Como Ser Promovido e a Verdade Sobre a Vida de um Gestor de Projetos Sénior

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o sistema não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem, hoje vamos falar sobre percursos profissionais para gestores de projetos — e, mais especificamente, sobre as opções que existem para além da função de gestor de projetos sénior e sobre o que é necessário para lá chegar. Vamos também abordar aquilo que as pessoas não lhe dizem sobre a forma como a sua vida profissional muda quando chega a esse ponto.

Juntam-se hoje a mim Tracy Hennessey e Pam Butkowski, vice-presidente e vice-presidente sénior de Gestão de Entregas da Hero Digital.

Tracy, Pam, obrigado por estarem hoje connosco. É ótimo ver-vos.

Tracy Hennessy: Olá. Muito obrigada. É um prazer estar aqui.

Galen Low: Estivemos a divertir-nos nos bastidores. Por isso, se este episódio se tornar um pouco excêntrico, já sabem porquê.

Conheço-vos às duas há algum tempo. Temos algum historial. E estou muito entusiasmado por vos ter no programa. O que fizeram no setor é fascinante. Vamos aprofundar isso. Não vou fazer suposições. Talvez possa começar por vos pedir que expliquem um pouco o que fazem na Hero.

Podem ajudar-nos a perceber o que é a gestão de entregas e dar-nos uma pequena ideia de como é o vosso dia a dia?

Pam Butkowski: Claro que sim. Esta é a parte estranha, porque a Tracy e eu estamos na mesma organização. Trabalhamos muito, muito próximas todos os dias. Por isso, estamos definitivamente naquela fase da carreira em que terminamos as frases uma da outra.

Tracy Hennessy: Isso é o casamento, sabe.

Pam Butkowski: Exatamente. Qualquer uma de nós poderia responder a estas perguntas. Provavelmente diríamos tudo da mesma forma. Portanto, sim, estamos ambas na Hero Digital. Fazemos parte da área de gestão de entregas da Hero. Sou vice-presidente sénior de Gestão de Entregas, que é basicamente uma forma pomposa de dizer gestão de projetos e programas, análise de negócio e gestão de produto.

As duas disciplinas estão reunidas sob o mesmo teto. A nossa equipa é responsável por garantir a entrega bem-sucedida de todo o trabalho que fazemos para os nossos clientes. Estamos muito envolvidas no lado da entrega, obviamente, mas a nossa equipa também participa bastante no crescimento. Pessoas como a Tracy e os restantes responsáveis estão concentradas no crescimento das nossas contas atuais e muito envolvidas no processo comercial, garantindo que aquilo que vendemos é realmente exequível.

Como disse, sou a vice-presidente sénior da equipa. Sou responsável global pela área e lidero a equipa. Tenho uma equipa de liderança, da qual a Tracy faz parte. Cada um dos meus líderes está numa região diferente do país. A Tracy lidera a nossa maior região, o Nordeste. Vou deixá-la falar um pouco sobre o que faz.

Tracy Hennessy: Sim. Região Nordeste, a partir de Austin, no Texas. Mas sim.

Pam Butkowski: Eu sei.

Tracy Hennessy: Enquanto responsável regional, supervisiono três portefólios diferentes de contas de clientes numa área geográfica do negócio. Trabalho sobretudo com um dos diretores-gerais da Hero para garantir a entrega bem-sucedida de todos os serviços profissionais nessa região, com um foco específico, no meu caso, na gestão de projetos, porque é essa a minha área de experiência.

Na prática, isso significa que uma grande parte do meu tempo é dedicada ao crescimento das contas através do desenvolvimento de negócio e da construção de relações com os clientes. Essa é, sem dúvida, a maior parte do meu dia a dia. Passo muito tempo dividida entre resolver problemas com as equipas dos projetos quando surgem situações e orientar os gestores de projetos sobre a melhor forma de garantir uma entrega bem-sucedida no trabalho em geral.

Galen Low: Gosto muito disso. É uma operação enorme. Estão espalhados por todos os Estados Unidos e também pelo estrangeiro?

Tracy Hennessy: As pessoas estão por todo o lado.

Pam Butkowski: Por todo o lado.

Tracy Hennessy: Essa é a questão de vivermos numa sociedade remota: a rede pode ser bastante extensa.

Galen Low: E trabalham sobretudo em projetos web? Que tipos de coisas gerem?

Pam Butkowski: Somos uma agência digital focada na experiência do cliente. Tudo o que fazemos é visto através da lente da experiência do cliente. Temos conhecimentos profundos em experiência do utilizador e design, uma equipa tecnológica muito competente e experiente, bem como equipas de dados e análise e de serviços de marketing. Por isso, não nos limitamos a criar websites.

Criamos experiências completas de cliente, de ponta a ponta, incluindo campanhas de comunicação e marketing. Construímos websites e prestamos serviços de gestão contínua para os sites que lançamos. Mas o nosso verdadeiro foco é criar experiências significativas para os clientes dos nossos clientes.

Galen Low: Isto surgiu anteriormente nos bastidores, quando mencionaram que terminam as frases uma da outra. Sobretudo porque estão espalhadas e existe alguma sobreposição entre as vossas funções, como conseguem manter-se coordenadas?

Tracy Hennessy: Além de telefonarmos constantemente uma à outra?

Pam Butkowski: Exatamente. Fiquei surpreendida quando, antes de começarmos a gravar, brincámos com o facto de a Tracy estar na minha marcação rápida. Pensei nisso e fiquei admirada por ainda não lhe ter telefonado hoje.

Enviei-lhe uma mensagem no Slack às sete da manhã, mas não acredito que ainda não tenha ligado para o número dela. Falamos umas cem vezes por dia. Não há temas proibidos. Somos parceiras em tudo, mesmo que seja apenas para dar conhecimento de alguma coisa. Às vezes digo: “Estou a tratar disto, não preciso de ajuda.” Outras vezes digo: “Estou a tratar disto e preciso de outro ponto de vista.” É uma verdadeira parceria.

Galen Low: Gosto disso: um fluxo constante de informação.

Tracy Hennessy: É ótimo, porque o papel da Pam está mais focado na visão da equipa e em garantir que a nossa equipa é defendida da forma correta dentro da organização, enquanto eu estou muito mais focada no lado da entrega aos clientes.

É muito importante para mim ter alguém como a Pam, a quem possa dizer: “É isto que estou a enfrentar. São estas as coisas que precisamos de fazer de forma diferente enquanto organização se quisermos avançar na direção certa. Estes são os problemas que encontramos constantemente nestas contas de clientes e que resultam de desafios maiores.”

Tenho alguém como a Pam, que pode trabalhar para tentar resolver isso. E o contrário também acontece: a Pam pode explicar-me iniciativas críticas e outras questões que estão a acontecer ao nível da empresa, para que eu possa garantir que a nossa equipa está a trabalhar na direção certa. É fundamental que existam pessoas dos dois lados da organização realmente focadas e alinhadas, para que todos caminhemos em direção ao mesmo objetivo.

Galen Low: Posso dizer-vos como têm sorte por vos terem às duas?

Pam Butkowski: Eu é que tenho sorte por te ter, Trace. Penso que outra parte importante da minha função é precisamente essa troca entre nós e garantir que nos mantemos informadas sobre o que está a acontecer nas nossas áreas de responsabilidade.

Existem também outras três regiões dentro da Hero. Assim, uma parte importante do meu dia a dia é garantir a consistência e assegurar que os conhecimentos que a Tracy adquire são partilhados. Quando ela liga ao “telefone vermelho” e diz: “Meu Deus, temos este problema. Podes ajudar-me? É um ponto problemático que também existe nas outras regiões?”, falo com os restantes responsáveis e pergunto: “Também estão a sentir este problema? Como o resolveram?”

Aprendemos umas com as outras e garantimos que, globalmente, a área de gestão de entregas avança na mesma direção. Estamos todas alinhadas.

Galen Low: Sim, sem dúvida. E em tempo real. Na maioria das organizações onde trabalhei, isso surgia talvez no planeamento trimestral ou anual. Era algo como: “Eis algumas coisas com que lidámos este ano.” Vocês pegam no telefone vermelho. Adoro isso.

Pam Butkowski: Planeamento horário.

Galen Low: Fantástico. Muito interessante.

Queria aprofundar a questão do passo seguinte ao gestor de projetos sénior. Claro que isso não é igual para toda a gente e pode assumir muitas formas. Mas penso que há algo único em vocês as duas que talvez nem todos compreendam quando vos conhecem: ambas têm formação e experiência em gestão de projetos.

Faziam gestão de projetos e chegaram onde chegaram através da gestão de projetos. Em determinada altura das vossas carreiras, foram provavelmente gestoras de projetos sénior, ou algo equivalente. Pensei em pedir-vos uma resposta rápida a cada uma.

Quando estavam nessa função de gestora de projetos sénior, qual foi a função seguinte que assumiram? Talvez possa começar pela Tracy.

Tracy Hennessy: Trabalhei em algumas agências diferentes. Eram organizações relativamente horizontais. Tecnicamente, nunca tive o título de gestora de programas. Passei diretamente da gestão de projetos sénior para uma função de liderança.

Pam Butkowski: Eu também não. Que estranho.

Tracy Hennessy: Durante muito tempo, comecei a gerir programas com vários fluxos de trabalho enquanto gestora de projetos, pegando num projeto individual e concentrando-me em desenvolvê-lo e apoiá-lo até se transformar num programa com vários fluxos. Por isso, considero que o percurso profissional dos gestores de projetos não é sempre linear, porque, em última análise, somos pessoas que fazem o trabalho acontecer.

Descobrimos o que precisa de acontecer para satisfazer as necessidades do negócio. Para mim, isso começou por orientar membros mais juniores da equipa. Sentia que tinha uma visão para o percurso deles e via o crescimento que queria alcançar em alguns projetos. Depois conversava com a liderança sobre onde estavam essas oportunidades.

Tive uma breve passagem por uma função com um título relacionado com produto, que nem sequer era muito relevante naquele contexto, e depois passei para uma função de diretora dos grupos de gestão de produto e projetos da agência onde trabalhava na altura. Assim, passei a definir aquilo que tentávamos fazer e, ao mesmo tempo, a descobrir com os gestores de projetos como o fazer e como lá chegar.

Galen Low: O que gosto nisso é que tinha uma pergunta preparada: o que vos qualificou para a função seguinte? Mas, enquanto falavas, tornou-se evidente que já desempenhavas partes dessa função. Eras gestora de projetos, depois gestora de projetos sénior, e já trabalhavas em vários canais.

Estavas a olhar para isso como um programa, o que te obrigava a pensar como uma pessoa de negócios. Orientavas outras pessoas da equipa — algo que nem todos os gestores de projetos sénior incluem formalmente nas suas responsabilidades. Talvez não fizesse oficialmente parte da tua função, mas já o fazias.

Tracy Hennessy: Durante algum tempo, não fazia. Uma lição que aprendi cedo foi que as pessoas muitas vezes começam a desempenhar uma função antes de a obterem oficialmente. Não estou a dizer que essa seja necessariamente a melhor abordagem, mas acontece com muita gente. No início da minha carreira, permiti-me fazê-lo durante demasiado tempo sem ter o título correspondente.

Hoje defendo mais cedo e com maior frequência aquilo que quero para mim, em vez de simplesmente desempenhar a função com um título inferior. Mas é uma história bastante comum: a melhor forma de chegar a uma função nem sempre é esperar que alguém apareça e diga: “Tenho pensado em ti e acho que serias perfeita para este novo emprego.” É importante seres a tua própria melhor defensora.

Galen Low: O facto de aconselhares equipas de liderança enquanto estavas na função de gestora de projetos sénior também te deu autoridade e visibilidade. Acabou por ser uma situação em que disseste: “Já estou a fazer isto. Podem incluir-me na equipa de liderança?” Ou foi algo que te foi proposto?

Tracy Hennessy: Fui definitivamente eu que defendi essa possibilidade. Não havia uma vaga oficial. Uma pessoa saiu, o que criou uma lacuna, e a minha função acabou por se tornar naquilo que é porque identifiquei a necessidade, disse que queria avançar e segui em frente.

Galen Low: E tu, Pam? Eras gestora de projetos sénior. Não me lembro exatamente onde, peço desculpa, mas como foi esse passo seguinte?

Pam Butkowski: Fiz a minha passagem pela função de gestora de projetos sénior na Nerdery. É uma história semelhante. Nunca tive o título de gestora de programas. Passei de gestora de projetos sénior para uma função que, na altura, chamávamos responsável de equipa.

Já assumia o trabalho mais complexo, os projetos maiores de comunicação, e orientava e acompanhava gestores de projetos mais juniores. Por isso, o passo seguinte levou-me, na verdade, para a gestão de pessoas, não para a gestão de programas. Na altura, a Nerdery tinha poucos programas verdadeiros. Havia talvez dois ou três que exigiam gestores de programas, mas tínhamos centenas de projetos que não necessitavam desse nível.

Estruturámos então a equipa em torno de pequenos grupos de gestores de projetos, supervisionados por um responsável de equipa. Passei para essa função imediatamente depois de ser gestora de projetos sénior. Mas foi muito semelhante: já desempenhava grande parte do trabalho. Orientava os gestores de projetos com quem trabalhava diariamente, ajudava-os a ultrapassar desafios e trocava ideias com eles. Foi, por isso, uma transição natural para uma função de gestão.

Galen Low: Gosto disso. Há alguns temas que estão a surgir, pelo menos para mim, quando os relaciono com outras conversas que tive.

Existe uma certa disponibilidade para aceitar desafios. Ambas assumiam projetos grandes, trabalhos com vários canais e vários fluxos. Esse tipo de trabalho dá visibilidade e faz com que as pessoas vos reconheçam como alguém que aceita desafios, lida com a ambiguidade e não tem medo de assumir a liderança.

Depois há também a orientação de outras pessoas, algo que muitos profissionais deixam de lado, talvez por acharem que não lhes compete orientar ou acompanhar colegas, ou por sentirem que já têm demasiadas responsabilidades. Mas, quando pensamos no valor para uma organização, essa é uma excelente forma de contribuir.

Tracy Hennessy: O mais interessante é que falaste sobre defender o nosso valor, orientar pessoas e falar sobre o contributo para o negócio. É aí que começa a surgir uma diferença importante entre alguém que trabalha ao nível de um programa e alguém que trabalha ao nível de um projeto. A mentalidade tem de mudar: passas a pensar em ti como alguém que contribui para o negócio, e não apenas para a equipa.

Para mim, a gestão de projetos sempre foi o foco. Mas, quando tentei avançar para uma nova função, tive de começar a ver-me como uma pequena proprietária de negócio. Como é que as decisões que tomo agora afetam o futuro? Como é que as finanças influenciam o negócio? Porque é que a taxa de utilização é importante? Como é que as decisões sobre a alocação de pessoas a este projeto ajudam ou prejudicam outro projeto? Precisava de perceber como tudo se conjugava.

Quando fazes essa transição, tornas-te muito mais focado no negócio do que no projeto.

Pam Butkowski: Concordo. Também acho que, quando se fala de orientação, muitas pessoas pensam que precisam de ter um mentor ou de marcar reuniões formais para perguntar como podem ajudar. Mas orientar pode ser tão simples como resolver um problema e partilhar a solução no canal da equipa no Slack, para que outras pessoas possam aprender.

Por exemplo, se criei uma nova forma de elaborar os meus planos de projeto que me poupou imenso tempo, posso simplesmente partilhar essa informação. Não preciso de ter formalmente uma pessoa orientada. Posso acrescentar valor de várias formas.

Agora que a Tracy e eu estamos em posições de liderança, contratamos gestores de programas e ajudamos as pessoas a descobrir como avançar na carreira. Uma das perguntas que fazemos é: estás ativamente a tentar ajudar a equipa a melhorar?

Galen Low: Fico muito contente por teres referido isso, porque muitos ouvintes, incluindo eu próprio quando era mais novo, diriam: “Não existe um programa de mentoria. Não há uma forma real de orientar pessoas no meu local de trabalho.” Mas tens razão: não precisa de ser algo formal.

Não se trata de querer entrar num programa de mentoria para poder colocar essa experiência no currículo. Trata-se simplesmente de querer ajudar as pessoas. Aprendes coisas enquanto trabalhas e partilhas esse conhecimento. De certa forma, também tens de deixar o receio de pareceres pretensioso de lado.

Alguém pode pensar: “Tenho uma forma melhor de fazer isto, mas tenho guardado a ideia para mim.” O importante é melhorar a equipa, o que melhora o negócio. Isso vai muito além de perguntar se entregaste bem um projeto. Significa pensar de forma mais abrangente e compreender o teu valor dentro da organização.

Tracy Hennessy: Passas de perguntar “Estou a fazer isto corretamente?” para perguntar “Estou a permitir que outras pessoas façam bem aquilo de que precisam?” É uma grande mudança na forma como utilizas o teu tempo, onde concentras a energia e como comunicas e dás visibilidade ao que estás a fazer.

Galen Low: Quero responder à questão que coloquei no início. Às vezes perseguimos um percurso profissional e pensamos que devemos simplesmente avançar para o passo seguinte. Mas não falamos muito sobre o que isso significa na realidade.

Conseguiste uma promoção, todos no LinkedIn deixam um emoji de aplauso e está tudo bem. Mas alguns destes passos são grandes saltos. Quando obténs a nova função, as coisas podem mudar de forma bastante dramática. Têm histórias sobre formas inesperadas como a vossa vida mudou, pessoal ou profissionalmente, quando assumiram as novas funções?

Pam Butkowski: Falamos muito sobre isso na nossa equipa, sobretudo sobre a passagem da gestão de projetos para a gestão de programas.

É o maior salto no nosso percurso mais ou menos linear. Como a Tracy disse, a tua área de responsabilidade aumenta bastante. Passas a preocupar-te com o negócio. Pensas na saúde financeira, não apenas do teu projeto, mas da organização. Pensas na utilização e tentas perceber como gerir uma demonstração de resultados. É muito diferente e implica muita pressão adicional.

A escala das coisas com que te preocupas muda. Uma das maiores diferenças que senti ao passar da gestão de projetos para a gestão de programas e para funções de liderança foi algo a que chamo, meio a brincar, a mudança do telemóvel. Como gestora de projetos, comunicas com a equipa no Slack, trabalhas das nove às cinco, atribuis tarefas, desligas-te e, por vezes, voltas a ligar-te.

Quando abres o computador à noite, tens algumas mensagens no Slack à tua espera e a tua lista de tarefas. Quando passas para a gestão de programas e para funções de liderança, começas a dar o teu número de telemóvel. As pessoas não se importam se são sete e meia da noite e estás a deitar os teus filhos. Se há um problema, ligam-te ou enviam-te uma mensagem. Passas a senti-lo de uma forma muito mais próxima do que quando eras gestora de projetos. Foi uma adaptação importante para mim.

Também aumentou a tua exposição à liderança da organização. Começas a comportar-te de forma diferente. Já não passas oito horas por dia em reuniões com um programador de fato de treino. Começas a reunir-te com a equipa executiva, a preparar relatórios para a liderança e a apresentar-te de outra forma.

Tracy Hennessy: Uma armadilha em que muitas pessoas caem é pensarem que a nova função é simplesmente a função antiga mais coisas. É preciso deixar a função antiga para trás. Não podes continuar a fazer cada vez mais tarefas da função anterior.

Tens de te concentrar nas novas prioridades, delegar e encontrar formas de permitir que outras pessoas assumam determinadas responsabilidades. Tens de confiar nas pessoas, mesmo que não façam as coisas exatamente ao teu nível, porque já não estão na mesma função que tu.

Também acontece muitas vezes alguém ser promovido e passar a gerir antigos colegas. Algumas pessoas ficam desconfortáveis e ansiosas. Lembro-me da primeira vez que isso me aconteceu. Pensei: “Esta pessoa não vai confiar em mim como líder, porque na semana passada éramos colegas e queixávamo-nos juntas das mesmas coisas.”

Mas só é estranho se permitires que seja. Tens de confiar em ti própria, saber que recebeste o novo título e o novo desafio porque o mereceste. Se te vires nessa nova posição e criares um espaço de confiança para as pessoas com quem trabalhas, o resto acaba por se resolver.

Pam Butkowski: São dois pontos muito importantes.

Galen Low: O outro lado é que, em alguns casos, começamos por desempenhar a função seguinte até a obtermos, mas depois continuamos a desempenhar durante demasiado tempo a função anterior. Isso pesa sobre nós.

Mesmo quando gostamos de enfrentar a ambiguidade e os desafios, existe o desejo de voltar a algo que conhecemos bem. Tudo o resto é novo, mas podemos regressar ao trabalho anterior e usá-lo como ponto de segurança. Por vezes, é precisamente isso que impede as pessoas de terem sucesso na nova função.

Pam Butkowski: Sejamos honestas: deixar a função antiga não é tão difícil para pessoas de outras disciplinas. Nós somos um grupo de pessoas controladoras. Queremos que tudo fique perfeito e que tudo seja feito. Somos boas no que fazemos porque gostamos de marcar tarefas como concluídas.

Queremos terminar o dia com a lista de tarefas completa. Queremos que tudo esteja organizado e perfeito. É difícil abdicar desse controlo. Não apenas porque passamos para uma função de gestão, mas porque faz parte da nossa forma de trabalhar garantir que tudo fica tratado.

Galen Low: Isso ressoa muito comigo. Outra questão que temos abordado é a orientação das equipas. Agora, nas vossas funções, estão bastante envolvidas no planeamento das carreiras dos vossos subordinados diretos, das vossas equipas e talvez também dos subordinados dos vossos subordinados.

Ao procurarem a próxima geração de pessoas que irão aceitar desafios e ultrapassar a função de gestor de projetos sénior, o que procuram nessas pessoas, especialmente na passagem da gestão de projetos para a gestão de programas?

Pam Butkowski: Há várias coisas. Já falámos sobre não ter medo de aceitar desafios. Mas também é importante procurar novos desafios, em vez de esperar que sejam entregues.

Muitas vezes vemos gestores de projetos sénior à espera do grande desafio que irá provar o seu valor. Se alguém diz: “Ouvi dizer que estamos a trabalhar nisto e quero assumir essa tarefa”, essa pessoa está a avançar mais depressa. Está a aceitar algo que nunca fez e que vai ultrapassar os seus limites.

Também é importante demonstrar liderança dentro da equipa. Se resolveres um problema ou encontrares uma nova forma de trabalhar, partilha-a com as outras pessoas. Não importa que não te respondam diretamente ou que sejam teus colegas. Ajuda a equipa. As pessoas vão reconhecer-te como líder se estiveres ativamente a tentar tornar a equipa melhor, mais forte e mais rápida.

Tracy Hennessy: Isso é muito importante. É uma questão de ter vontade de avançar e demonstrar maturidade para compreender o que estás a tentar alcançar. Enquanto gestora de programas, tens uma visão muito mais abrangente. Já não estás apenas focada nos resultados; estás focada nos impactos.

Também precisas de compreender o nível de altitude certo para trabalhar. Ser gestor de programas não é simplesmente ser um gestor de projetos muito sénior. É uma função diferente, com prioridades diferentes.

Por exemplo, precisas de te preocupar com a governação. Se tens vários projetos e vários gestores de projetos, existe uma forma normalizada e consistente de trabalhar? Os clientes sentem que têm a mesma experiência em todos os projetos? Existem formas de a liderança acompanhar o desempenho do programa sem que fiques demasiado presa aos pormenores?

Também precisas de compreender a gestão de riscos: que tipos de riscos existem, quais são importantes e quando deves pedir ajuda. Deves conseguir distinguir entre riscos que afetam a organização, a equipa ou o programa e saber quem precisa de conhecer cada informação. Isso é uma parte muito importante do dia a dia.

Galen Low: Gosto muito da palavra “altitude”. É como se pudesses escolhê-la: encontrar o nível que funciona para ti. É algo que deves escalar? Deves deixar a equipa resolvê-lo? Deves resolvê-lo sozinho? E tudo isto com a lente do negócio.

Ao nível do programa, quase precisas de compreender o negócio do cliente ou o teu próprio negócio e agência, bem como o teu lugar nesse contexto.

Tracy, falaste sobre querer perceber como tudo funciona, porque é que a utilização é importante e como funcionam o planeamento do programa e a alocação de recursos. Procuraste essa compreensão do negócio? Tiveste mentores ou pessoas de outras áreas, como finanças, a quem pudesses pedir ajuda?

Tracy Hennessy: Sim. Uma grande parte disso consiste em encontrar relações com pessoas a quem possas perguntar o que realmente importa para elas. Num dos meus primeiros empregos, consegui a função porque fui falar diretamente com a pessoa que desempenhava o trabalho. Perguntei-lhe como era realmente a função, o que era necessário para ter sucesso e o que importava para desempenhá-la bem.

Também há coisas práticas que podes fazer. Fiz um curso curto sobre gestão financeira para gestores não financeiros, para compreender o básico sobre como as empresas funcionam. Assim, quando as pessoas falavam de demonstrações de resultados e de outros conceitos, eu conseguia acompanhar a conversa.

Quando estás numa empresa, todas as pessoas têm prioridades. Preciso de compreender aquilo em que os diretores-gerais com quem trabalho estão focados e as conversas que têm de manter. Dessa forma, consigo levar-lhes a informação certa para os apoiar.

Se não compreendes como funciona um negócio, é difícil compreender as prioridades de todas as funções. Cria relações que te permitam fazer perguntas, anota aquilo que não compreendes, pesquisa e aprende. Perceber como definimos o âmbito e vendemos os projetos, como as finanças afetam as decisões e como a alteração dos recursos muda a forma como o negócio funciona é muito importante.

Galen Low: Para concluir, há uma questão que ainda não abordámos. No mercado atual, nem todas as organizações conseguem promover alguém para além de gestor de projetos sénior. Pode não haver cinco vagas para as cinco pessoas ambiciosas, destemidas e orientadas para a equipa que estão a ouvir este podcast.

Estamos a falar de promoções e de subir na carreira, mas existem formas de as pessoas que estão atualmente ao nível de gestor de projetos sénior continuarem a crescer e a desenvolver competências, mesmo quando há um congelamento de promoções ou quando a função seguinte não está disponível?

Pam Butkowski: Temos falado muito sobre isso. A passagem de gestor de projetos para gestor de programas costuma acontecer quando é necessária. Normalmente, és promovido quando existe uma vaga. Até esse momento, as promoções de coordenador para associado, de associado para gestor de projetos e de gestor de projetos para gestor de projetos sénior baseiam-se no desempenho.

Na passagem para a gestão de programas, tudo depende de existir um programa para ti. Na Hero temos muitos gestores de projetos sénior muito fortes, mas neste momento não existe uma vaga para um programa. Não queremos que essas pessoas sintam que estão estagnadas, que deixaram de ser desafiadas ou que atingiram o limite da carreira.

Queremos encontrar novas formas de lhes dar desafios, mantê-las envolvidas e ajudá-las a continuar a desenvolver a carreira. Isso pode incluir formação cruzada em diferentes tecnologias e tipos de projetos.

Nunca geriste um projeto de comércio eletrónico? É completamente diferente de criar um site de marketing. Aceita esse desafio. Nunca trabalhaste com clientes de um determinado setor? Trabalhar na área da saúde é diferente de trabalhar com o diretor de marketing de uma marca de retalho.

Também podemos oferecer oportunidades de liderança dentro da empresa. Por exemplo, quando renovámos todos os nossos modelos e criámos uma nova biblioteca de modelos com os nossos relatórios de estado, registos RAID, controladores de entregáveis e outros materiais, tivemos uma pessoa ao nível de programa como responsável da iniciativa, mas o trabalho foi realizado por gestores de projetos sénior.

Foram os gestores de projetos sénior que apresentaram a nova biblioteca à equipa e explicaram quando utilizar cada modelo. Dar às pessoas oportunidades para liderarem na empresa, mesmo sem o título formal, permite-lhes ganhar exposição, crescer de formas diferentes e desenvolver competências que também seriam necessárias numa função de gestão de programas.

Tracy Hennessy: Já falei sobre literacia financeira, por isso não vou voltar a esse tema. Mas outra coisa que ouvi no início da minha carreira e que me frustrava era: “Se és gestor de projetos, tens de ser mais estratégico.” Eu pensava: “Sou gestor de projetos, penso de forma concreta. O que queres dizer com estratégico?”

Para desenvolver essa capacidade, se atualmente ajudas a executar projetos, envolve-te tanto quanto possível na definição inicial da visão e do âmbito. Compreende os objetivos do cliente e a forma como foi definida a abordagem adequada. Nem tudo o que oferecemos segue o mesmo modelo.

Também é útil refletir sobre a importância do teu projeto no contexto do negócio. Como se alinha com os objetivos atuais da empresa ou com os objetivos de negócio do cliente? Se não sabes responder, tens de descobrir.

Pensa como uma pequena proprietária de negócio. Se fosses responsável pela empresa, onde passarias mais tempo e acrescentarias mais valor? Pratica esse tipo de pensamento estratégico. Isso ajudar-te-á a parecer uma líder mais calma e segura, porque compreenderás melhor o contexto.

Pam Butkowski: Acrescentaria a importância de estabelecer prioridades e compreender aquilo em que te deves concentrar. Definir o que é suficientemente bom e aceitar isso também é essencial.

Quando os gestores de projetos ficam sobrecarregados, começam a adiar tarefas que são realmente importantes, como enviar relatórios de estado semanais ou manter o registo RAID atualizado. Essas são tarefas fundamentais. Ao nível do programa, a importância de definir prioridades é ainda maior.

Começa a desenvolver o hábito de distinguir o que importa do que não importa. Confia na equipa para resolver problemas sem ficares numa chamada do Zoom a observar tudo. Cria redes de segurança para as pessoas com quem trabalhas e permite que aprendam com os erros. Não resolvas imediatamente todos os problemas por elas. Isso é essencial ao nível do programa.

Galen Low: Já vi muitas pessoas criarem uma sensação de dependência adquirida. As equipas pensam: “Já não preciso de resolver problemas; levo tudo ao meu gestor de projetos.” Isso não cria sustentabilidade.

Pam Butkowski: A mãe trata disso.

Galen Low: Exatamente. Já vi isso acontecer muitas vezes.

Queria terminar com uma última pergunta. Temos falado sobre obter uma promoção, mas se alguém gosta de ser gestor de projetos sénior e não quer tornar-se gestor de programas, como pode evitar que isso reduza o seu perfil numa organização onde a ambição é valorizada?

Pam Butkowski: Em primeiro lugar, venham trabalhar connosco, porque essas são as minhas pessoas preferidas. É perfeitamente aceitável dizer que o passo seguinte não significa necessariamente que vais ser feliz. Ter consciência daquilo que te faz feliz, daquilo em que és bom e do que queres fazer quarenta ou cinquenta horas por semana é importante.

Se gostas do que fazes e não queres ser gestor, tudo bem. Mas tens de continuar a desenvolver as tuas competências, evitar a estagnação e não te acomodares. Se queres ser o melhor gestor de projetos sénior possível, tens de levar oportunidades e ideias ao teu gestor.

Podes dizer: “Não quero ser gestor de pessoas. Quero experimentar isto. Quero ser especialista nesta área. Quero ser especialista em todos os nossos projetos de dados.” Encontra o teu lugar. Não precisas de ser gestor de pessoas para ser líder. Descobre aquilo em que podes ser excelente e investe totalmente nisso.

Tracy Hennessy: Concordo com tudo o que a Pam disse. A realidade é que também tens de analisar o perfil da empresa onde trabalhas. Há organizações onde atinges um limite de progressão se não existir uma carreira adequada para especialistas.

É por isso que algumas grandes empresas tecnológicas têm uma carreira de especialista individual e outra de gestão. Sabem que são conjuntos de competências muito diferentes. É importante garantir que a empresa onde estás compreende e valoriza essa distinção.

Aperfeiçoa as tuas competências e desenvolve a tua especialidade. Tens de conseguir lidar com uma grande variedade de projetos para continuares a demonstrar crescimento, mas não precisas de te tornar gestor de pessoas. Há espaço para toda a gente.

Pam Butkowski: Para ser a pessoa menos otimista, também precisas de compreender que existem limites salariais. Se não queres passar para uma função de gestão de programas e queres permanecer gestor de projetos sénior para sempre, tens de aceitar que, a dada altura, o teu salário poderá atingir um limite.

Não podes ganhar 400 mil dólares por ano como gestor de projetos sénior. Tens de estar confortável com isso. Se é isso que queres fazer e te faz feliz, cabe-te decidir se essa é a troca certa para ti.

Galen Low: É um ponto importante. Existe também uma dimensão financeira e a inflação pode não acompanhar o ritmo a que as bandas salariais são atualizadas.

Mas gosto de tudo o que disseram. Gestores de projetos sénior fortes que preferem seguir uma carreira de especialista individual e continuar a crescer são pessoas que queremos nas nossas equipas. Isso é importante para quem se sente inseguro e pensa que precisa de encontrar outra coisa. É uma opção profissional perfeitamente viável.

Foi excelente. Muito obrigado por terem participado no programa. Sinto que isto foi um curso condensado em cerca de 45 minutos.

Tracy Hennessy: Enviar-te-ei a fatura.

Galen Low: Quando o fizeres, envia-me também aquele livro sobre finanças para principiantes, sobre finanças para pessoas que não trabalham em finanças.

Acho que preciso mesmo dele. Também o vou incluir nas notas do episódio. Obrigado às duas por terem estado comigo hoje. Foi muito divertido e estava desejoso de gravar este episódio. Obrigado por partilharem a vossa experiência.

Tracy Hennessy: Muito obrigada, Galen. Agradeço imenso.

Galen Low: Muito bem, é tudo por hoje. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com ideias semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade! Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva o programa e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.