Porque está a ficar mais difícil conseguir um cargo de gestor de projetos

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o bot não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Alguns dos gestores de projetos que conheço entraram na profissão por acaso. Estavam no lugar certo à hora certa e simplesmente tinham a capacidade de transformar um desafio numa oportunidade.

Os outros gestores de projetos que conheço seguiram a profissão de forma intencional, frequentando cursos, obtendo certificações e adquirindo experiência noutras funções dentro de equipas de projetos.

Quanto aos restantes gestores de projetos que conheço... bem, fizeram uma combinação de ambas as coisas.

Por isso, como se entra numa carreira de gestão de projetos — ou até se progride nela — quando o caminho à nossa frente parece ser uma combinação de sorte e anos de esforço?

Se ultimamente tem achado mais difícil conseguir uma função como gestor de projetos, continue a ouvir. Vamos discutir por que razão conseguir um emprego como gestor de projetos é diferente atualmente, além de partilharmos as nossas melhores dicas para captar a atenção da empresa dos seus sonhos.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isto, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje estamos a falar do percurso profissional na gestão de projetos — por que razão os candidatos estão a ter mais dificuldade em conseguir um cargo de gestão de projetos, por que razão os empregadores estão a ter mais dificuldade em contratar excelentes gestores de projetos e como pode lidar com as complexidades de uma carreira sustentável e gratificante na gestão de projetos.

Hoje conto com Jeff Chamberlain, um consultor experiente de gestão de projetos de TI e formador de cursos intensivos certificado pelo PMI, que é também co-moderador de uma grande comunidade online de gestão de projetos.

Bem-vindo, Jeff!

Jeff Chamberlain: Obrigado. É um prazer estar aqui.

Galen Low: Estou muito entusiasmado por abordar este tema. As carreiras são um assunto que surge constantemente na nossa comunidade e, honestamente, estão a evoluir todos os dias. Está a tornar-se mais desafiante a cada dia, por isso estou entusiasmado por analisar este tema em profundidade.

Mas, primeiro, gostaria de saber se nos pode falar um pouco sobre o seu percurso e sobre como entrou na gestão de projetos.

Jeff Chamberlain: Claro. Entrei na gestão de projetos há muitos anos, quando trabalhava para uma grande empresa de telecomunicações.

Estava num projeto, o gestor de projetos desapareceu, aceitou um novo emprego e eu conhecia muito bem a linha de produtos da Microsoft. O meu chefe na altura perguntou mais ou menos: “Quem de vocês conhece o Microsoft Project?” E eu tinha a palavra Microsoft à minha frente, por isso presumi que conhecia e disse: “Eu conheço.” E fui então nomeado, sem realmente ter escolhido, gestor de projetos.

Naquela época, tive de instalar no computador portátil 14 disquetes. Depois tinha um livro que a Microsoft fornecia que era deste tamanho. Foi a única forma que encontrei para perceber como funcionava. Trabalhei com uma excelente equipa. Começámos a trabalhar, concluímos o trabalho e essa foi a minha iniciação no terreno. Foi aí que comecei.

Galen Low: E não foi tão traumatizante que o tenha levado a deixar de ser gestor de projetos.

Jeff Chamberlain: Não. Sempre fui uma pessoa organizada na minha vida profissional. Talvez não tanto na vida pessoal, mas sempre tive uma metodologia para a minha desorganização quando se tratava de organizar coisas, fossem emails ou ferramentas fáceis de obter e utilizar.

Por isso, foi um passo bastante lógico para mim — pelo menos era o que pensava na altura. A partir daí, tornei-me um pouco mais formal. Comecei como redator técnico, por isso a documentação é muito importante na gestão de projetos. À medida que fui progredindo nessa empresa, tornei-me engenheiro de campo e depois, de certa forma, gestor de projetos.

Mais tarde, assumi funções maiores nessa área e trabalhei para uma empresa de consultoria. Tive a minha própria empresa de consultoria durante algum tempo. Fiz muito trabalho de TI. Fui gestor de TI durante algum tempo, diretor de TI e aprendi muito com isso. Agora sou uma espécie de gestor de projetos a tempo inteiro, a trabalhar para uma empresa de consultoria de gestão de projetos.

Também dou formações intensivas certificadas pelo PMI. Tenho experiência nesse domínio. Recentemente, frequentei também o programa de desenvolvimento de cidadãos da organização, sobre o qual podemos falar mais tarde. É algo completamente diferente.

Galen Low: São muitas coisas. Gosto dessa entrada clássica e acidental na gestão de projetos. Às vezes penso que, de certa forma, a gestão de projetos nos encontra.

Jeff Chamberlain: É verdade. Atualmente existem programas educativos para isso, através dos quais se pode obter uma licenciatura em gestão de projetos e começar por aí. Não é uma má forma de o fazer. Mas muitas vezes são as pessoas que entram organicamente na gestão de projetos que tendem a ter muito sucesso.

Quando eu estava a começar, nas décadas de 1980 e 1990, isto não era ensinado formalmente na universidade. Não era algo como: “Quando crescer, quero ser gestor de projetos.” Estudava-se informática, matemática e engenharia. Mas eu segui claramente um caminho diferente.

Galen Low: É realmente muito interessante.

Gosto da sua experiência como redator técnico. Creio que tem razão quando fala de algumas destas competências interpessoais que se misturam com o conjunto de competências de um gestor de projetos, algo que iremos abordar.

Jeff Chamberlain: Se não souber escrever, não vai sobreviver neste trabalho. Digo isso constantemente às pessoas, incluindo aos meus filhos.

Se tem o hábito de utilizar linguagem abreviada e linguagem de mensagens nos seus textos, mesmo em emails e na “comunicação informal”, é um mau hábito que acabará por passar para a sua vida profissional. Digo às pessoas para não fazerem isso. Uma competência que um gestor de projetos tem de desenvolver é a escrita, e ela é fundamental para o sucesso nesta função.

Galen Low: Aí está a primeira dica. Sim, mencionou o acompanhamento e outra coisa que sei sobre si é que é co-moderador de uma comunidade online muito grande dedicada à gestão de projetos e às carreiras nesta área. Como mencionou, oferece voluntariamente o seu tempo e faz acompanhamento individual de pessoas, especialmente de quem está a tentar entrar no setor.

Gostaria de saber o que o torna tão empenhado em contribuir para esta área em que entrou quase por acaso.

Jeff Chamberlain: Quando estava a começar como gestor de projetos, existiam realmente duas aplicações disponíveis. Havia o Prosci para a área da engenharia e da construção, depois havia o Microsoft Project e o Excel.

Infelizmente, o Excel não é uma ferramenta de gestão de projetos. É realmente difícil fazer o trabalho com ele. Tive de descobrir estas fórmulas. Tive de perceber não só a matemática fundamental, mas também como fazer o Excel executá-la. E, se alguma vez fez isso, sabe que é mais fácil bater com a cabeça numa parede.

Por isso, aquilo que tento fazer — e isto é apenas uma pequena parte do que chamo contribuir — é não querer que as pessoas empurrem uma massa por uma colina acima. Quero que consigam desempenhar a função com facilidade. E, se puder fazer isso através da experiência que adquiri, então, quando fiz algo semelhante, magoei-me para aprender.

Por isso, não faça isto e não se vai magoar. Obviamente, as pessoas têm de aprender as lições e algumas aprendem da forma mais difícil. Mas, para mim, contribuir significa existir uma força de trabalho altamente qualificada que eu, a minha empresa ou outras empresas possam contratar para desempenhar corretamente esta função.

A outra questão é que, quando comecei na gestão de projetos, esta era uma área que já existia há muito tempo. Não quero recuar até à década de 1970: a gestão de projetos existe há muito. Mas, no mundo empresarial, ao contrário do setor público, era menos valorizada. Era considerada uma função de custos gerais.

Custava dinheiro, embora a longo prazo poupasse dinheiro, e isso é difícil de explicar. Uma das principais coisas que tento fazer as pessoas compreenderem é que, se é gestor de projetos e ganha 50, 100 ou 150 mil dólares por ano, representa um custo para a empresa. Por isso, cada dólar que ajudar a empresa a poupar e depois conseguir comunicar que poupou é uma vitória.

Na minha época, como já referi, era difícil convencer as empresas a adotarem sequer a gestão de projetos, quanto mais a contratarem um gestor de projetos a tempo inteiro. Por isso, quanto mais conseguir ajudar as pessoas a compreender esta realidade e a navegar com sucesso nestas águas, melhor será para o setor como um todo.

Os escritórios de gestão de projetos no mundo empresarial não são uma novidade, mas tornaram-se mais comuns nos últimos 20 ou 25 anos, desde que comecei. É ótimo ter outras pessoas a fazer parte deste mundo, e é por isso que gosto de contribuir.