O que fazer quando ultrapassa o título de gestor de projetos

Galen Low: Para muitos de nós, tornar-se gestor de projetos não foi a resposta imediata à pergunta: «O que queres ser quando fores grande?» E, no entanto, o título começa a tornar-se a nossa identidade. Talvez olhe para trás e se lembre de que sempre foi uma pessoa organizada, um bom comunicador, alguém obcecado por processos ou simplesmente um líder nato. Encontramos uma explicação para tudo.

Tornamo-nos no rótulo. Mas o que fazer quando começamos a ultrapassar esse rótulo? O que fazer quando sentimos que estamos presos a um cargo que já não descreve verdadeiramente quem somos? E o que fazer quando o nosso título profissional já nem sequer significa a mesma coisa e pode até deixar de existir? Para aprofundar este tema, convidei um orientador de carreira que é analista de negócio experiente e antigo monge, especializado em dismorfia profissional.

Juntos, vamos explorar o que é a dismorfia profissional e por que razão pode estar a impedir o seu progresso, o que fazer quando se sente preso ao seu título profissional e por que razão a disrupção causada pela inteligência artificial pode ser, na realidade, uma excelente oportunidade para redescobrir o seu propósito. Talvez até lhe permita fazer um pequeno diagnóstico comigo como exemplo. Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digitais — o programa que ajuda líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com maior fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da inteligência artificial. Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra da linha da frente dos projetos.

Quer esteja a conduzir projetos de transformação de grande escala, a gerir fluxos de trabalho com inteligência artificial ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo. E, se tem gostado do que tem ouvido da nossa parte, considere seguir-nos onde quer que esteja a ouvir ou a assistir e, talvez, deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje, vamos falar sobre o que fazer quando começa a ultrapassar o seu título profissional enquanto profissional de projetos e sobre a possibilidade de estarmos a aproximar-nos de uma crise dos títulos profissionais à medida que as empresas reorganizam e reformulam funções. Vamos analisar por que razão grandes líderes de projetos ficam estagnados a meio da carreira, o que pode fazer se isso começar a acontecer consigo e como qualquer pessoa pode começar a redescobrir a sua identidade profissional para além dos limites do seu título profissional.

Hoje, tenho comigo James Compton, fundador da Limitless Leading. James passou mais de duas décadas na entrega de projetos, liderando equipas de análise de negócio e trabalhando lado a lado com gestores de projetos no setor dos serviços financeiros, antes de dedicar a sua atenção a uma pergunta à qual ninguém parecia querer responder: o que acontece quando a carreira que construiu deixa de se adequar à pessoa em que se tornou?

Foi isso que o levou a criar o Dossiê de Dismorfia Profissional, uma ferramenta de diagnóstico que já foi preenchida por mais de 600 profissionais de projetos de nível intermédio e sénior. Atualmente, orienta analistas de negócio, gestores de projetos e profissionais de mudança na reinvenção das suas carreiras, orientada pela identidade, utilizando a sua própria plataforma de orientação apoiada por inteligência artificial.

James, é um prazer tê-lo aqui.

James Compton: Muito obrigado, Galen. Obrigado pelo convite. É um bom tema. Penso que é realmente relevante para o seu público e adoro a palavra caos, porque é definitivamente aquilo que experienciamos no mundo dos projetos: é caótico, é desorganizado. É uma receita perfeita para o esgotamento e para começarmos a fazer perguntas difíceis a nós próprios, como: o que estou a fazer e conseguirei continuar a fazê-lo?

Estou ansioso por explorar este tema consigo.

Galen Low: Eu também. E fico contente por ter mencionado o caos, porque os projetos são caóticos. Estamos tão habituados a tentar fazê-los parecer organizados ou a pensar que o trabalho consiste em manter tudo arrumado e organizado, com tudo a funcionar na perfeição, mas não é assim.

E sabe que mais? As carreiras também são assim, não é? Em qualquer carreira, parece que existe um caminho que seguimos, avançamos sempre em frente, subimos a escada e tudo corre bem. Mas, como tem mencionado nas nossas conversas de preparação, há muito caos pelo caminho.

Há muita incerteza. Há muita ambiguidade nas carreiras das pessoas. Tomamos todas estas decisões, temos crises de identidade e nem sempre falamos sobre isso. Estamos a transmitir às gerações futuras a ideia de: «Arranja um emprego e tudo ficará bem.»

Por isso, estou muito entusiasmado por explorar este tema.

James Compton: E, à medida que avança, vai descobrindo as coisas, não é? Essa é a questão.

Galen Low: Sem dúvida. E penso que, especialmente neste momento, o tema é extremamente oportuno. Sei que trabalha nisto há vários anos, mas este é um momento particularmente importante naquilo que parece ser uma crise existencial profissional para muitas pessoas.

Temos a disrupção causada pela inteligência artificial. Temos a disrupção económica. Temos muitas coisas a acontecer neste momento. E, para todas as pessoas que estão a meio das suas carreiras ou que estão apenas a começar, o contexto é muito mais confuso do que era há apenas alguns anos. Por isso, penso que este será um tema que vai ressoar junto dos meus ouvintes e que há muitos caminhos que podemos explorar.

Mas, para começar, aqui está o pequeno roteiro que preparei para hoje. Primeiro, queria colocar-lhe uma pergunta provocadora que tem estado na mente de muitos dos meus ouvintes. Depois, gostaria de abrir o tema e falar sobre por que razão tantos profissionais a meio da carreira se sentem presos ao seu título profissional, como os gestores de projetos podem construir as suas carreiras interrompendo o seu padrão de pensamento e afastando-se um pouco da rotina diária e, talvez, por que razão este período de disrupção pode estar a criar muitas oportunidades através do surgimento de novos percursos profissionais.

O que acha?

James Compton: Parece um verdadeiro plano. Quando trabalhamos com organizações, especialmente, vemos que, sempre que há uma mudança em curso, somos nós que somos chamados. Somos contratados para entrar, ajudar a concretizar a mudança e dar sentido ao caos, mas também para criar um resultado final para a organização, seja crescimento ou uma nova oportunidade.

Por isso, temos de aplicar o mesmo princípio a nós próprios, interpretar o que está a acontecer à nossa volta em termos de disrupção e perguntar: «Está bem, qual é a oportunidade para mim?» Queremos trabalhar em conjunto na reformulação desta ideia. Normalmente, a maioria de nós concentra-se nas competências, no que precisa de fazer a seguir e naquilo a que chamo a camada de execução da nossa carreira.

Mas existem outras duas camadas abaixo dessa, que normalmente ignoramos, e este é o momento em que precisamos de as levar mais a sério. É isso que quero explorar, e também estou definitivamente ansioso pela pergunta provocadora.

Galen Low: Excelente, e foi uma boa antecipação do que vamos abordar. Muito bem, deixe-me preparar o contexto com uma pergunta mais abrangente, porque, neste momento, muitos profissionais — não apenas profissionais de projetos — estão a atravessar uma crise de identidade.

Como referi, com a disrupção provocada pela inteligência artificial e pela economia global, as pessoas estão a descobrir que o trabalho que fazem e o valor que entregam, como disse, estão a mudar debaixo dos seus pés. E isso não significa apenas que o caminho que estavam a seguir ou a escada que estavam a subir deixou de ser claro; também levanta grandes questões existenciais, como: «E se o trabalho que quero fazer deixar de existir daqui a três ou cinco anos?»

Por isso, a minha pergunta é esta: os títulos profissionais estão a entrar em queda livre? E, se assim for, poderá esta ser uma oportunidade para deixarmos de permitir que os nossos títulos profissionais nos definam?

James Compton: Sim, sem dúvida. Disse-me que era vice-presidente de inovação e crescimento, não foi? É isso mesmo. Um bom título. Gosto do título. E depois disse, na frase seguinte: «Mas, na realidade, não significava nada.» Isso é interessante, não é? Os títulos não descrevem verdadeiramente aquilo que fazemos, especialmente em funções como gestor de projetos ou analista de negócio. Se disser a alguém: «Sou gestor de projetos» ou «Sou analista de negócio», a reação costuma ser: «Está bem.»

São rótulos que uma organização considera convenientes num determinado momento. Naturalmente, precisa de definir rótulos, existe uma função e existem responsabilidades associadas. O problema surge quando começamos a acreditar que o rótulo somos nós. Identificamo-nos com ele. E, quando começa a desaparecer, sentimos que estamos a desaparecer com ele. Mas não estamos, porque nada daquilo em que somos realmente bons estava contido no título em si.

Existe uma distinção. Eu costumo dizer que temos a embalagem e depois temos o conteúdo dentro da embalagem. Qual dos dois é a verdadeira essência? E, quando olhamos para o que está a acontecer atualmente nos anúncios de emprego, vemos anúncios em que três funções foram reunidas numa só e 500 candidatos estão a concorrer.

Pensamos: «Espere aí. Quando é que me tornei numa pessoa de tecnologia capaz de fazer isto, isto e isto, além de mais cinco coisas?» E depois mais 25 coisas. Olhamos para aquilo e pensamos: «Eu não sou apenas isto», mas estamos a medir-nos contra uma especificação com a qual não correspondemos verdadeiramente. É também daí que vem a crise.

Existe uma espécie de inflação naquilo que se espera que façamos. Mas essa também é a saída, porque, quando deixa de perguntar «Será que me enquadro nisto?» e começa a perguntar «O que consigo realmente fazer e o que quero fazer?», a classificação que o título lhe impõe deixa de o limitar e começa a pensar de forma muito diferente.

Galen Low: Gosto muito disso. Gosto mesmo da palavra rótulo. Penso que é algo que ressoa. E é verdade: por vezes sentimos que a nossa identidade se transforma nesse rótulo. E, quando o conteúdo ou a embalagem mudam, como diz, ficamos sem saber se ainda conseguimos desempenhar esse trabalho.

Penso que isso se mistura com outra questão: muitos dos anúncios de emprego que vemos pedem uma enorme experiência. Depois juntamos essa experiência às responsabilidades, aos requisitos profissionais, às qualificações, aos conhecimentos técnicos que talvez não tenhamos ou às competências de apresentação que talvez não dominemos, e pensamos: «Meu Deus, não tenho assim tanta experiência a fazer isso.»

Mas gosto muito da sua forma de enquadrar a questão. Não se trata apenas de saber se já fez algo ou se desenvolveu uma competência que agora faz parte da sua identidade. Muitos de nós, especialmente quando já avançámos bastante na carreira e somos moderadamente bem-sucedidos segundo os nossos próprios critérios, conseguimos efetivamente fazer algumas das coisas que aparecem no anúncio de emprego.

Mas também está a dizer que não temos de nos transformar nesse anúncio nem de o rejeitar, dizendo: «Isso não sou eu.» Não temos de nos identificar com a totalidade da descrição da função e, por isso, procurar algo que corresponda melhor ao rótulo que pensamos ser.

James Compton: Exatamente. Se deixar o rótulo de lado, perde uma série de oportunidades que estão mesmo à sua frente quando se concentra em defendê-lo. Quando se livra do rótulo, deixa de se prender a ele e começa a explorar aquilo que realmente existe dentro de si.

Galen Low: Isso aconteceu comigo há alguns anos. Estava a perguntar-me: «Quem sou eu?» Tive uma crise existencial. A minha experiência era em gestão de projetos, desenvolvimento de negócio e alguma liderança de pessoas e equipas. Eu fazia pesquisas no LinkedIn por profissional de entrega de projetos, gestor de projetos, produtor.

E pensei: «Quer saber? Vou abrir o leque. Vou pesquisar funções digitais e de transformação digital e ver que empregos existem. Mesmo que o título seja algo que nunca tenha considerado, vou clicar e perceber o que está por dentro e se consigo fazer essas coisas.» Queria libertar-me do frasco em que sentia estar preso.

Não queria propriamente uma função de gestor de projetos ou mesmo de diretor de entrega. Queria abrir um pouco mais as asas. Mas concordo totalmente consigo. Podemos afastar-nos um pouco? No seu trabalho, fala muito sobre dismorfia profissional, um conceito que, mesmo sem explicação, ressoou comigo. Poderia explicar aos nossos ouvintes o que é a dismorfia profissional e o que o levou a dedicar a sua atenção aos profissionais de projetos através dessa perspetiva?

James Compton: Boa pergunta. Dismorfia profissional foi um termo que encontrei por acaso e pensei: «Na verdade, isto resume a visão distorcida que temos de nós próprios na nossa carreira, a desconexão entre aquilo que a nossa carreira realmente é e a forma como nos sentimos em relação a ela.» E é o sentimento que predomina; a realidade daquilo que fizemos transforma-se numa espécie de pano de fundo.

Vou contar-lhe um caso. Uma cliente minha estava numa sala com os recursos humanos, a trabalhar num projeto. Liderava uma equipa de 12 pessoas, uma equipa de analistas de negócio. Sei que o nosso público é composto por gestores de projetos, mas sempre me considerei uma espécie de parceiro de apoio.

Todos os bons projetos em que trabalhei foram como duas pessoas que funcionam perfeitamente em conjunto.

Ela estava numa sala e dizia: «Somos analistas de negócio. É este o trabalho que fazemos.» Então trouxeram uma função de produto que disse: «Vamos retirar todo o trabalho à vossa equipa.» Ela opôs-se imediatamente: «Somos analistas de negócio. É isto que fazemos. É injusto. Estão a retirar-nos este trabalho.»

E iniciou uma verdadeira missão. Se ouvirmos a linguagem utilizada, ela não disse: «Fazemos coisas muito boas. Estas são as coisas que fazemos.» Ela estava a defender o título profissional, a identidade associada a esse título. Era como defender o próprio nome: «Como se atrevem a tratar-me desta forma?»

Galen Low: Exatamente.

James Compton: A embalagem tornou-se o conteúdo e o traje tornou-se a pele. Fundiram-se. Pense na dismorfia corporal. As pessoas sabem o que isso significa: olha-se ao espelho e pensa: «Meu Deus, não sou atraente», sem conseguir ver aquilo que realmente está ali, a sua verdadeira beleza.

A pessoa não a reconhece. A dismorfia profissional é semelhante. Olha para si, mas não se sente verdadeiramente. É uma visão distorcida da forma como se apresenta e daquilo que sente sobre si própria. As outras pessoas não conseguem ver isso. Pensam: «O Galen é excelente. É muito bom naquilo que faz e é tão organizado.»

Mas, internamente, a experiência é diferente. Em 2021, tinha acabado de concluir o meu vigésimo ano de consultoria de projetos, trabalhando com equipas de analistas de negócio e, por vezes, assumindo funções de gestão de projetos. Tinha um bom salário, um carro, uma família. Por fora, tudo parecia maravilhoso. Mas havia uma parte da minha vida em que sentia muita ansiedade e frustração.

Uma das minhas clientes descreveu-o da mesma forma: «Sinto que estou a viver numa caixa da qual não consigo sair.» Era isso. Essa era a dismorfia. Na altura, não sabia que era disso que se tratava. Nós, enquanto especialistas em projetos, somos treinados para servir a direção de outra pessoa, mas não nos ensinam verdadeiramente a construir a nossa própria direção.

Executamos um objetivo definido por outra pessoa. Muitas vezes, as pessoas dizem-me: «Tenho este objetivo no topo da minha lista.» E, no final do ano, pergunto: «Como correu o seu objetivo pessoal, o projeto ou atividade paralela que queria concretizar?» A resposta é: «Fiquei ocupado. Fui arrastado para muitas coisas e isso acabou no fundo da lista.»

Somos muito bons naquilo que fazemos, mas, quando alguém pergunta para onde vamos e o que estamos a fazer, não temos uma resposta. Essa é a lacuna: existe uma pergunta sem resposta. Quem sou eu e para onde vou? Quando as pessoas preenchem o diagnóstico, há padrões interessantes. Criei arquétipos, e cada pessoa acaba por se enquadrar num deles.

O arquétipo mais frequente é o ponto cego estratégico. São pessoas muito boas, brilhantes ao nível tático, mas perdidas estrategicamente. Dizem: «Não sei para que serve tudo isto. Não sei ao serviço de quê estou a trabalhar. Não tenho a certeza para onde vou. Sou bom a resolver os problemas de todos, mas não consigo definir a minha própria direção.» Essa é a essência da dismorfia profissional.

Galen Low: Gosto muito disso. É uma imagem muito vívida. Tal como acontece com a dismorfia corporal, consigo imaginar uma pessoa a olhar para o espelho profissional e a não se reconhecer ou a não gostar do que vê.

Adorei a história da analista de negócio que defendeu ferozmente um título profissional, apesar de, pelo que percebo, algumas responsabilidades estarem apenas a ser transferidas para outra função. Talvez não lhe estivessem a retirar nada, mas a deslocá-la para um título diferente, e foi contra isso que ela reagiu.

«Não me tirem o rótulo.» Fomos treinados para nos identificarmos com os rótulos que nos foram atribuídos ou que nos trouxeram sucesso, ao ponto de já não conseguirmos ver para além deles. E é tão fácil não concretizar os nossos objetivos, especialmente quando somos muito bons naquilo que fazemos: as pessoas querem que continuemos a fazê-lo cada vez mais.

É muito mais fácil fazer aquilo em que somos bons do que fazer algo desconfortável que ainda não sabemos executar. Todos conseguem identificar-se com a procrastinação. Muitas das nossas grandes decisões de carreira são influenciadas por isso. É mais fácil responder a muitos e-mails e sentir que fomos produtivos.

Mencionou o diagnóstico de dismorfia profissional e partilhou comigo que existe muita informação por trás dele. Não é algo inventado ao acaso. Gostaria de conhecer melhor o diagnóstico e os dados. O que torna este dossiê e diagnóstico mais do que uma simples palavra da moda?

James Compton: Em fevereiro deste ano, estava a analisar quem ajudo e como ajudo pessoas presas em encruzilhadas profissionais: para onde vou e o que faço a seguir? Encontrei o conceito de dismorfia profissional e pensei: «Gosto de sistemas de avaliação.» Sempre utilizei sistemas de avaliação na minha carreira e no meu trabalho de orientação.

Sou quase obcecado por sistemas de avaliação. Depois conheci o Claude Code e percebi que podia criar o meu próprio diagnóstico e obter dados muito ricos. Concebi e lancei um diagnóstico com 17 perguntas. Demora cerca de sete minutos a preencher e, desde o lançamento, já tivemos mais de 600 respostas.

Lancei-o no LinkedIn, onde publico conteúdo diariamente. A maioria dos participantes são profissionais de nível intermédio a sénior, sobretudo especialistas em projetos. Cerca de oito em cada dez têm mais de dez anos de experiência, por isso não são profissionais no início da carreira.

O diagnóstico atribui uma pontuação de gravidade, indicando quão crónica é a condição de dismorfia, e identifica o padrão em que a pessoa se encontra, ou seja, o arquétipo. O ponto cego estratégico foi o arquétipo com maior pontuação. Existe também um padrão secundário frequente: a pessoa sempre disponível.

Isto não é uma crítica. Se quiser sair de um padrão e crescer, precisa de perceber qual é o padrão que está atualmente a mantê-lo a funcionar daquela forma. Enquanto não o reconhecer, não conseguirá perceber qual deve ser o próximo passo nem como deve definir a sua estratégia.

Esperava descobrir que as pessoas com dificuldades eram aquelas cujas carreiras não estavam a correr bem, mas não foi isso que aconteceu. Fiz duas perguntas no diagnóstico. A primeira: como é que a sua carreira parece no papel? A segunda: na prática, como é que a sua carreira lhe parece? Estava a comparar as duas coisas.

Quase quatro em cada cinco pessoas descrevem a sua carreira como impressionante ou sólida no papel. Mas quatro em cada cinco disseram que, na prática, a carreira era desgastante ou estava estagnada. Havia um contraste completo. Isso comprova a ideia de dismorfia.

Também descobri que o efeito se acumula com o tempo. As pessoas tentam compartimentar a carreira e dizer: «Esta é a minha carreira e esta é a minha vida.» Mas não é realmente possível fazer isso. A dismorfia profissional começa a afetar o sono, a energia, a saúde e os relacionamentos.

A segunda área mais afetada é a identidade para além do trabalho. Se se sente assim em relação à sua carreira, a sua identidade fora do trabalho torna-se incerta. Nove em cada dez pessoas que preencheram o diagnóstico já tinham tentado resolver o problema. Metade disse que o que tentou ajudou pouco ou até piorou a situação.

A dismorfia profissional é real porque aquilo que faz parece bom por fora, mas existe uma desconexão relativamente à forma como se sente. Essa desconexão é impulsionada por uma crise de identidade e está a ser acelerada por tudo o que vemos à nossa volta.

Como especialista em projetos, sei que isto é intensificado pelo próprio ambiente. Um projeto é um calendário comprimido para alcançar um objetivo específico, funcionando como uma panela de pressão. Não é surpreendente que as pessoas se sintam assim nas suas funções.

Não estou a dizer para não fazer formação ou obter qualificações. Especialmente para os gestores de projetos, a certificação é importante porque se trata de uma disciplina rigorosa. Mas não substitui a necessidade de responder aos sentimentos de «não sei quem sou nem para onde vou».

Muitas vezes, a certificação funciona como um bálsamo reconfortante: «Vou obter uma certificação em Agile.» Mas é preciso perguntar: «Como sabe que é disso que precisa?» Por vezes, a pessoa não precisa da certificação; precisa simplesmente de avançar e descobrir as coisas quando estiver na nova situação.

Galen Low: Muito bem. Vejo o seu ecrã inicial.

James Compton: Criei um painel de investigação que agrega as mais de 600 respostas. Atualmente, temos 605 participantes. O número tem crescido de forma interessante.

O que é realmente interessante é que 78% descrevem a sua carreira como impressionante no papel e 82% descrevem-na como desgastante na prática. Impressionante no papel, mas desgastante na prática. Essa é a essência da dismorfia.

O painel mostra os padrões e os pontos críticos. Muitas pessoas cuja carreira parece impressionante ou sólida sentem, na realidade, que ela está estagnada, que as desgasta ou que representa uma perda. A maioria está do lado em que a carreira parece boa, mas não se sente bem.

O ponto cego estratégico representa 43%. Essas pessoas não têm a certeza da sua direção. Depois, 30% enquadram-se no arquétipo do profissional de desempenho contínuo e 19% são especialistas invisíveis. Estes três arquétipos representam mais de 90% dos casos.

Os especialistas invisíveis precisam de trabalhar a visibilidade e o reconhecimento. Aos profissionais de desempenho contínuo, ajudo-os a trabalhar a capacidade, o foco, a distração e a recuperação de energia, porque estão frequentemente esgotados e dão demasiado de si próprios. O ponto cego estratégico corresponde às pessoas que simplesmente não sabem para onde estão a ir.

Existe alguma sobreposição entre estes três padrões. Para resolver verdadeiramente a dismorfia profissional, é preciso compreender a direção, a capacidade para avançar e a visibilidade do próprio trabalho.

Galen Low: Para quem está a ouvir, o gráfico mostra, de cima para baixo, o ponto cego estratégico, o profissional de desempenho contínuo, o especialista invisível, a pessoa sempre disponível, a pessoa que procura agradar aos outros e as algemas douradas.

Reparei que não há ninguém no arquétipo das algemas douradas. Pode descrevê-lo e explicar por que razão aparece com valor zero?

James Compton: Houve uma ou duas pessoas entre as 600, por isso quase não aparece. Não é um arquétipo primário, mas um efeito secundário. As algemas douradas significam: «Estou preso onde estou porque sou bem pago.» A pessoa pensa que, se tiver de aceitar uma redução salarial para avançar, então está presa e tem de continuar a fazer o que faz.

Há formas de ultrapassar isso através de planeamento, transições e diferentes estratégias. A pessoa sempre disponível é aquela que quer estar sempre disponível, ser indispensável no projeto e estar no centro de tudo. Fiz muito isso na minha carreira: colocava-me no centro dos projetos para que todos viessem ter comigo e eu pudesse ficar ali para sempre. Era uma armadilha.

Galen Low: Ao ouvir tudo isto, percebo que, em diferentes momentos da minha carreira, fui os seis arquétipos ao mesmo tempo. Mas não está a colocar as pessoas em caixas. Está a identificar uma mentalidade ou uma área de foco que pode ajudar alguém a ultrapassar o desconforto, mesmo quando tudo parece bem no papel.

James Compton: Exatamente. Estou a ajudar uma pessoa com um doutoramento que trabalha numa agência espacial e constrói foguetões. Fez o diagnóstico e descobriu que era um especialista invisível. Sabia exatamente porquê: a gestão não reconhecia tudo aquilo que fazia.

Explorámos o que estava por trás disso. Ele pensava que precisava de adquirir ainda mais competências, mas eu disse-lhe: «Estou impressionado com as competências que já tem. Por que razão está a começar novamente do zero?» Talvez pudesse tornar-se mentor ou orientador de outras pessoas, porque era um guia natural.

No início, disse que não queria ser mentor nem lidar com pessoas. É preciso trabalhar com a pessoa como um todo, compreender de onde vem e ajudá-la a encontrar os próximos passos. É assim que as carreiras se tornam mais amplas e se libertam do molde que as definiu.

Galen Low: Gosto disso. Temos falado sobre certificações e desenvolvimento de competências. Não é errado continuar a fazer mais daquilo que já fazemos, mas isso não cria necessariamente variedade. Pode fazer-nos subir, mas não nos permite expandir para os lados.

No caso do engenheiro de foguetões, tornar-se mentor pode ser uma excelente forma de tornar visível o seu valor. Se o valor é invisível, acrescentar algumas siglas ao nome provavelmente não o tornará mais visível. Mas transmitir esse conhecimento a outras pessoas e ajudá-las a crescer pode fazê-lo.

Quando entrei nesta conversa, pensei que as únicas opções eram fazer projetos diferentes ou tornar-me jardineiro. Mas não é isso que está a dizer. Está a dizer que devemos expandir a função que desempenhamos, em vez de a confinarmos ao título profissional. Podemos continuar a ser bons no que fazemos e, ao mesmo tempo, encontrar uma gratificação diferente.

James Compton: Exatamente. Existem movimentos laterais dentro da organização e movimentos de progressão, antes mesmo de recorrermos à rede profissional. Depois podemos alargar a perspetiva e observar as tendências. Há muitas formas de sermos criativos.

O arquétipo ajuda-nos a sair do modo de sobrevivência, em que apenas tentamos manter tudo a funcionar para pagar as contas e criar segurança para a família. Respeito isso, mas também precisamos de cultivar, em paralelo, uma forma aventureira, criativa e experimental de expandir a nossa mente.

Os profissionais de desempenho contínuo sentem frequentemente mais dor, porque estão sempre ligados e esgotam-se mais depressa. Também têm dificuldade em mudar de contexto. Se uma organização permite utilizar 10% do tempo para um projeto pessoal, muitas pessoas não o fazem porque estão cognitivamente sobrecarregadas.

Em vez disso, arrumam os e-mails, planeiam a semana seguinte e continuam a fazer tudo relacionado com o trabalho habitual. Ajudar as pessoas a sair desse estado e dar-lhes espaço e autorização para trabalharem em si próprias é uma das melhores contribuições que podemos oferecer.

Galen Low: Parece-me que muitos sistemas de recompensa das organizações criam, talvez inadvertidamente, profissionais de desempenho contínuo e pessoas sempre disponíveis. O sistema recompensa quem continua a fazer mais coisas boas. Quando se sai desse padrão, as recompensas desaparecem, porque os benefícios são de mais longo prazo.

Se voltarmos ao primeiro gráfico, vemos uma grelha de cinco por quatro que compara os atributos no papel com a forma como a carreira é sentida. No topo temos emergente, confortável, estagnada, desgastante e perdida. Na lateral temos impressionante, sólida, consistente e aceitável.

A combinação ideal seria uma carreira energizante e impressionante no papel. Mas o ponto crítico parece ser uma carreira sólida no papel e desgastante na prática. Isso obtém uma pontuação muito superior à combinação em que tudo parece e se sente bem.

Poderá existir também uma correlação natural? Se alguém construiu uma carreira forte no papel, talvez ela seja desgastante porque exigiu muito trabalho e porque essa pessoa continua a exigir mais de si própria. Poderá isso ser apenas uma carreira normal e não necessariamente uma dismorfia profissional?

James Compton: A coluna desgastante é a mais preenchida. Mais de um terço das pessoas sente que está a ser desgastada pelo que faz. É possível estar a trabalhar demasiado, mesmo que tudo pareça bem. Mas não é sustentável permanecer nesse estado.

É necessário conseguir recuperar. Caso contrário, o desgaste torna-se parte da identidade. A pessoa sente-se cansada e esgotada o tempo todo. Também seria importante perceber se o desgaste é mental, emocional ou físico. O desgaste físico pode ser recuperado, mas o desgaste emocional e mental pode ser destrutivo.

Muitas pessoas sofrem de esgotamento, enfrentam problemas de saúde mental e não dormem. O sono e os níveis de energia são os aspetos mais afetados. Temos de cuidar de nós próprios, também mentalmente.

Antes de iniciar a minha carreira, vivi num ashram. Uma das ideias centrais era a regulação. Se formos equilibrados na alimentação, no sono, na quantidade de trabalho e no lazer, podemos manter o equilíbrio. Parece óbvio, mas muitos de nós não estamos equilibrados.

O stress acumula-se e muitas pessoas dizem-me: «Não consigo dormir à noite. Levo o trabalho para a cama e continuo a pensar nele.» Pode não ser sempre um problema de dismorfia profissional; pode ser simplesmente esgotamento. Mas torna-se parte de nós e precisa de ser analisado.

A capacidade é um dos componentes. Também temos a direção e a visibilidade. Estes elementos combinam-se para criar uma experiência global de dismorfia profissional. O desgaste é apenas uma parte da situação.

Galen Low: Faz sentido. Normalizámos o desequilíbrio e existe um custo a longo prazo, mesmo quando tudo parece estar bem. A dismorfia profissional ocorre quando passamos a maior parte da nossa vida a fazer algo com que já não nos identificamos.

Quais são alguns dos sintomas ou sinais de alerta iniciais que indicam que alguém pode estar a experienciar dismorfia profissional?

James Compton: Normalmente, não surge como uma crise. Para algumas pessoas, sim, mas para outras é uma combustão lenta. Chamo-lhes fugas. Imagine um balde cheio de água com pequenas fugas. A água vai desaparecendo lentamente, sem que a pessoa perceba.

A primeira fuga são as reuniões em que sabe que não deveria estar. Ao fim de dez minutos percebe que a reunião não é relevante, mas continua lá. Está a abdicar do seu poder.

A dismorfia profissional surge quando não assumimos o controlo da nossa situação. Diz-se frequentemente no LinkedIn que devemos ser o diretor executivo da nossa carreira. Isso significa que devemos estar no lugar do condutor e tomar decisões conscientes sobre aquilo que fazemos.

A segunda fuga é o «sim» que sai da boca antes de consultar a agenda. Diz «sim, claro» e só depois percebe que acrescentou mais uma coisa à lista.

A terceira é o trabalho de salvamento. Não é o seu projeto nem a sua responsabilidade, mas acaba por o assumir. Os gestores de projetos e analistas de negócio são muitas vezes vistos como a cola que preenche os buracos e mantém tudo unido.

A quarta fuga são os ciclos de prova. Tem um documento suficientemente bom, mas continua a trabalhá-lo vezes sem conta para provar a si próprio que está certo. Existem momentos em que é necessário verificar todos os pormenores, mas outros em que é preciso reconhecer que algo já está suficientemente bom e avançar.

A quinta é a recuperação. O fim de semana deveria dar-nos espaço para recuperar e reenergizar, mas acabamos por o utilizar para tratar das tarefas que ficaram por fazer durante a semana.

Também existe a fuga de não planear o futuro. Quando alguém pergunta o que fará daqui a três ou cinco anos, responde: «Não sei.» Então regressa ao presente e continua a fazer a mesma coisa.

Outra fuga é reclamar constantemente. Diz que o trabalho é mau e que a empresa não cuida das pessoas, mas não faz nada para mudar a situação. É preciso perguntar: o que o impede de fazer uma mudança?

Também pergunto às pessoas se a versão de si próprias à segunda-feira e ao sábado parece ser a mesma pessoa. Poucas, menos de uma em cada cinco, respondem que sim. Forma-se uma identidade dividida. A pessoa fica desligada da carreira.

Existe uma pirâmide. A execução é aquilo em que normalmente nos concentramos: adquirir uma competência ou mudar de emprego. Depois vem a estratégia e, acima dela, a identidade: quem sou, para onde vou e o que quero fazer. Se não pensa nisso, está a deixar energia escapar.

Galen Low: Gosto da imagem do balde com fugas. Não é necessariamente um momento de crise nem uma fadiga intensa. É uma espécie de complacência: a pessoa põe a sua agência de lado, queixa-se, mas não faz uma mudança ativa para tornar a situação mais adequada àquilo que sente.

Se alguém se reconhecer nisto — uma pessoa bem-sucedida no papel, mas sem energia por dentro — qual é a primeira coisa que deveria fazer esta semana?

James Compton: A primeira coisa é aquilo a que chamo uma interrupção. Significa parar de fazer a mesma coisa repetidamente todos os dias. Sair da caixa e observar a situação de outro ângulo.

Normalmente funcionamos em piloto automático. Acordamos, lavamos os dentes, fazemos café, passeamos, levamos os filhos à escola. Tudo funciona segundo um programa. É preciso interromper esse programa profissional durante algum tempo e dar-se espaço para pensar.

A pandemia foi um excelente exemplo. O mundo parou e muitas pessoas disseram: «Já não quero fazer isto.» Um gestor de um restaurante McDonald's na Escócia decidiu que queria tornar-se analista de negócio. A companheira era analista de negócio e ele ficou fascinado pelo trabalho. Formou-se, candidatou-se e recebeu duas propostas.

Não recomendamos necessariamente uma mudança tão radical, mas ele apostou em si próprio e permitiu-se perguntar: «Como posso fazer isto acontecer?» É preciso ter uma intenção e um desejo de mudar.

A pergunta que todos podem fazer a si próprios é: se pudesse fazer algo na sua carreira que o energizasse verdadeiramente, e o dinheiro e o tempo não fossem limitações, o que faria?

Galen Low: Essa é uma pergunta difícil. Tenho a sorte de fazer muitas coisas gratificantes na minha função. Para mim, não é surpresa que apresente um podcast: gosto de falar com pessoas. Se pudesse passar o dia inteiro a falar com pessoas e não tivesse necessariamente de fazer muito mais, faria isso.

Sou introvertido, por isso isso também me desgasta, mas gosto. Considero as pessoas fascinantes, gosto de conversar, aprender e ter autonomia. Se pudesse fazer apenas isso, seria maravilhoso.

James Compton: Não há uma resposta certa ou errada. É a sua expressão. Mas, enquanto respondia, surgiu alguma voz interior a dizer: «Já existem muitas pessoas a fazer isso. Há demasiados podcasts. Não é realista. Teria de abandonar o que faço e não saberia como ganhar dinheiro?»

Galen Low: Sim. Surgiram duas coisas. A primeira foi: «Isso não é um emprego.» A segunda foi: «Parece um emprego, mas só pode existir se houver muitas coisas desagradáveis, desgastantes e difíceis, que nos mantêm sempre ligados.»

Na minha cabeça, esse é o compromisso. Todos os trabalhos têm uma parte desgastante. Talvez seja por isso que normalizei o desequilíbrio. Pensei: «Não é normal parecer bem no papel, mas sentir-me esgotado?»

James Compton: O podcast pode ser a semente de uma ideia que pode ser desenvolvida até se tornar comercialmente viável. Ainda não sabe como o fazer, por isso olha para a ideia de fora e rejeita-a imediatamente.

A voz interior não verifica os factos nem deixa espaço para exploração. Decide simplesmente: «Não é possível.» Fecha a porta antes de explorar. Como sabe que não está a fechar a porta a algo que poderia ser possível?

É isso que fazemos em muitas áreas da vida. Temos uma ideia preconcebida sobre uma oportunidade e rejeitamo-la antes de lhe darmos espaço. É aquilo a que chamo o eu inferior: uma parte de nós que nos puxa para trás, é muito rápida e aparece antes de termos oportunidade de explorar.

Temos também de suspender o julgamento sobre aquilo que surge dentro de nós. Nas organizações, quando se discute um projeto numa sala de reuniões, as pessoas exploram as possibilidades. Ninguém diz imediatamente que algo é impossível. É uma sessão de ideias. Uma das primeiras regras da criatividade é que nenhuma ideia é demasiado absurda.

Talvez seja um podcast, talvez seja outra coisa relacionada com o trabalho que faz. Também colocamos rótulos em nós próprios. Pode dizer que é introvertido, mas talvez seja ambivertido, alguém que está entre o introvertido e o extrovertido. Gosta de interação, de pessoas, de psicologia e de compreender como as pessoas pensam. Isso energiza-o.

Muitas vezes fazemos um teste de personalidade e dizemos: «Sou ENFJ no Myers-Briggs.» Mas isso é apenas uma fotografia de um momento. Se repetir o teste seis meses ou cinco anos depois, o resultado pode ser diferente. É preciso descobrir o que está por baixo do rótulo.

Criei um pequeno livro de exercícios com 100 formas de utilizar competências transferíveis para gerar influência, impacto e liderança. Inclui consultoria, aconselhamento, liderança de pensamento, trabalho ao nível de programas, facilitação, orientação e mentoria.

O livro inclui um sistema de pontuação. A atividade interessa-lhe? Corresponde às suas competências e personalidade? Consegue ultrapassar os obstáculos e a voz interior que diz: «Não pode fazer isso. É demasiado velho. Precisa de adquirir novas competências. Não pode destruir tudo o que construiu»?

Existem 100 ideias, em vez de apenas uma ou duas. Isso coloca-o num modo criativo. Como profissionais de projetos, temos competências em gestão de partes interessadas, comunicação e muitas outras áreas. Com a disrupção atual, podemos seguir em muitas direções diferentes.

Galen Low: Vou incluir o livro nas notas do programa. Gosto das categorias: impacto, influência e liderança. São três áreas que muitos empregos estão agora a pedir de uma forma ou de outra.

Os anúncios de emprego mudaram muito. A administração e a rotina que a inteligência artificial pode executar já não são vistas como tão valiosas. Mas continuam a ser procuradas características como gerar impacto, liderar através da influência e exercer liderança.

O livro ajuda as pessoas a descobrir o seu valor e a sair da caixa. O nosso cérebro primitivo diz: «Não pode fazer isso. Há demasiadas pessoas.» Saltamos para conclusões porque não queremos utilizar capacidade mental para pensar profundamente. Isso coloca-nos numa caixa, quando talvez existam centenas de possibilidades.

Muitas pessoas rejeitam ideias antigas, como querer ser professor quando eram crianças. Mas, na sua experiência com o conceito de propósito e desenho humano, com que frequência as pessoas regressam a essas primeiras ideias?

James Compton: Vou dar dois exemplos. Um dos meus clientes era analista de negócio e tinha prometido a si próprio que nunca trabalharia numa função de apoio. Acabou por trabalhar precisamente numa função de apoio.

Quando analisámos os seus valores e aquilo que era importante para ele, percebeu que tinha esquecido completamente essa promessa. Entretanto, criou uma atividade paralela: organiza corridas de automóveis por diferentes partes do país e ganha dinheiro com isso. Comprou o negócio a alguém que o estava a encerrar. Agora utiliza o seu trabalho atual enquanto desenvolve esse negócio.

O segundo exemplo é pessoal. Em 2021, quando tudo começou a desmoronar e senti que já não conseguia continuar, pedi ao patrocinador do projeto uma opinião sobre o que poderia melhorar. Ele disse-me: «Deveria avançar e deixar de estar sempre nos bastidores, como o especialista invisível.»

Isso assustou-me. Mas, olhando para o meu passado, percebi que sempre tinha sido um líder natural e pensado de forma diferente. Comecei a trabalhar como voluntário no Instituto Internacional de Analistas de Negócio. Estava a ajudar a organizar um programa de mentoria quando o diretor de desenvolvimento profissional saiu e me disseram: «James, deveria assumir essa função.»

Era precisamente a função de que eu me estava a esconder. Coloquei o meu nome a votação e obtive mais de 50% dos votos entre quatro candidatos. Estava relutante porque pensava que a responsabilidade significaria mais trabalho. Mas, na verdade, isso fez-me crescer.

Uma das verdades é que as coisas a que resistimos e que dizemos não querer fazer são frequentemente aquelas que revelam a magia daquilo que devemos fazer. Aí reside uma parte do desenho humano: por que razão está a resistir? O que existe por trás dessa resistência? Explore isso e avance para ver o que acontece.

Galen Low: Isso é muito interessante. É esse o eu inferior de que fala?

James Compton: Sim. O eu inferior é aquilo a que muitas pessoas chamam zona de conforto. São as coisas que nos são familiares. Sabemos o que está envolvido e conseguimos prevê-lo. Gostamos do previsível porque podemos organizar o nosso tempo.

O desconhecido é aquilo que tememos. É necessário ter curiosidade, espírito de aventura e vontade de nos impulsionarmos para algo novo. O desconhecido é onde a magia se revela.

Galen Low: Falou anteriormente sobre sobrevivência. Muitas pessoas que estão a meio ou no final da carreira sentem que estão em modo de sobrevivência. Existe a economia, a disrupção e uma geração mais jovem a entrar no mercado. O eu inferior diz: «Não corras riscos. Mantém o rumo e sobreviveremos.»

Mas talvez a disrupção também seja uma oportunidade. Talvez as pessoas estejam a tentar redescobrir o seu propósito à medida que tudo muda.

James Compton: A sobrevivência nasce de uma ameaça. Temos a perceção de que algo nos ameaça e queremos manter as coisas previsíveis e confortáveis.

Trabalho com pessoas mais velhas e em posições sénior que dizem: «Poderia passar o resto da carreira confortavelmente até à reforma.» Pergunto-lhes: «Mas o que gostaria realmente de fazer?» Quando exploram o seu desenho humano, descobrem muitas vezes que são guias e professores naturais.

Isso dá-lhes permissão para fazer algo diferente. Em vez de simplesmente manterem a cabeça baixa até à reforma, podem fazer algo criativo e inovador. Nunca é demasiado tarde para descobrir algo que conseguimos fazer. A posição confortável pode estar a limitar a perceção do nosso potencial.

A história está cheia de disrupções. Uma delas é a de Dorothy Vaughan, retratada no filme Elementos Secretos. Na década de 1950, a NASA empregava salas cheias de mulheres que faziam cálculos. O título profissional delas era «computador».

Depois chegaram as máquinas IBM, capazes de fazer em segundos aquilo que a equipa demorava dias a executar. De um dia para o outro, os empregos tornaram-se redundantes e a própria máquina passou a chamar-se computador.

Dorothy Vaughan não esperou para ver o que aconteceria. Foi à biblioteca, encontrou um livro sobre Fortran, aprendeu a programar sozinha e ensinou toda a equipa. Tornaram-se a primeira geração de programadores de computadores eletrónicos da NASA.

O valor do trabalho não estava apenas nos cálculos, mas na inteligência que estava por trás deles, na capacidade de adaptação. A tecnologia mais avançada continuava a precisar de uma pessoa para a validar antes de alguém confiar nela.

A inteligência artificial está a chegar, mas ainda não é digna de confiança por si só. Precisa de uma pessoa que a conduza. A inteligência artificial provém da consciência e do conhecimento humanos reunidos. O ser humano vem sempre antes da inteligência artificial.

Outro exemplo é o dos contabilistas. Quando surgiram o VisiCalc, em 1979, e o Lotus, em 1983, muitas pessoas disseram que as folhas de cálculo acabariam com a profissão. O que aconteceu? A profissão cresceu. Existem mais contabilistas do que nunca.

O computador está presente, mas há sempre alguém capaz de utilizar a tecnologia para fazer algo que antes não era possível. Estamos no lugar do condutor.

As perdas de emprego são reais e não devemos minimizá-las. Mas o argumento de produtividade ainda não foi plenamente comprovado. É muito cedo e existe muito entusiasmo comercial. As empresas de inteligência artificial vendem eficiência e os executivos querem parecer competitivos.

A disrupção existe, mas a história mostra que as pessoas sobrevivem adaptando-se, tornando-se criativas e deixando de defender rigidamente o rótulo que receberam. A diferença está na forma como respondemos: podemos ser vítimas da disrupção ou tratá-la como uma oportunidade.

Galen Low: Gosto muito disso. Voltamos à questão dos rótulos. Não devemos morrer a defender o rótulo que nos foi atribuído. Não somos apenas esse título, nem tudo à nossa volta são apenas rótulos.

Podemos usar a nossa inteligência para perceber como acrescentar valor e qual é o nosso propósito. Muitas vezes, aquilo que queríamos fazer quando crescêssemos estava mais relacionado com os nossos valores do que com um título profissional específico. Talvez este seja o momento de deixar de ouvir o eu inferior e de fazer como Dorothy Vaughan.

James Compton: Concordo totalmente. Eu próprio fiz isso. Avancei para coisas diferentes sem ter uma rede de segurança e, de alguma forma, algo acaba sempre por surgir quando acreditamos naquilo que estamos a fazer.

É necessário desenvolver uma convicção interior que venha de um sentido de propósito. Quando essa convicção existe, encontra-se uma forma. Não há nada mais forte do que a convicção humana.

Galen Low: Adoro isso. James, muito obrigado por esta conversa. Para terminar, tem alguma pergunta que queira fazer-me?

James Compton: Chama-se The Digital Project Manager, por isso o seu trabalho tem o nome de um título profissional. Disse-me que esse título pode deixar de existir dentro de algum tempo. O que fará quando isso acontecer?

Galen Low: Estamos a atravessar a nossa própria crise existencial e de identidade. É um título profissional que estava em tendência no início da década de 2010. Ainda existem milhares de pessoas com esse título, mas penso que está a mudar.

Mais do que ser um título profissional, está a tornar-se uma herança e uma identidade. Não quero confiná-lo a um título, mas sim à nossa perspetiva: temos o digital no nosso ADN, trabalhamos rapidamente, iteramos, exercemos coragem e lideramos pessoas em direção ao desconhecido.

A parte de projetos significa que existe um início e um fim, mas também é simplesmente colaboração, que é a forma como todos trabalhamos atualmente. A parte de gestor é aquela que me deixa mais pensativo, porque as funções estão a tornar-se menos centradas na gestão e mais na liderança.

Ainda assim, penso que «gestor de projetos» continuará a existir durante muito tempo. O título pode mudar, mas não desaparecerá imediatamente. Se parecer que vai desaparecer, talvez tenhamos de mudar a marca. Mesmo que não seja um título profissional, continua a representar a nossa filosofia.

James Compton: Concordo totalmente. É uma categoria de especialização que não vai desaparecer. Pode mudar de rótulo, mas alguém continuará a ter de coordenar as coisas, liderar equipas e entregar mudanças num período curto e comprimido.

É uma disciplina e um princípio universal. Se analisarmos o que está por baixo de tudo, existem princípios universais que são necessários quer a inteligência artificial esteja presente quer não.

Galen Low: Princípios universais.

James Compton: Será necessário definir um âmbito, criar um briefing, formar uma equipa e comunicar. Essas coisas não vão desaparecer, porque fazem parte da organização.

Galen Low: Fico contente por também acreditar nisso. É reconfortante.

James Compton: Sem dúvida.

Galen Low: James, muito obrigado pelo tempo que passou comigo. Foi muito divertido e aprendi imenso. Para quem quiser saber mais sobre o seu trabalho, onde pode encontrá-lo?

James Compton: Podem contactar-me no LinkedIn. Sou James Compton no LinkedIn. Também podem visitar o meu website, jamescompton.me. Lá podem fazer o diagnóstico de dismorfia profissional, receber o vosso relatório e consultar o painel de investigação.

A última coisa é o livro de exercícios «100 formas de gerar impacto, influência e liderança». Se quiserem experimentá-lo, terei todo o gosto em saber como correu.

Galen Low: Excelente. Vou incluir tudo nas notas do programa. James, muito obrigado novamente.

James Compton: Obrigado pelo convite. Gostei muito. Quero apenas acrescentar uma coisa: a nossa carreira não é um compartimento da nossa vida. É uma expressão de quem somos e daquilo que fazemos no mundo.

Passamos mais de 60% das nossas horas acordados no trabalho, por isso não devemos esperar que outra pessoa decida para onde estamos a ir. Nenhum diretor executivo dirigiria uma empresa dessa forma. Quando define a direção e encontra um sentido de propósito na sua carreira, sabe para onde vai, mantém-se energizado e deixa de se encolher para caber naquilo que o está a limitar.

Galen Low: Adoro isso. Obrigado novamente, James.

Muito bem, é tudo por hoje no episódio do Podcast do Gestor de Projetos Digitais. Se gostou desta conversa, subscreva o programa onde quer que esteja a ouvir. E, se quiser ainda mais informações práticas, estudos de caso e guias de trabalho, crie uma conta gratuita connosco em thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir