Como gerir projetos como um fundador (Perguntas e respostas ao vivo)
Competências híbridas = competências de liderança: Ter múltiplas competências não é uma armadilha — é uma preparação para responsabilidades maiores.
A transparência é importante: As culturas mais saudáveis mostram os seus números, mesmo quando é difícil.
A literacia empresarial é o novo superpoder dos gestores de projeto: Compreender as margens, a taxa de ocupação e a saúde da carteira de oportunidades torna-o indispensável.
O tempo sem projetos ≠ tempo desperdiçado: Use-o para conquistar trabalho ou melhorar sistemas.
A sua meta de taxa de ocupação é uma pista: Revela em que tipo de empresa está a trabalhar — e quanto espaço de manobra terá.
Passámos um ótimo momento durante o nosso evento recente, Como os líderes de projetos podem gerir projetos como fundadores. A conversa deu origem a uma discussão animada sobre como os gestores de projetos podem pensar em maior escala, agir de forma mais estratégica e, em última análise, tornar-se líderes empresariais.
Mas — como acontece sempre nos nossos eventos ao vivo — ficámos sem tempo para responder a todas as excelentes perguntas do público. Felizmente, os nossos oradores Mark Orttung e Pam Butkowski ficaram mais 30 minutos para aprofundar o tema.
Eis um resumo dessa sessão adicional de perguntas e respostas — repleta de ideias sem filtros que pode aplicar imediatamente.
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Quando os PMs são híbridos e “usam muitos chapéus”, como evitamos cair nas armadilhas do generalismo e continuamos a acrescentar valor?
Pam Butkowski:
Não acho que seja mau ser um canivete suíço. Acho que está tudo bem. O importante é perceber que parte do canivete precisa de ser utilizada em cada momento. Ninguém é eficaz se todo o canivete estiver aberto. Não se trata de dizer “faço tudo”, mas de dizer “é isto que vou fazer, é nisto que sou bom e é assim que podemos assegurar o resto”.
Mark Orttung:
Concordo plenamente. Passei muito tempo na gestão de produtos e é igual — temos toda a responsabilidade e nenhum controlo. Tentamos influenciar todas as perspetivas. E isso ajuda-nos a tornarmo-nos melhores profissionais de negócios, porque somos obrigados a aprender todos os ângulos. É difícil, vai dar cabo da cabeça, mas também é o que nos prepara para subir na organização.
Como continuam a pensar “e nós?” quando sentem que a liderança não demonstra essa mesma mentalidade para com os colaboradores?
Mark Orttung:
Quando me tornei CEO pela primeira vez, falhámos num projeto importante e 50 pessoas saíram numa semana. Foi brutal. Toda a gente queria avançar com despedimentos, mas decidi que não podíamos fazê-lo, caso contrário nunca voltaríamos a contratar naquele mercado. Por isso, optámos pela transparência. Mostrámos o funil de vendas, mostrámos o problema e dissemos: precisamos de ajuda. Se conseguem vender, ajudem-nos a vender. Se conseguem prestar apoio, prestem apoio. Essa transparência transformou a situação de “eu” em “nós”. Foram precisos seis trimestres para recuperar, mas isso transformou-nos numa empresa realmente forte.
Pam Butkowski:
A confiança desaparece imediatamente se a liderança está sempre a dizer “vamos conseguir” e, de repente, anuncia despedimentos. Mas, se viram os números durante meses, compreendem porquê. Na gestão de projetos, nem sempre percebemos a rapidez com que esses cálculos são feitos. Se 50 pessoas estão sem projeto, a margem do ano é recalculada em 30 minutos. É fácil entrar em pânico, mas uma boa liderança faz uma pausa e pergunta: o que significa isto para as pessoas e o que significa a longo prazo? A transparência é a diferença entre as pessoas confiarem nessas decisões ou não.
Os PMs precisam agora de conhecer todas estas métricas de negócio? Precisamos basicamente de MBAs?
Mark Orttung:
Não precisam de um MBA, mas precisam de compreender como funciona o negócio. É por isso que realizo revisões mensais do negócio e convido o maior número possível de pessoas. No início, as perguntas são básicas — “o que é a margem bruta?” — e isso é ótimo. Ao quinto mês, as pessoas estão a relacionar os pontos e a apresentar ideias. É assim que se dá às pessoas o seu MBA honorário: deixá-las entrar na sala, deixá-las perguntar e deixá-las perceber como tudo se articula.
Pam Butkowski:
Na Horizontal, todos os nossos gestores de projetos e parceiros de clientes participam na pré-forma todas as semanas. Analisamos os desvios dos projetos, as receitas, as tendências das margens, as nossas previsões de EBITDA — tudo. São responsáveis por garantir que os seus números estão corretos antes de entrarmos na revisão da liderança. A primeira vez que percebemos que uma decisão nossa transferiu 200 000 $ de um mês para outro é desconcertante. Mas não se trata de repreender ninguém. Trata-se de ter contexto e colaborar para que toda a equipa saiba por que motivo as coisas estão a acontecer.
Se não sou faturável, como posso continuar a demonstrar o meu valor?
Mark Orttung:
Envolva-se nas vendas. Há sempre propostas, RFPs e oportunidades no funil de vendas. Uma das melhores coisas que fizemos foi incentivar propostas não solicitadas. Se conhece bem um cliente, vá ter com ele e diga: “Reparámos neste problema. Eis como pensamos que o poderia resolver.” Mesmo que esteja errado, o cliente apreciará a iniciativa e, muitas vezes, convidá-lo-á a participar na conversa. Isso torna-o valioso.
Pam Butkowski:
Somos péssimos a seguir os nossos próprios conselhos. Dizemos aos clientes para documentarem, criarem modelos e aperfeiçoarem os processos — mas não fazemos o mesmo. Se está no banco durante uma semana, há sempre documentação que precisa de ser revista, modelos que precisam de ser melhorados e processos que poderiam ser aperfeiçoados. Se alguém viesse ter comigo hoje e dissesse “tenho uma tarde livre, o que posso fazer?”, entregar-lhe-ia uma lista dos modelos de que precisamos. Isso não é trabalho inútil — é tornar toda a prática mais forte. A ressalva é: pouco tempo no banco é ótimo para isto. Quatro meses no banco apenas a criar modelos já é um problema.
Quais são as metas de utilização para PMs seniores? E como mudam à medida que progridem na carreira?
Pam Butkowski:
Para PMs seniores, o nosso objetivo é de 85%. Para líderes de programas ou de portefólios, desce para 50–75%. É intencional. Esses 15–50% são uma margem de manobra — férias, transições, trabalho estratégico não faturável. Não se trata de desleixo. É para não ter de encerrar um projeto numa sexta-feira e começar uma reunião de lançamento na segunda-feira sem qualquer pausa.
Mark Orttung:
O seu objetivo de utilização diz-lhe em que tipo de empresa está. Quando regressei à área dos serviços, a utilização em toda a empresa era de 92–95%. Isso é um modelo de alocação de pessoal — limita-se a vender horas. Uma empresa de consultoria que acrescenta mais valor pode ser saudável com 70–85%. É sustentável, porque pode cobrar mais pela experiência e criar espaço para as pessoas realizarem o trabalho estratégico. Se tentar manter as duas coisas — uma utilização de 95% e tarifas de consultoria premium — vai esgotar as pessoas. Não funciona.
Consideração final
Gerir projetos como um fundador não significa acrescentar mais horas à sua semana — significa mudar a sua perspetiva. Quanto mais se afastar de «e eu?» para «e nós?», mais dará por si a moldar não apenas projetos, mas também o futuro da sua organização.
E não se esqueça de consultar a gravação da sessão completa, disponível gratuitamente!
