tack för att jag fick komma, Galen.

Galen Low: Okej, det var allt för dagens avsnitt av podden Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du skapa ett kostnadsfritt konto på thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.