Porque a eficiência da IA não tem de significar reduzir o número de trabalhadores

Galen Low: Não é segredo que reduzir o número de trabalhadores é uma das formas mais rápidas de libertar capital e aumentar a margem operacional, e não sou ingénuo ao ponto de pensar que os profissionais de projetos estão de alguma forma imunes a reduções de pessoal. Mas esta abordagem é sempre difícil e quase nunca isenta de riscos. Especialmente no mundo dos serviços profissionais, os despedimentos em massa podem limitar a capacidade de uma agência prestar valor aos seus clientes, podem levar a saídas não planeadas e podem até significar a necessidade de voltar a contratar apenas alguns meses mais tarde.

Então, qual é a alternativa? Haverá uma forma de as agências prestarem mais valor utilizando as pessoas que já têm? E, em caso afirmativo, o que está envolvido e quais são os compromissos? Para responder a estas perguntas, convidei dois estrategas de entrega que trabalham com organizações de serviços profissionais para redesenhar o seu modelo operacional em torno dos pontos fortes das suas pessoas.

Juntos, vamos questionar os benefícios a longo prazo dos despedimentos em massa, analisar como os empregadores podem obter melhores resultados fazendo mais do que simplesmente colocar modelos de linguagem de grande escala à disposição dos seus colaboradores e esperar ganhos de eficiência, e explorar como poderá ser o futuro da nossa força de trabalho se nos concentrarmos nas competências em vez dos títulos profissionais.

Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digital — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, a entregar com maior fluidez e a liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra da linha da frente dos projetos.

Quer esteja a liderar enormes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho com IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Ah, e se tem gostado do que temos partilhado ultimamente, considere seguir-nos onde quer que nos esteja a ouvir ou a ver e, quem sabe, deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje, vamos questionar se despedir gestores de projetos é realmente uma estratégia eficaz de redução de custos e propor uma alternativa que tem vindo a demonstrar o seu valor no mercado. Vamos explorar onde os despedimentos em massa tendem a gerar retornos decrescentes, como mobilizar a sua equipa atual pode trazer melhores dividendos a longo prazo e qual poderá ser o futuro da força de trabalho à medida que ultrapassamos títulos profissionais como gestor de projetos ou líder de entrega.

Hoje acompanham-me Michael Gold e James Leigh, cofundadores da ferramenta de gestão de projetos Aria, orientada por pessoas e alimentada por IA, ambos líderes estratégicos de entrega profundamente estabelecidos por mérito próprio. Os ouvintes habituais poderão lembrar-se do Michael do nosso episódio sobre os benefícios de contratar um gestor de projetos fracionário.

Como fundador da Gold Strategic Delivery, Michael ajuda agências e empresas baseadas em serviços a expandir a sua capacidade de entrega. Desenvolveu uma reputação por expor aquilo que está errado nos conceitos tradicionais de emprego, lealdade empresarial e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, bem como aquilo que o novo modelo de trabalho poderá vir a ser.

James é um líder estratégico de entrega e transformação que passou mais de uma década a trabalhar na gestão de projetos e de partes interessadas. O seu trabalho centra-se em ajudar as organizações a repensar os papéis tradicionais de gestão de projetos e a desenvolver as pessoas para se tornarem líderes de entrega de maior valor. À medida que a IA absorve mais trabalho repetitivo, James defende que as pessoas podem dedicar mais tempo à resolução de problemas, ao fortalecimento de relações e a ajudar as organizações a gerir a mudança.

Quanto à Aria, trata-se de uma ferramenta de gestão de projetos orientada por pessoas e alimentada por IA, criada especificamente para o setor dos serviços profissionais. Falaremos mais sobre isso daqui a pouco.

Michael, James, é ótimo tê-los aqui.

Michael Gold: É ótimo estar aqui.

James Leigh: É ótimo estar aqui, Galen. Obrigado.

Michael Gold: Que introdução.

Galen Low: Sim. Obrigado por aturarem a introdução.

Estava a pensar: "Ah, sim, há muito a dizer sobre vocês os dois." Estou muito entusiasmado por vos ter no programa. Espero ter-vos feito justiça agora mesmo.

Michael Gold: Durante toda a introdução, estive a pensar como seria incrível ter-te como uma espécie de pequeno campeão de bolso, só para te levar connosco.

James Leigh: Sim, sim.

Michael Gold: Apresentaste-me melhor do que alguma vez me apresentei a outra pessoa.

Galen Low: Aceitamos patrocínios. Enviem-me uma T-shirt.

James Leigh: Podemos fazer isso.

Galen Low: Adoro. Fantástico. Sabem, este tema agrada-me. É muito próximo da realidade, especialmente para a minha comunidade e para mim, porque muitos de nós fomos afetados por despedimentos influenciados pela IA ou estamos a tentar navegar num mundo em que herdámos essencialmente a carga de trabalho dos colegas que foram dispensados.

Vamos começar por enquadrar a situação com uma pergunta algo controversa. Atualmente, as manchetes afirmam que, embora a IA esteja a ser apresentada como motivo para despedimentos em massa, a maioria das organizações está simplesmente a utilizar a IA como bode expiatório. Há quem defenda que muitas empresas estão a aproveitar a oportunidade para corrigir más decisões de contratação tomadas na sequência de acontecimentos como a pandemia de COVID-19.

Outros consideram que as empresas estão simplesmente a tentar satisfazer as exigências dos seus conselhos de administração e que reduzir a força de trabalho é a forma mais rápida de retirar uma grande parcela do balanço. Qualquer uma destas explicações pode fazer sentido em alguns setores, mas também há uma grande quantidade de empresas de serviços profissionais a seguir o mesmo caminho.

Por isso, a minha pergunta é a seguinte: através da perspetiva das empresas de serviços profissionais, os despedimentos em massa são uma estratégia sustentável de redução de custos ou irão acabar por prejudicar as organizações que escolheram esse caminho?

Michael Gold: É uma questão muito interessante. Penso que uma das coisas é que, na maioria dos setores, quando as pessoas reduzem o pessoal, estão simplesmente a cortar um custo.

Mas, nos serviços profissionais, em última análise, estão a cortar aquilo que o produto é. O produto consiste na forma como se entrega, se comunica e se trabalha com as pessoas. É obviamente um setor orientado para os serviços e, por isso, ao cortar pessoas, está-se literalmente a cortar o serviço que elas prestam. Assim, penso que o ganho que alguma vez obterão será apenas de curto prazo.

James Leigh: Sim, absolutamente. Ouvimos falar muito do modelo de valor para os acionistas e da forma como este se manifesta na estrutura empresarial moderna. Penso que muitas pessoas, quando analisam os despedimentos — mesmo que estejam a utilizar a IA como desculpa ou que isso seja verdade —, esquecem frequentemente a palavra-chave.

É um modelo de valor para os acionistas, não um modelo de compressão dos acionistas. Se não está a acrescentar valor para os seus acionistas e está a despedir as pessoas que, como diz o Michael, fazem efetivamente o trabalho, de que forma está a gerar valor? Está, na realidade, a pensar de forma muito imediatista. Sim, o seu balanço vai parecer ótimo na sexta-feira.

Mostre-mo daqui a um mês, mostre-mo num trimestre. Vai sentir o impacto e provavelmente terá de voltar a contratar essas pessoas a um custo inflacionado.

Galen Low: Gosto muito dessa perspetiva de que, na realidade, se está a cortar o produto. E também gosto da outra perspetiva: quando se fala de valor para os acionistas, tem razão; no balanço, as coisas podem parecer ótimas num dia, mas ao longo do tempo isso não irá necessariamente criar mais valor e está realmente a pressionar uma empresa na qual todos têm algum tipo de participação.

Gostaria de explorar um pouco mais essa ideia. Quais são alguns dos exemplos que viram nas organizações onde se reduziu o número de trabalhadores, se fez uma redução de pessoal, se despediram talvez até gestores de projetos e, sim, tudo pareceu bem na sexta-feira? Podem explicar-me o que acontece entre essa sexta-feira e o momento em que tudo começa a correr mal?

Michael Gold: Tenho de dizer que tenho uma perspetiva ligeiramente diferente, que não é necessariamente a de que cortar pessoas significa, por definição, que algo irá correr mal. Penso que se trata mais de aceitar o contexto em que todos vivemos atualmente: a IA está a ajudar as pessoas a avançar. Por isso, penso que se trata mais — e certamente iremos falar disso — de compreender como a cultura de entrega, os gestores de entrega e os gestores de projetos estão a ser reformulados, bem como as expectativas que recaem sobre eles.

Por exemplo, costumo dar o exemplo de duas empresas concorrentes orientadas para os serviços de entrega. Uma delas reduz custos e, por isso, nesse ano talvez pareça bem aos seus acionistas. A outra, em vez disso, utiliza o tempo adicional que a IA ajuda a gerar para prestar um serviço superior, trabalhar em estreita colaboração com os clientes, oferecer muito mais apoio ao cliente, compreender melhor os seus pontos problemáticos e perceber melhor o esgotamento da própria equipa. As pessoas faltam menos por doença e há um certo impulso que se pode criar nessa segunda empresa.

A empresa A pode ganhar mais dinheiro no primeiro ano, mas penso que, no segundo ano, a outra começará a conquistar os clientes da empresa A, porque será uma empresa de serviços muito mais bem-sucedida. E penso que não se trata simplesmente de cortar custos; trata-se mais da expectativa de que as pessoas que utilizam a IA para entregar mais valor, em vez de utilizarem a IA para reduzir custos, criam uma imagem de curto e de longo prazo muito diferente.

Galen Low: Sim, é justo. Pergunto-me se, no vosso mundo ou neste exemplo, poderíamos ser simultaneamente a empresa A e a empresa B. Estamos a reduzir custos, mas estamos a utilizar a IA para levar as pessoas a evoluir nas suas funções e a cuidar melhor de menos pessoas, de modo a entregar mais valor.

James Leigh: Penso que, ao encarar isto com uma mentalidade de corte, o que se está efetivamente a fazer é assumir que continua a existir a mesma quantidade de trabalho, a menos que a empresa esteja a reduzir a sua escala.

E o que se está efetivamente a dizer às pessoas que ficam é que terão de fazer o trabalho que antes era realizado por várias pessoas. Se isso puder ser feito de uma forma em que essa pessoa seja mobilizada através de ferramentas de IA, automação ou pensamento moderno para problemas modernos, isso pode ser algo bastante positivo.

Está a dar-se a essa pessoa a oportunidade de acompanhar uma maior quantidade de contas, mas nesse momento já não se lhe está a pedir que seja gestora de projetos; está-se a pedir que seja gestora de entrega. Penso que as duas funções são claramente diferentes. Não tenho a certeza de que seja particularmente controverso dizê-lo neste grupo.

E a ideia de conseguir que as pessoas trabalhem de uma forma mais holística, com uma supervisão maior e talvez com uma interligação entre a vertente comercial e o crescimento, é quase como regressar às antigas funções de produtora que víamos há uma década ou década e meia, em que se era um pouco gestor de projetos, um pouco responsável pelo sucesso do cliente e se acumulavam todas essas componentes.

Mas agora estão a ser disponibilizadas as ferramentas necessárias para ter sucesso nesse espaço, em vez de se tentar comprimir tudo numa semana de 40 ou 50 horas.

Galen Low: Gosto muito disso. Se estou a interpretar bem o que estão a dizer, existe uma definição tradicional e convencional de gestor de projetos que inclui tudo aquilo em que pensamos: âmbito, calendário, gestão do orçamento, mas com maior foco no processo.

Talvez nem sequer haja contacto direto com o cliente ou se peça à pessoa que pense no negócio para além do triângulo de ferro. O que estão a dizer é que, se falarmos de gestor de entrega, na vossa perspetiva, trata-se de algo diferente. É alguém mais envolvido na vertente comercial, mais próximo do cliente e mais responsável pela entrega estratégica — não apenas por fazer as coisas e, como costumamos dizer, pastorear gatos, mas por gerar impacto.

Talvez isso implique desempenhar várias funções. Sei que muitos dos meus ouvintes pensam: "Sim, o meu título é gestor de projetos, mas desempenho todas essas funções que o James acabou de mencionar." E talvez isso seja igualmente capacitador para eles, ao reconhecerem: "Sim, eu faço estas coisas." Penso que a outra ideia que estão a transmitir é que a organização deve apoiar esse crescimento nessa direção, se quiser que estas pessoas façam mais ou assumam formalmente a responsabilidade de entregar esse valor, e não apenas de pastorear gatos e concluir tarefas.

James Leigh: Sim, absolutamente. Na verdade, iria um pouco mais longe. Penso que a organização tem de lhes dar poder para agir dessa forma. Se essa é a expectativa, tem de haver um movimento de pressão e resposta. Se não estivermos a preparar essas pessoas para terem sucesso, elas não vão ter sucesso. Sei que parece uma afirmação muito banal, mas se não dermos às pessoas as ferramentas certas, o espaço certo e o ambiente certo para terem sucesso, as probabilidades de não conseguirem aumentam de forma enorme e exponencial.

Galen Low: Gosto muito dessa perspetiva.

Michael Gold: Em muitas destas conversas, ou sempre que eu e o James nos juntamos, continuo a referir um evento de networking a que fomos há um mês, porque me deixou completamente espantado. Era suposto estarmos a ouvir especialistas do setor no palco, mas estávamos a falar sobre gestão de projetos e a entrega, e eles estavam a falar sobre o futuro.

Uma mulher — não vou revelar o nome dela, nem o da empresa — disse uma frase que ficou muito presente na minha memória: teve de arrastar a sua equipa, aos pontapés e aos gritos, para a revolução da IA.

E, relacionando isso com o que o James acabou de dizer, a ideia de arrastar alguém aos pontapés e aos gritos é a coisa mais contraditória que se poderia fazer. Não permite que a pessoa se desenvolva. Não se pode forçar a adoção. Isto liga-se ao que é a gestão de entrega. Trabalhamos obviamente em estreita colaboração com especialistas em gestão da mudança.

É uma área sobreposta. Penso que a gestão da mudança se tornou mais importante do que nunca e, por isso, trabalhamos bastante com empresas de gestão da mudança. Se queremos que as pessoas adotem este novo modo de trabalhar, existe um processo de aprendizagem. Não é simplesmente: "Aqui estão as ferramentas. Ótimo, agora está melhor."

James Leigh: Essa frase persegue-me. Lembro-me de estarmos sentados lado a lado. Ela disse aquilo e virámo-nos lentamente um para o outro, como num filme de terror. Pensámos: "Oh, não. Não é assim que funciona." Cada pessoa tem direito à sua opinião, mas posso dizer com segurança que não partilhamos essa perspetiva.

Galen Low: É engraçado dizerem isso, porque ouço essa expressão constantemente: arrastar as pessoas aos pontapés e aos gritos. Michael, penso que tens razão, e a minha comunidade concordaria que a gestão da mudança e a gestão de projetos estão a tornar-se interligadas.

Como disseste. Há pessoas que pensam: "Sim, esse é o trabalho: arrastar as pessoas aos pontapés e aos gritos até chegarem à Terra Prometida, e depois ficarão bem. Entretanto, temos de as atravessar pelo deserto." Mas, James, utilizaste anteriormente a palavra mobilizar e gostaria de explorar essa ideia.

Por outras palavras, a abordagem da gestão da mudança não deveria ser arrastar as pessoas contra a sua vontade. Deveria ser apoiá-las mais, dar-lhes mais formação sobre as ferramentas, desenvolver as suas competências, redefinir o aspeto do seu trabalho ou ajudá-las a redefini-lo, e não simplesmente arrastá-las por um território desconhecido para depois dizer: "Ótimo, quando lá chegares, vais adorar."

É como uma viagem de carro até um resort: "Já chegámos?" "Não." "Quero voltar para casa." E dizem-nos que vamos adorar o resort quando lá chegarmos. Talvez sim, talvez não. Mas, de qualquer forma, quando se diz isso em voz alta, percebe-se: "Isto não parece uma estratégia."