Gör era sprintretrospektiv fantastiska – så här gör ni (med Alexa Huston från Crema)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Ben Aston:

Tack för att ni lyssnar. Jag heter Ben Aston och det här är podden Digital Project Manager. I dag har jag med mig Alexa Huston, en av våra fasta DPM-experter på Digital Project Manager. Alexa, stort tack för att du är med i programmet igen.

Alexa Huston:

Tack för att jag fick komma tillbaka.

Ben Aston:

Känns det som att ert team gör samma misstag om och om igen? Det är förmodligen inte bara för att det känns så. Det är nog faktiskt för att de gör samma misstag, och troligen för att du inte hjälper dem att förändras. Men det finns ett användbart verktyg i vår DPM-verktygslåda som kan hjälpa oss att förändra detta, nämligen sprintretrospektivet. När de genomförs på rätt sätt är det här agila möten som kan synliggöra möjligheter till förändring, skapa processförbättringar och i slutändan hjälpa teamet i rätt riktning. När de genomförs dåligt är de däremot det värsta tänkbara skuldbeläggningsspelet. Fortsätt därför att lyssna för att upptäcka hur du kan använda sprintretrospektivet som ett verktyg för att driva positiv förändring. Vi ska prata om några praktiska tillämpningar för att göra sprintretrospektiv så produktiva som möjligt.

Om du mot förmodan har missat den senaste podden med Alexa ska jag presentera henne. Alexa är fantastisk. Hon är en projektledare som blivit affärsutvecklare och arbetar just nu på Crema. Uttalade jag det rätt den här gången? I Kansas City.

Alexa Huston:

Det heter Crema, men du kallade det åtminstone inte Crema Labs. Det hade kunnat vara värre.

Ben Aston:

Du är alltså projektledare som blivit affärsutvecklare. Kan du berätta hur det ser ut? Vad gör en person som gått från projektledning till affärsutveckling inom affärsutveckling?

Alexa Huston:

Hon ser ut som en vanlig person. Nej, för mig var det åtminstone en ganska naturlig utveckling. Jag arbetar på en liten byrå, strax under 25 personer tror jag, i dag. Jag hade arbetat som digital projektledare under de senaste åren, och som de flesta av oss vet finns det en naturlig överlappning mellan försäljning och projektledning. Med tiden blev jag alltmer intresserad av försäljningssidan, och efter några samtal med affärsutvecklings- och driftpersonalen dök det naturligt upp som en möjlighet i slutet av förra året. Jag ägnade större delen av det första kvartalet åt att lämna över mina projekt till våra fantastiska projektledare här, och nu arbetar jag fullt ut med affärsutveckling. Samtidigt har jag den unika erfarenheten av att ha hanterat många, många projekt tidigare, så jag känner att jag har god förståelse för och förmåga att prata om detaljerna med nya potentiella kunder och möjligheter.

Ben Aston:

Ja, jag tror att en av projektledares stora invändningar eller irritationsmoment vanligtvis är att försäljningen har gjort ett fantastiskt jobb med att få in en ny kund, men på något sätt har de själva utformat en orealistisk kostnadsuppskattning, arbetsbeskrivning och tidsplan. Förändrar du affärsutvecklingsvärlden inifrån och ut? Upplever du nu att det är du som ansvarar för att ge kunderna dessa orimliga uppskattningar och tidsplaner och sedan lämna över dem?

Alexa Huston:

Nej, jag vet vad du menar. Som tur är har vi inte något stort glapp här, men det finns fortfarande ett. Vid alla sorters överlämningar mellan avdelningar kan vissa saker gå förlorade i översättningen. Jag försöker göra mitt bästa för att synliggöra var det kan finnas luckor och fylla dem ur ett operativt perspektiv. Ett enkelt exempel är att vi inte var särskilt bra på att identifiera vilka resurser som var avsatta för framtida projekt. Vem var preliminärbokad? Vi arbetar med avtal om tidsåtgång och pris. I slutet av mars hade vi till exempel en person som avslutade ett projekt, men personen var inte korrekt markerad i vårt prognosverktyg för vad som skulle hända härnäst. Jag försöker helt enkelt hitta möjligheter att täppa till luckorna.

Det är inte bara jag. Vi har ett mycket starkt försäljnings- och driftteam som träffas varannan vecka för att identifiera var vi kan bli bättre. Jag hoppas att jag inte gör något värre. Vi försöker bli bättre. Jag vet definitivt att det hjälper mig att först ha en bakgrund som projektledare, eftersom jag kan prata om några av produktutvecklingens erfarenheter och har mycket i min verktygslåda att hänvisa till.

Ben Aston:

Vilka unika utmaningar upplever du i din nya roll, sådana som du som projektledare brukade titta på affärsutvecklingen och tänka: ”Jag förstår inte hur de kan göra fel där”? Nu är du själv där och tänker: ”Jaha, nu förstår jag varför de gör fel.”

Alexa Huston:

Ja, det var en bra fråga. Det är intressant, eftersom varje person vi pratar med har en unik utmaning. Vi försöker verkligen fokusera på vilket värde vi kan skapa snarare än på vilka förmågor vi har, eftersom vi är en av många produktutvecklingsbyråer i landet. Jag kanske kan svara på frågan med ett exempel. Jag försöker komma på ett. Det handlar kanske om hur tidsplaner kommer in i bilden. Jag nämnde tidigare att vi arbetar med avtal om tidsåtgång och pris. Innan jag gick in i den här nya rollen hade jag hört försäljningssamtal där man kanske offererade en för kort tidsperiod: ”Vi kan få fram en första fungerande produkt på två månader.” Nu skulle jag invända och säga att vi realistiskt sett nog behöver tre månader eller mer. Det handlar, som vi alla vet, om att ställa rätt förväntningar. Det är ett enkelt exempel på hur jag försöker bli mer insatt och ge exempel på projekt som jag själv har arbetat med. Det har varit mycket hjälpsamt.

Ben Aston:

Det låter verkligen hjälpsamt. Finns det delar av din kompetens som du behöver förbättra i din nya roll? Vad försöker du bli bättre på nu när du har gått över till en mer affärsutvecklande roll?

Alexa Huston:

Definitivt. Det finns alltid, alltid utrymme för förbättring. Mitt största fokus, särskilt det här kvartalet när jag har kommit in i rollen, är mer rådgivande försäljning. Vi säljer inte färdiga standardlösningar eller produkter. Vi försöker vägleda våra potentiella kunder i att lösa deras unika affärsproblem. Jag ska vara ärlig: ibland pratar jag med personer som har så djup expertis inom sin bransch att det kan vara lite skrämmande att förstå vad de pratar om. Det finns vanliga affärsfrågor jag kan ställa för att komma åt kärnfrågan: Hur ska ni tjäna pengar på den här produkten? Vilken är er affärsmodell? Hur tänker ni utveckla verksamheten eller förbättra produktiviteten genom att investera i teknik?

Kort sagt försöker jag bli bättre på att känna mig tryggare i de tidiga samtalen och identifiera sådant vi kan hjälpa till med som kanske inte är uppenbart vid första anblicken.

Ben Aston:

Det är användbara färdigheter oavsett om man arbetar med affärsutveckling eller projektledning. Det handlar om att våga ställa det man tror kan vara dumma frågor.

Alexa Huston:

Absolut, och de är vanligtvis inte dumma. Människor vill bli förstådda, och ibland tvekar man att ställa frågor av rädsla för att verka dum. Men jag skulle gissa att varje klargörande fråga är värd att ställa om man inte är helt säker.

En annan sak jag har fokuserat på är att utveckla våra befintliga kundkonton. Vi har inget särskilt kontoansvarsskikt här, vilket vissa byråer kanske har, utan det faller delvis på produktteamet att identifiera hur vi kan fortsätta utvecklas. Men jag försöker också spela den rollen genom kunduppskattning, kundbemötande och genom att hitta nya sätt att samarbeta med kunder som vi tycker om att arbeta med. Det är ytterligare ett område där min bakgrund som projektledare och de system jag har hjälpt till att skapa för projekten har visat sig effektiva, även nu när jag arbetar med affärsutveckling, när vi funderar på hur vi kan utveckla kundkonton inom företaget.

Ben Aston:

Det låter bra. Innebär kundbemötande att ta med dem på lunch? Är det det du menar?

Alexa Huston:

Ja, kanske delvis. Att hitta möjligheter att umgås med kunderna utanför de veckovisa rutinerna, varav en ska vi prata om i den här podden. Eftersom jag inte längre arbetar direkt i projekten vill jag inte dyka upp senare och säga: ”Hej, jag är försäljaren. Vill ni prata om mer pengar ni kan spendera hos oss?” Jag försöker bygga relationerna under hela processen, även efter att jag så att säga har lämnat över projektet till projektledarna.

Ben Aston:

Ja, det är en väldigt viktig poäng. Överlämningen mellan försäljning och kontoansvar, eller mellan kontoansvar och projektledning. Det borde aldrig vara: ”Okej, jag har gjort mitt jobb. Hej då och lycka till.”

Alexa Huston:

Ja, precis, och ibland kan det kännas så. I går skickade jag cupcakes till ett av våra kundteam bara för att de är fantastiska och för att jag tänkte på dem. Jag antar att det inte är kundbemötande utan snarare uppskattning, men det handlar om att hålla koll på läget och visa att vi tänker på dem. Sådana saker.

Ben Aston:

Låt oss prata om din artikel. Alexa har skrivit en riktigt bra artikel med titeln ”Så genomför du ett sprintretrospektiv som faktiskt leder till förändring.” Läs den gärna om du inte redan har gjort det. Om du är ny på sprintar och Scrum har du tur, eftersom artikeln börjar med att förklara grunderna: vad en sprint eller ett retrospektiv är, varför man bör genomföra dem och vad skillnaden är mellan en sprintgranskning och ett sprintretrospektiv. Vi går igenom allt det och sedan tar Alexa upp några av utmaningarna och sådant man kan stöta på.

För dem som ännu inte genomför retrospektiv: hjälp oss att argumentera för dem. Fungerar de verkligen?

Alexa Huston:

Ja, det gör de. Jag vet att de kan verka som om de bara drar ut på tiden eller inte är effektiva, men vi ska prata om hur man kan variera dem och få fler att delta. Jag tror verkligen att det är viktigt att stanna upp under ett projekt, och även i sitt privatliv. Man behöver inte genomföra kvartalsvisa retrospektiv av sig själv, men det finns en tydlig fördel med att reflektera över det som nyss har hänt och sedan införa saker som kan göra framtiden bättre.

Jag är en stor förespråkare för dem. Som du nämnde har man sannolikt redan den här typen av samtal om man arbetar agilt. Jag är helt enkelt ett stort fan. Jag älskar dem.

Ben Aston:

Jag ska spela djävulens advokat. Jag har arbetat i längre projekt, eller projekt där man befinner sig i samma del av produktutvecklingsprocessen under lång tid. Ibland kan man upptäcka att man kommer till slutet av sprinten och tänker: ”Ja, det är ungefär samma som förra gången.” Vad går bra? ”Vi följer planen ganska bra.” Vad går mindre bra? ”Vi är lite långsammare än vi trodde.” Vad bör vi göra bättre nästa gång? ”Vi bör försöka vara snabbare.”

För mig handlar den stora utmaningen om trögheten i nuläget och om att få människor engagerade. Låt oss prata om hur man faktiskt gör retrospektiv effektiva. Den första saken är, enligt mig, något du nämner i artikeln: att bekämpa apati. Hur kan vi motverka känslan av att det bara är ett rutinmässigt, schemalagt möte? Jag är emot möten som hålls bara för mötets skull.

Alexa Huston:

Verkligen.

Ben Aston:

Om vi inte är försiktiga blir det bara något som står i kalendern. Alla vet att det händer i slutet av sprinten, och innan nästa sprint börjar genomför vi till slut sprintretrospektivet. Hur bekämpar du den apatien?

Alexa Huston:

Det är en bra poäng. Jag avskyr också möten som hålls bara för mötets skull. Det finns ett par saker jag skulle säga. Förbered människor, och jag kanske har en mer positiv läggning än vissa, men uppmuntra det positiva och lyft fram värdet av vad ett retrospektiv kan ge. Du nämnde längre projekt där saker bara rullar på. Det kan finnas saker att prata om, men oftast behöver man bara öka tempot. Jag skulle uppmuntra människor att samla tankar under sprintens gång i stället för att försöka minnas allt först när retrospektivet börjar. Då kan det annars vara för sent eller åtminstone mindre relevant.

Jag försöker samla in återkoppling som jag hört från teamet under vägen, både klagomål och beröm, och använda det som utgångspunkt för samtalet. Då behöver man inte förlita sig på minnet när frågan kommer: ”Vad kunde förbättras?” Ett bra sätt att börja kan vara att föreslå att alla samlar sina tankar under hela sprinten. Sedan kan man variera upplägget. Man behöver inte alltid ställa samma frågor, och man behöver inte alltid avsätta 90 minuter när det kanske bara krävs 15 eller 20 minuter i mer rutinmässiga projekt. Ta hänsyn till vilken typ av projekt och vilket schema ni har. Alla behöver inte alltid vara fullt involverade.

Ben Aston:

Det är verkligen bra råd. Det du säger om att förbereda sig i förväg är också väldigt användbart. Inför alla möten bör vi skicka ut en agenda och berätta vad vi förväntar oss av deltagarna. För ett sprintretrospektiv behöver människor ha tänkt igenom saken i förväg för att mötet ska ha något värde. Det är bra om vi själva håller reda på allt, men ibland upptäcker jag att det är jag som sitter i retrospektivet och berättar vad som gick bra, vad som gick dåligt och vad som bör ändras nästa gång. Alla andra sitter bara och antecknar. Då tänker jag: ”Kom igen, utmana mig. Berätta något jag inte redan vet.” Att faktiskt säga till dem: ”Jag vill att ni kommer förberedda” är mycket viktigt.

Alexa Huston:

Ja, och man måste återigen fokusera på vilket resultat man vill uppnå. DPM:er bidrar oftast, och bör kanske inte bidra, direkt till den produkt som arbetas fram. De hjälper bara till att se till att alla tåg går i tid. Värdet ligger inte nödvändigtvis hos projektledaren utan snarare hos utvecklingsteamet. Det kan finnas lärdomar även för projektledaren. Jag har faktiskt ändrat processer flera gånger på grund av förslag som kommit upp i retrospektivet. Det är verkligen en helhetssyn på projektet, från DPM till hela teamet som bidrar. Så ja, jag håller med: förbered er och se till att teammedlemmarna förstår att detta även ligger i deras intresse.

Ben Aston:

I din artikel tar du upp saker vi kan göra för att få fram synpunkter när människor inte pratar eller bidrar. Vad föreslår du att man gör för att hjälpa människor? Förberedelser är en sak, men hur hjälper man dem att bidra under själva mötet?

Alexa Huston:

Det finns många olika sätt. Man kan ställa olika frågor, som jag nämnde, eller gå laget runt och nästan kräva att alla har ett svar. Släng inte bara ut frågan och vänta på att någon ska fånga den som en het potatis. Säg i stället: ”Okej, vi börjar till höger”, eller ”Vi börjar med dig, John, och går laget runt.” Då bör alla bidra innan man går vidare till nästa person.

Ben Aston:

Det är verkligen hjälpsamt. Något annat jag har haft nytta av är när man vet att ett team vanligtvis är ovilligt att säga något. Man kan börja med att alla tar några post-it-lappar och skriver ner tre saker inom alla tre kategorier. Ge dem två minuter. Då kan de inte låta bli att säga något. Det fungerar bra även för mig.

Alexa Huston:

Absolut. Det är ett bra exempel och tar bort en del av pressen. Om något är särskilt känsligt eller kanske lite riskabelt att föreslå kan det få personen att känna sig tryggare. Ett retrospektiv ska inte vara ett skuldbeläggningsspel. Det ska aldrig kännas som att människor pekar finger åt varandra. Det ska vara konstruktivt och lyfta fram både sådant som fungerade bra och sådant som kan förbättras. Att skriva ner saker kan göra människor mer bekväma.

Ben Aston:

En sak du tar upp i artikeln är hur man lyfter retrospektiv och gör dem bättre. Låt oss prata om det. Du nämner att man kan tillföra något nytt, och det tycker jag om. Vi har delvis berört det genom att låta alla skriva ner något. Vilka är dina favoritlekar eller sätt att få människor att tänka annorlunda så att mötet inte blir så rutinmässigt?

Alexa Huston:

En sak har jag bara gjort en gång, men den förändrade verkligen upplägget: Lego-retrospektivet. Man tar fram en massa legobitar och låter deltagarna under den avsatta tiden skapa former som representerar sprinten man just avslutat. Sedan skapar de också en form som representerar den kommande sprinten. De måste prata om skillnaderna och varför de skapade just dessa former. Det är mycket abstrakt. Människor måste använda fantasin, men samtalet kommer igång.

Ben Aston:

Hur många bitar får de?

Alexa Huston:

Så många som du har i en hand.

Ben Aston:

Hur lång var den avsatta tiden? En vecka?

Alexa Huston:

De skapade fantastiska saker med Lego. Jag tror att det tog 45 minuter. Det var intressant, eftersom vi fick fram ett unikt samtal och återigen tog oss bort från det dagliga genom att göra frågorna till en övning där man använder hjärnan kreativt. Om man tänker efter är kod lite som en legobit. Det kanske hjälper människor att se på sina förslag på ett annat sätt när de försöker skapa en form med Lego. Jag vet inte, det kanske är långsökt, men jag ville nämna det.

Ben Aston:

Nej, poängen är viktig. Det vi försöker göra är att komma bort från känslan av rutin. Så fort teamet känner att det bara är mötet efter sprintgranskningen och att man inte har något att bidra med, måste vi förändra det. Vi försöker göra mötet värdefullt. En annan av dina poänger handlar om att göra det handlingsinriktat. Hur omvandlar man känslor och idéer till nästa steg så att man faktiskt kan göra något åt dem?

Alexa Huston:

Det är viktigt, eftersom man förhoppningsvis får ett produktivt samtal där människor bidrar, men frågan kanske inte är ett problem för alla. Det är okej. Man måste bekräfta människors tankar och känslor. Jag frågar ofta: ”Håller alla med om det som just sades?” Om svaret är ett rungande ja finns det en möjlighet att skapa en aktivitet eller åtgärd utifrån det.

Vi hade till exempel ett bra samtal i ett projekt om att skriva testfall. Vi upptäckte att sättet vi lade in dem i ärendena inte fungerade, och det togs upp av vår kvalitetssäkringsperson. Hela teamet kunde dock förstå att det fanns problem. Alla var överens, så vi skapade ett nytt steg i arbetsflödet för att hantera detta och tilldelade det till personen som skulle driva det vidare. Min poäng är att man ska dokumentera sådant som kan förändras och tilldela ansvaret till någon. Den personen kan till exempel testa det i nästa sprint, återrapportera om en månad eller föra frågan vidare till ledningen. Oavsett hur det ser ut måste människor veta om de ansvarar för att vidta åtgärder.

Ben Aston:

Det är logiskt. En annan sak du tar upp i artikeln är att ta in ett perspektiv utifrån. Hur långt har du gått? Har du använt personer från ett annat team eller faktiskt tagit in en konsult?

Alexa Huston:

Personligen har jag förlitat mig på interna resurser som ibland deltar i retrospektiv. Som agil metodik lär oss bör retrospektivet hållas inom kärnteamet. Man behöver inte ha med alla kundintressenter eller personer i periferin. Några gånger har jag till exempel bett vår operativa chef att vara med. Han är väl insatt i företaget och i vad som händer i projekten. Jag bad honom delta som en neutral tredje part för att säkerställa att vi identifierade rätt saker. Han är bra på att ställa frågor och gräver när han märker att något nämns, så att vi verkligen kommer åt kärnproblemet.

Jag deltar i en grupp för Lean Coffee här i Kansas City. Var tredje torsdag har vi ett evenemang där många DPM:er samlas och pratar om vad som händer i deras projekt och organisationer samt vilka utmaningar de möter. Några har berättat att de har tagit in externa konsulter, förmodligen för mer än bara retrospektiv. Det är dock ett alternativ som människor har använt tidigare. De tar in en agil coach för alla sprintceremonier, inklusive retrospektivet, för att hjälpa dem att identifiera vart de behöver ta vägen. Det kan vara ett resultat av samtal i ett retrospektiv, men det kan vara värdefullt att ha någon där som inte känner till alla detaljer och därför kan vara en neutral tredje part och säga: ”Det där var intressant. Kan ni utveckla det lite mer?” Det kan skapa nya insikter.

Ben Aston:

Av allt vi har diskuterat och allt du tar upp i artikeln, vad tycker du är svårast att göra rätt? Vad kan vi lära oss om det som människor realistiskt sett kommer att uppleva som mest knepigt?

Alexa Huston:

Jag tror ärligt talat att det handlar om att skapa engagemang och hitta sätt att undvika att teamet tänker: ”Inte det här igen.” Man måste verkligen driva på för värdefulla resultat. Som Scrum Master eller DPM bör man också coacha teamet på ett tjänande sätt. Man kan inte tvinga på andra sin entusiasm. Man kan göra enkla saker, som att inleda med ett klipp från The Office i stället för samma frågor varje gång, för att göra mötet roligare och mer varierat. Ta fram ett gammalt frågekort. Ta med mat. Få människor att känna att det kan vara ett avslappnat men produktivt samtal.

Engagemanget är nog den svåraste delen. Jag avslöjar inga hemliga lösningar här, men jag är realistisk och vet att projekt kan fortsätta länge. Jag har alltid arbetat på byråsidan, så jag kan inte föreställa mig hur det är att arbeta med en produkt i månader eller år. Ändå kan jag tänka mig att man kan göra stegvisa förbättringar längs vägen. Ofta diskuteras de i retrospektiv.

Ben Aston:

I artikeln finns det, för den som lyssnar och tänker ”det låter bra, men jag behöver idéer”, en länk till en hel mängd lekar. De fortsätter nästan i all oändlighet. Det finns många saker man kan göra. Om du har svårt att bekämpa apatin och hålla mötet intressant finns det en mycket användbar länk i artikeln. Gå in och titta på den. För dem som aldrig har genomfört ett retrospektiv och tänker att vi har pratat om många olika saker: var tycker du att man ska börja? Om man börjar enkelt och i liten skala, vilket är det snabba och samtidigt viktigaste man bör göra?

Alexa Huston:

Det är en bra fråga. De enklaste frågorna är: Vad vill vi fortsätta göra? Vad vill vi sluta göra? Vad vill vi prova? Det är tre enkla frågor. Ett annat sätt är: Vad gjorde vi bra? Vad vill vi förbättra? Vad vill vi fortsätta göra? Man går rakt på sak och ger människor möjlighet att reflektera över arbetet som just avslutats och komma med idéer om hur det kan bli bättre. Vi är inte perfekta och inget projekt är perfekt. Jag påstår inte att detta är den magiska lösningen som gör allt bättre.

Det kommer alltid att finnas saker vi kan förbättra och lära oss av, och det finns saker utanför teamets kontroll som påverkar produkten. Låt teamet prata om dem, men gör ditt bästa för att medla och hålla samtalet så neutralt som möjligt. Det kan vara utmanande när externa faktorer begränsar eller påverkar teamets arbete. Kanske finns det sätt för teamet att bidra till förändring även där. Det finns också resurser om hur man kan förbättra processer för att driva förändring. Min poäng är att teamet ska förstå att det finns en avsatt tid i slutet av varje sprint för att dela tankar och ge återkoppling om vad som kan förbättras. Det är målet med hela retrospektivet.

Ben Aston:

Din poäng om positivitet är viktig. Det finns så ofta externa faktorer. Det kommer alltid att finnas saker i ett projekt som är dåliga. Några av de saker man vill sluta göra går kanske inte att ändra. Då måste man säga: ”Tyvärr, det kan vi inte.” Man måste på något sätt vända det till något positivt eller hitta ett sätt att arbeta runt det. Fokus måste ligga på förbättring, inte på att mötet blir en stor klagosession.

Alexa Huston:

Absolut.

Ben Aston:

Det kan handla om att kunden är hopplös och återigen har ändrat sig om prioriteringarna, eller vad det nu kan vara.

Alexa Huston:

Jag kanske är optimist, men jag har också en hälsosam dos realism. Jag vet att saker ibland är hemska och att teamet inte kan påverka dem direkt. Som den som leder retrospektivet är det viktigt att låta människor känna sig trygga med att säga det, men sedan måste man medla. Det finns en balans. Man kan inte bara säga att allt kommer att bli bra och att allt är lugnt, eftersom människor inte litar på det. Det är inte verkligt. Hitta rätt balans mellan att hålla samtalet lättsamt och att samtidigt gå på djupet i de områden som verkligen utmanar teamet. Hitta sätt att ta frågorna vidare i organisationen. Hitta allierade, oavsett om de finns i teamet eller utanför, och se hur ni kan påverka situationen och göra den bättre.

Jag skulle tänka mig att en organisation eller byrå som har ett agilt team eller bygger digitala produkter förmodligen är tillräckligt progressiv och förstår värdet som teamet skapar. Om sådana saker kommer upp ska man definitivt inte avfärda dem. Anteckna dem och hitta allianser inom organisationen för att ta upp dem till diskussion.

Ben Aston:

Kloka råd. Alexa, stort tack för att du var med. Det har varit fantastiskt att ha dig här igen i dag.

Alexa Huston:

Ja, det har varit fantastiskt. Tack för att jag fick vara med.

Om du tyckte om att höra Alexas kloka ord har du tur, eftersom Alexa också kommer att medverka i vår kommande kurs, att bemästra digital projektledning. Om du inte vet vad jag pratar om men vet att du behöver utbildning inom projektledning kan du ta en titt. Det är en intensivkurs på sju veckor som innehåller interaktiv video, veckovisa webbinarier, uppgifter, gruppdiskussioner och även möjlighet till coachningssessioner. Gå till digitalprojectmanagerschool.com och anmäl dig innan kursen blir fullbokad, eftersom det bara finns några platser kvar.

Om du också vill bidra till samtalet om retrospektiv kan du kommentera inlägget och gå till resurssektionen på DigitalProjectmanager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där hittar du över 1 000 andra DPM:er som pratar om den här typen av saker. Det pågår alla möjliga intressanta samtal som du kan delta i. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.