Como os líderes de projetos podem gerir projetos como fundadores

Galen Low: Porque é tão importante para as empresas de serviços profissionais de pequena e média dimensão desenvolverem os seus melhores talentos até se tornarem líderes empresariais?

Mark Orttung: Há muita coisa a acontecer neste momento no mercado. Sinto que a tecnologia muda semanalmente ou diariamente. Uma das coisas que descobrimos foi que, para termos sucesso, precisávamos realmente que o gestor de projetos se tornasse um parceiro de confiança do nosso cliente, e isso gerou muito do novo trabalho que obtivemos.

Galen Low: Que sinais procuram os líderes quando decidem quem está preparado para dar o próximo passo e o que podem fazer os responsáveis pela entrega de projetos para se destacarem?

Pam Butkowski: A primeira coisa é que as pessoas que estão preparadas para avançar deixam de perguntar «e eu?». Não é «e eu?». É «e nós?». A segunda coisa é saber ler a sala. Se o negócio não está a correr bem, não peça a lua.

Galen Low: Qual é a maior mudança de mentalidade entre ser alguém que entrega projetos e ser um executivo?

Mark Orttung: Para mim, é como se fosse um puzzle maior. Agora temos vários projetos, temos líderes que podem ou não ser faturáveis e temos pessoas sem trabalho alocado que não são faturáveis.

Galen Low: Como evitamos as armadilhas do generalismo, mantendo simultaneamente uma diferenciação eficiente do trabalho?

Olá a todos! Bem-vindos à nossa sessão sobre como os responsáveis pela entrega de projetos podem evoluir adotando uma mentalidade de fundador. Para quem não me conhece, sou o Galen. Sou cofundador do The Digital Project Manager e serei o vosso anfitrião hoje.

Esta sessão é sobre como os líderes de entrega de projetos, gestores de projetos e profissionais de projetos podem evoluir para funções mais estratégicas. Mas primeiro, antes de entrar demasiado no tema, vamos conhecer os nossos convidados.

O primeiro é Mark Orttung. O Mark é CEO da Projectworks e ajuda empresas de consultoria a crescer de forma rentável através de um planeamento de recursos e de uma entrega mais inteligentes. Anteriormente, fez crescer a Nexient até se tornar o maior parceiro norte-americano de serviços Agile. Liderou a Bill.com como presidente e diretor de operações, e impulsionou a inovação em SaaS, sinceramente, antes de o termo existir.

Mark, falando de evolução, estavas a dizer-me nos bastidores que há pessoas com quem trabalhaste na Nexient e que chegaste a promover três vezes. Podes falar um pouco sobre como ela redefiniu a sua mentalidade ao longo de todas essas mudanças?

Mark Orttung: Sim, claro. Obrigado pelo convite, estou muito entusiasmado por estar aqui. Tenho um podcast chamado The Z Suite e tive como convidada a Vicki Papa. Ela trabalhou comigo na Nexient e promovemo-la de diretora de contas a parceira de clientes, depois a diretora-geral e, finalmente, a diretora de receitas, ao longo de cinco anos.

A minha citação favorita foi quando falávamos sobre como a mentalidade dela mudava e como mudávamos a mentalidade dos clientes à medida que ela assumia novas funções, porque é bastante difícil. A minha citação favorita foi ela dizer: «Cada vez que me promovias, isso deixava-me um pouco desorientada». Mas também era assim que eu sabia que estava a aceitar os desafios certos e a esforçar-me da forma certa.

Há uma discussão aprofundada sobre isto que podem ver. Mas, de qualquer forma, pareceu-me que se enquadrava muito bem. Foi um dos meus momentos favoritos do nosso podcast Z Suite.

Galen Low: Adoro isso. Posso começar por dizer que adoro a ideia da série Z Suite? São conversas francas sobre a forma como as pessoas cresceram e se desenvolveram nas suas carreiras.

Pessoas que ocupam posições muito elevadas. E, já agora, a minha reação, a expressão no meu rosto, foi genuína. Foi a primeira vez que o Mark me contou essa história. Fiquei a pensar: uau. Até à direção executiva. Já tínhamos falado sobre isso, mas não tínhamos exemplos. Adoro.

Quem devo escolher a seguir? Ah, sim, a Pam. Pam, és vice-presidente sénior de Entrega na Horizontal Digital, e descrevi-te como uma líder exigente a dezenas de profissionais de projetos de agências que subiram na hierarquia sob a tua orientação. Tens um historial de fazer as pessoas evoluir ao longo dos anos. És alguém que consegue promover pessoas.

Posso dizê-lo sem parecer que estás a gabar-te, mas é verdade, e vi isso acontecer ao longo dos anos. Estava a pensar se podias falar um pouco sobre algumas das mudanças de mentalidade que observaste nas pessoas que ajudaste a desenvolver. Talvez em linha com as histórias do Mark.

Pam Butkowski: Sim. Essa pergunta é muito oportuna e extremamente relevante para o que estamos a discutir hoje, certo?

Há dez anos, quando contratava, promovia, orientava e geria gestores de projetos, o foco estava muito centrado no triângulo de ferro. Estava muito centrado em «isto é o que tenho de entregar». Era esta a definição de bom desempenho para mim, por mim própria, a minha parte do bolo. Agora precisamos que os nossos líderes de entrega compreendam o bolo inteiro e sejam responsáveis pelo sucesso global.

Por isso, estamos a assistir a uma mudança na direção que os profissionais de entrega estão a tomar: precisam de se preocupar com muito mais do que apenas a sua própria área de responsabilidade. Tenho a certeza de que, Galen, já me ouviste dizer isto antes, mas digo às minhas equipas: não é vossa responsabilidade resolver todos os problemas, mas é vossa responsabilidade garantir que todos os problemas são resolvidos, e essa área de responsabilidade expandiu-se não só para a entrega de projetos, mas agora também para o nível organizacional dos responsáveis pela entrega.

Galen Low: Adoro essa visão mais abrangente e gosto do facto de não se aplicar necessariamente apenas aos responsáveis pela entrega de projetos, mas também a essa perspetiva holística. Começamos agora a ouvir falar tanto disso que quase surge a pergunta: como? E sei que as pessoas sob a tua liderança e orientação aprendem o «como»; espero que possamos aproveitar um pouco dessa experiência nesta conversa, porque penso que é o «como» que realmente importa.

Toda a gente diz: sim, compreendam o bolo inteiro. O bolo. Mas depois surge a questão: como mobilizamos isso? Como muda o nosso comportamento? Como nos dá uma melhor visibilidade sobre nós próprios? E como nos ajuda a defender os nossos interesses dentro de uma organização?

Adoro. Excelente. Temos um painel sólido. Talvez possamos começar. Vou apresentar o problema da forma como o vejo e depois podemos discuti-lo. É assim que o vejo: desenvolver os melhores líderes de projetos para funções mais estratégicas nem sempre está no topo das prioridades, especialmente nas empresas de serviços profissionais de pequena e média dimensão.

Estamos a falar de agências e empresas de consultoria. É um pouco como limitar-se a fazer o trabalho. Mas, na maioria dos casos, a única forma de subir na carreira enquanto profissional de projetos ou gestor de projetos é trabalhar arduamente, apresentar resultados, falar mal de colegas igualmente ambiciosos e defender o próprio crescimento em todas as avaliações anuais de desempenho.

Hoje em dia, as equipas de liderança precisam de todo o apoio estratégico que conseguirem obter e quase certamente têm aquele grupo não declarado de gestores de projetos de alto desempenho com enorme potencial para se tornarem líderes de pleno direito dentro da organização. O único problema é que o caminho entre, por exemplo, ser responsável pela entrega de projetos ou chefe de departamento e integrar a equipa de gestão, ou mesmo desempenhar um papel no planeamento estratégico, é bastante nebuloso.

Normalmente, não existe nenhum curso nem programas para estrelas em ascensão ou para os melhores talentos nestas empresas de consultoria de média dimensão. Continua a ser uma espécie de escola da vida: apostar em alguém e falar-lhe numa língua estrangeira até essa pessoa compreender — ou talvez não —, mas não tem de ser assim.

Pelo menos, não me parece. E, francamente, a maioria das agências e empresas de consultoria profissional precisa de agir agora para apoiar os seus negócios. Por isso, hoje queríamos explorar esse percurso a partir de três ângulos diferentes. Como referi anteriormente, queremos pensar em como os executivos da direção, como o Mark, nas empresas de serviços profissionais, podem beneficiar de uma capacidade estratégica adicional ao desenvolverem os seus profissionais de projetos de elevado impacto.

Como podem os líderes sénior atuar a partir do meio para impulsionar esse crescimento? E, naturalmente, o que podem fazer os líderes de projetos ambiciosos para abrir um caminho para si próprios e chegarem à mesa estratégica? Penso que talvez o tenha referido na minha apresentação, mas vale a pena falar sobre a questão do momento atual.

Nas minhas conversas, surge sempre a questão: está bem, como posso evoluir? Como avanço na minha carreira? Quero ser mais estratégico. Quero participar na mesa de planeamento estratégico. E, do outro lado, temos um líder a dizer: está bem, gostaria que as pessoas estivessem mais preparadas para avançar. Gostaria que se envolvessem mais com o negócio.

Gostaria que compreendessem como o nosso negócio funciona. Existe este momento específico e pensei em colocar a pergunta: porque é tão importante agora para as empresas de serviços profissionais de pequena e média dimensão desenvolverem os seus melhores talentos até se tornarem líderes empresariais? E como é que isso se manifesta?

Mark Orttung: Excelente pergunta. Há muita coisa a acontecer neste momento no mercado. Sinto que a tecnologia muda semanalmente ou diariamente. Se acompanharmos todas as novas ferramentas que utilizam inteligência artificial e a forma como alteram aquilo que é possível, há simplesmente muito ruído e muita complexidade. Uma das coisas que descobrimos na Nexient foi que, para termos sucesso, precisávamos realmente que o gestor de projetos se tornasse um parceiro de confiança do nosso cliente.

E isso gerou muito do novo trabalho que obtivemos. Por isso, precisávamos que os nossos responsáveis de projeto e de conta fossem profundamente especialistas na entrega, bem como na conceção e desenvolvimento de software, mas também estivessem dispostos a pensar como vendedores até certo ponto. Estas duas coisas normalmente não se encontram na mesma pessoa, certo?

Normalmente, temos uma competência ou a outra, e quase se é alérgico à outra. Por isso, queríamos colocar as nossas melhores pessoas de entrega em modo de vendas e atribuir-lhes, na prática, uma quota. Fizemos isso ao longo de vários anos. À medida que se tornavam gestores sénior ou diretores de conta, começavam por identificar oportunidades para novas iniciativas e novos projetos e depois passavam-nas a um parceiro de clientes, que se sentia muito mais confortável a vender.

Mas, com o tempo, queríamos que percorressem essa curva e se sentissem confortáveis a fazê-lo por si próprios.

Galen Low: Gosto muito disso. Estou a revisitar o meu passado, porque sempre fui híbrido e, sim, sempre foi como ter duas perspetivas diferentes a lutar no meu cérebro. O que acho interessante é ouvir falar muito de profissionais de entrega de projetos e gestores de projetos a serem incentivados a vender. Já aconteceu o contrário, com gestores de contas a tornarem-se gestores de projetos? É algo que acontece ou poderia acontecer? Há alguma qualidade própria dos gestores de projetos que os torna particularmente bons em vendas, ou vice-versa?

Há qualidades específicas de um gestor de contas que o tornam bom responsável pela entrega de projetos, caso se criasse uma função híbrida?

Mark Orttung: Sim, já vi isso acontecer. Uma das coisas que promovíamos muito na Nexient era a ideia de uma mentalidade de crescimento. Praticamente qualquer pessoa pode fazer qualquer coisa se estiver disposta a ser humilde, praticar e aprender. No início somos maus, mas podemos aprender praticamente tudo.

Com base nisso, tivemos alguns vendedores a dizer: quero redigir uma declaração de trabalho. Quero preparar uma proposta. Quero pensar no âmbito do projeto. Não porque queira tornar-me profissional de entrega, mas porque quero compreendê-lo e vivê-lo. Para mim, isso foi fantástico.

Tornaram-se muito melhores a vender porque quiseram aprofundar o trabalho de gestão de projetos. Adorei isso. Na altura, confesso que me surpreendeu. Já tinha visto muitos profissionais de entrega passarem para as vendas. Não tinha visto tantos vendedores passarem para funções de entrega.

Galen Low: Gosto dessa ligação com a mentalidade de crescimento ou, como a Pam disse, com a compreensão do bolo inteiro. Penso que é a ligação temática aqui.

Pam, e contigo? Sei que temos falado sobre funções híbridas ao longo dos anos. Temos observado mais essa tendência, ou talvez seja uma daquelas situações em que pensamos comprar um carro amarelo e, de repente, vemos carros amarelos por todo o lado. Não sei, mas estás a notar mais hibridização?

Estás a notar uma maior ênfase nessa compreensão comercial por parte dos responsáveis pela entrega? Em todo o setor?

Pam Butkowski: Sim, sem dúvida. Penso que parte disso é ter uma perspetiva de controlar aquilo que podemos controlar, certo? Para os responsáveis de projeto e para as pessoas da área de entrega, a retenção de clientes e a redução da perda de clientes são algumas das coisas mais importantes que podemos controlar, certo? Isso tem um impacto direto nos resultados financeiros.

O Mark começou a atribuir objetivos de receitas e a dar aos responsáveis pela entrega e aos gestores de projetos uma meta a alcançar. A forma mais fácil de fazer isso é através da entrega e da retenção de clientes ano após ano, e não se consegue fazê-lo sem uma mentalidade de crescimento e algumas competências de gestão de contas.

Por isso, estamos claramente a assistir a uma maior responsabilização pelos objetivos de receitas, pelo crescimento do negócio e pela participação na retenção de clientes e na redução da perda de clientes. Quando falamos de funções híbridas, não se trata apenas de funções híbridas de gestão de projetos e gestão de contas. Penso que isso é uma parte, ou talvez um resultado, de outras funções também se tornarem mais híbridas, como os parceiros de clientes e os estrategas.

Estamos a tornar-nos mais ágeis noutras áreas do negócio, o que acaba por exigir que a gestão de projetos também seja mais ágil. Portanto, penso que há definitivamente alguma hibridização a acontecer e uma generalização das competências relacionadas tanto com o crescimento como com a entrega.

Galen Low: Gosto disso. Penso que algumas pessoas de projetos, especialmente os gestores de projetos, nem sempre apreciam plenamente que são, de certa forma, o motor económico de uma empresa de serviços profissionais, como uma agência ou uma empresa de consultoria. Esses projetos geram receitas e essas relações continuam a gerar receitas.

A Diana dizia que também está a observar que, devido à redução de pessoal, se espera que os gestores de projetos passem simplesmente a estar virados para o cliente e assumam a liderança da conta. Pensei em pedir-vos a ambos a vossa perspetiva, porque, de certa forma, parece mesmo ser assim. As margens são mais reduzidas.

Precisamos que as pessoas façam mais. Há aqui a variável da inteligência artificial: precisamos de contratar mais pessoas ou podemos simplesmente fazer com que as pessoas desempenhem mais funções? É isso que está a impulsionar a mudança ou trata-se sobretudo da integração da entrega? Provavelmente, a verdadeira resposta está algures no meio. Mark, qual é a tua perspetiva?

Mark Orttung: Há algumas coisas. As empresas de serviços são muito mais fáceis de gerir quando estão a crescer. Se estamos a adicionar clientes e projetos, há oportunidades para todos serem promovidos. Tens razão. Se estão estagnadas ou a encolher, é muito doloroso. Todos os problemas que estavam escondidos vêm ao de cima.

Para mim, o modelo que aperfeiçoei na Nexient foi a ideia de responsáveis de conta que são profissionais de entrega e que têm a oportunidade de trabalhar. O santo graal aconteceu com um dos nossos clientes, uma grande empresa de serviços públicos de gás e eletricidade, com muito dinheiro. Chegaram ao ponto de chamar o nosso responsável de projeto ao processo anual de elaboração do orçamento e mostrar-lhe a lista de todos os projetos do ano seguinte.

Este vale dez milhões, este vinte milhões, este cinco milhões. E perguntavam: o que achas? Em quais queres apresentar uma proposta? Podes ajudar-nos a redigir os pedidos de proposta? Para mim, fizeram isso não porque ela fosse uma excelente vendedora, mas porque era uma profissional de entrega excecional e confiavam nela como parte da equipa.

Mas, quando se está a vender, esse é o santo graal. Dizem: aqui estão estes montantes de dinheiro, qual queres? E como queres estruturá-lo? Para mim, o objetivo é fazer com que as duas áreas se juntem de uma forma muito positiva.

Galen Low: Adoro isso. Pam, apresentaste isso como uma questão de crescimento.

Pam Butkowski: Apresentei. Ouve, tudo é mais fácil quando se está a ganhar muito dinheiro, certo? Mas nunca é mau um gestor de projetos ter competências de contacto com clientes. Quando falamos de desenvolver os nossos futuros líderes e cultivar o talento da futura liderança, o contacto com clientes faz parte do percurso.

Falo com clientes todos os dias. Não lidero uma única conta. Por isso, é necessário ter essa competência. Aprendê-la cedo nunca é uma coisa má.

Galen Low: Concordo. E, na verdade, Mark, estás a fazer-me recordar os meus tempos na Accenture, em que circular pelos corredores é uma competência. O que queremos dizer é ir ao local do cliente e, enquanto lá estamos, procurar oportunidades para vendermos mais.

Há duas formas de olhar para isso. Existe a forma desconfortável, em que pensamos: agora sou vendedor e temos de ceder à ganância capitalista, o que não é totalmente falso. Mas também existe a questão de ter a mão na alavanca, certo? Muitas vezes falo com gestores de projetos que dizem: ultrapassamos o âmbito do trabalho e esperam que o entreguemos.

Nunca somos consultados durante as vendas. É claro que isso é irrealista. Não nos convidaram para participar. Mas adivinhem? Essas duas coisas são peças do puzzle que encaixam: se estamos a circular pelos corredores ou em contacto com o cliente, estamos a aprender essas competências quando elas ainda não fazem necessariamente parte do nosso trabalho.

E isso é ótimo, porque também não somos necessariamente avaliados com base nisso enquanto estamos a aprender. Além disso, temos a mão numa das alavancas do crescimento — talvez não na alavanca principal. Não decidimos se se deve abandonar um espaço arrendado, não definimos os preços e não escolhemos necessariamente que pessoas manter.

Temos a mão numa das alavancas que impulsionam as receitas. A visão ideal é que todos estejam a trabalhar para esse crescimento, para que sejam tempos prósperos.

Porque, Mark, como disseste, os tempos difíceis nos serviços profissionais são dolorosos. Se permitirem, talvez possamos usar essas duas perspetivas, porque queria aprofundar o que a Pam estava a dizer: as competências e os sinais. Mark, temos falado da mentalidade de crescimento. Vou apresentar uma perspetiva otimista e outra ligeiramente pessimista.

Se quisermos ser a pessoa promovida e que permanece numa altura de dificuldades relativas, não necessariamente de crescimento próspero, mas também, de uma perspetiva mais positiva, como podemos desenvolver a nossa carreira em qualquer contexto? A minha pergunta é: que sinais procuram os líderes quando decidem quem está preparado para avançar?

O que podem fazer os responsáveis pela entrega de projetos para se destacarem, tanto em tempos prósperos como em tempos difíceis? Talvez estejam em modo de sobrevivência. Talvez estejam simplesmente a desenvolver a carreira com entusiasmo. Também é válido. Mas, voltando ao que disse inicialmente, por vezes tudo é muito nebuloso. Ainda não conheci uma única equipa de liderança que não tenha um grupo de pessoas sobre o qual pense: essa pessoa está quase preparada.

Não está escrito em lado nenhum. Não há uma lista na parede da sala de descanso a dizer: se queres ser promovido, faz estas sete coisas. É tudo um pouco nebuloso. Pam, o que procuras? O que achas que os líderes devem procurar nas pessoas que estão preparadas para evoluir?

Pam Butkowski: Para mim, há realmente duas coisas. Vão parecer muito gerais e talvez um pouco pouco diplomáticas, mas vou explicar. A primeira é que as pessoas preparadas para avançar deixam de perguntar «e eu?». Antigamente, e isto é uma tendência de há cerca de dez anos, as pessoas que eu promovia eram as que defendiam ferozmente os seus projetos e não se preocupavam com o impacto nos outros projetos ou contas.

Entregavam aquilo que tinham de entregar. Eram bons soldados e faziam o necessário para entregar a sua parte do bolo. Agora, essa já não é a lógica. Se precisas de alguma coisa para o teu projeto ou para a tua parte do bolo, tens de compreender como isso afeta todas as outras pessoas e trabalhar para encontrar soluções.

Não é «e eu?», é «e nós?». As pessoas preparadas para avançar preocupam-se com o impacto no resto da organização, com a forma como o trabalho que fazem afeta outras pessoas, contas ou colegas, e procuram o bem maior.

A segunda coisa é saber ler a sala. Como o Mark disse, se o negócio não está a correr bem, não peças a lua. Se a organização está a atravessar dificuldades e não está a cumprir os seus objetivos, precisas de compreender que as receitas são mais importantes do que a margem naquele momento.

Tens de compreender isso e aceitar estratégias de desconto. Tens de perceber quando são apropriadas e não lutar contra elas. Mais uma vez, trata-se de uma mentalidade de «e nós?». Lê a sala, compreende a temperatura da equipa de liderança e da organização e percebe como podes influenciá-la de forma positiva.

Galen Low: Adoro isso. Quero voltar a esse ponto mais tarde, porque disseste algo quase de passagem: por vezes, as receitas são mais importantes do que a margem. Para mim, isso foi uma mudança radical de perspetiva: fluxo de caixa versus lucro enorme. Chegaremos lá, porque penso que é uma daquelas coisas que cada pessoa vê de uma maneira ligeiramente diferente.

Pam, como disseste, podemos ser bons colaboradores individuais, mas é preciso afastar a imagem e conseguir ver o bolo inteiro. E o bolo voltou a aparecer. Estou com fome. Devíamos ter tomado o pequeno-almoço, Pam. Mark, isto faz sentido para ti? Quais são os sinais que procuras?

Mark Orttung: Há algumas coisas. Uma é a mentalidade. As coisas vão correr mal; como é que a pessoa vai lidar com isso? Como enfrenta os desafios? A maioria das pessoas envolvidas em projetos de clientes sabe que há um desafio atrás de outro.

É preciso resiliência, criatividade e vontade de aprender com a experiência e melhorar. Penso que os melhores líderes demonstram isso repetidamente e estão preparados para tudo o que surgir.

A segunda coisa está relacionada com o «ler a sala» da Pam. Eu diria que é uma inteligência emocional muito elevada. Queremos pessoas verdadeiramente empáticas com o cliente e, especificamente, com o negócio do cliente e a forma como funciona.

É preciso compreender como o cliente ganha dinheiro, o que é bom para o negócio e o que é prejudicial. Numa organização muito grande, costumamos pedir às pessoas que se sentem com o cliente e perguntem: como obtém o seu bónus trimestral?

É frequentemente fascinante ver o que surge. Pode ser o que pensávamos ou não, mas agora sabemos o que a pessoa está a tentar alcançar e podemos ajudá-la. Muitas vezes, isso reformula o projeto e a definição de sucesso. Penso que é muito semelhante a ler a sala, mas trata-se de inteligência emocional e de ter verdadeira empatia pelo negócio e pelas pessoas do cliente.

Pam Butkowski: Eu estava a tentar dizer a mesma coisa. A tua forma de o dizer é melhor. Não se trata de nós e é preciso ler a sala. Muito bem.

Galen Low: Mas, sinceramente, penso que é a perspetiva certa. Por vezes, precisamos de ouvir a mesma coisa de formas diferentes. O que me ocorreu foi a ligação entre inteligência emocional e ser um membro da equipa. Por alguma razão, essas duas ideias ainda não estavam ligadas na minha cabeça.

Mas, Pam, quando disseste que é preciso pensar no bem maior, no bolo inteiro e não apenas na nossa parte, compreendi que, para isso, precisamos de inteligência emocional, capacidade de observação e uma mentalidade de crescimento para perguntar: o que querem as outras pessoas? Como vão receber os seus bónus? Como posso ajudar de uma forma que também me sirva?

Não se trata de ajudar alguém a obter o seu bónus enquanto falhamos todos os nossos objetivos. Trata-se de ver como tudo se liga, como uma rede, o que me parece muito interessante. Isso leva-me ao meu próximo pensamento ou pergunta.

Quero voltar àquela mudança radical de perspetiva, porque tive conversas com cada um de vocês sobre o que se sente quando se chega ao nível seguinte. Depois olhamos para baixo e pensamos: como é que eu não via isto desta forma antes? São epifanias que por vezes parecem chegar demasiado tarde.

Na vossa opinião, qual é a maior mudança de mentalidade entre ser alguém que entrega projetos, ou responsável pela entrega de projetos, e ser um executivo ou ocupar uma posição de vice-presidente ou vice-presidente sénior? Como passam a olhar de forma diferente para os projetos e para a visão a longo prazo?

Mark Orttung: Penso que há algumas coisas. Uma delas é a nossa própria perspetiva. Para mim, é como um puzzle maior. Enquanto responsável por um projeto, tentamos compreender tudo o que acontece dentro do projeto. Quando assumimos uma área inteira ou talvez uma região geográfica, passamos a ter vários projetos, líderes que podem ou não ser faturáveis e pessoas sem trabalho alocado que não são faturáveis.

Tudo isso passa a fazer parte do puzzle. Tentamos trabalhar com cada responsável de projeto para garantir que cada projeto é excelente, mas também temos todas as outras peças: qual é a metodologia? Como estamos a formar a equipa? Como estamos continuamente a desenvolver as pessoas? Normalmente, todo esse tempo não é faturável.

Estamos a tentar equilibrar tudo para que funcione. Uma forma de pensar nisso é que o puzzle se tornou maior.

Outra coisa, de que falo um pouco com a Vicki nesse podcast, é que a perspetiva do cliente tem de mudar, e isso é quase impossível. Alguém que era diretor de conta passa a ser parceiro de clientes, mas o cliente continua a procurá-lo como diretor de conta, mesmo depois de a função ter mudado.

Chegámos ao ponto de retirar as pessoas de um cliente e colocá-las num cliente novo. Se as apresentássemos a um novo cliente como parceiro de clientes, este aceitava essa perceção e passava a tratá-las dessa forma. É muito difícil conseguir que um cliente passe a tratar a pessoa de maneira diferente.

Estou curioso, Pam, se encontraste uma solução para isso. Nós nunca descobrimos como dizer: esta pessoa já não faz estas três coisas; agora faz estas outras.

Pam Butkowski: Não. Podemos falar sobre isto o dia inteiro. Concordo totalmente contigo, e penso que o mesmo se aplica aos gestores de projetos que evoluem para funções de programa, certo?

É natural que os clientes continuem a procurá-los para questões relacionadas com a gestão de projetos. Muitas vezes faço o mesmo: quando promovo alguém a responsável de um programa, essa pessoa vai para outra área.

Galen Low: É interessante, porque penso: é difícil mudar a forma como os outros seres humanos nos percecionam. Estamos programados dessa forma como mecanismo de sobrevivência: compreendemos alguém e seguimos em frente. Essa pessoa passa a ser aquilo que pensamos que é, o papel que desempenha no nosso tecido social ou no nosso mundo.

Se tudo isso é verdade, também enfrentam esse problema internamente? Promovemos alguém, essa pessoa assume uma nova função, e depois alguém continua a perguntar-lhe: podes gerir este projeto? Como lidam com esse retrocesso interno? É um desafio ou basta enviar um memorando para toda a empresa a dizer que a pessoa está agora nessa função?

Mark Orttung: Uma coisa que descobri ser uma falha enquanto líder é promover alguém e sentir-me muito bem com isso, mas ter-me esquecido de substituir essa pessoa. Ou seja, passa a ter dois empregos.

Esse é outro desafio: é preciso que outra pessoa assuma efetivamente o trabalho anterior. Caso contrário, acabámos de atribuir uma segunda função à pessoa. É fácil fazer isso. Sentimo-nos bem por promover alguém, mas é muito difícil para essa pessoa se não lhe dermos alguém competente para ocupar a função anterior.

Galen Low: Adoro isso. Quero voltar a alguns desses pontos mais tarde, porque mencionei no início que normalmente não existe nenhum programa para ajudar as pessoas a serem promovidas ou apoiá-las, e que tudo se resume a horas faturáveis e utilização. Parece-me que vocês tinham uma forma de promover pessoas. Desculpa, Pam, interrompi-te.

Pam Butkowski: Penso que também é importante acrescentar que este acaba por ser o tema central. Quando as coisas estão bem, é ótimo, mas quando promovemos alguém e estamos num contexto económico mais difícil, as pessoas precisam de ser mais flexíveis.

É excelente ser promovido nesse tipo de ambiente, mas, por vezes, precisamos que a pessoa recue temporariamente porque não temos os recursos, não podemos contratar ou há outra razão. Temos de ser muito intencionais quando pedimos às pessoas que recuem e desempenhem outra função, e garantir que conseguimos voltar a libertá-las para fazerem o trabalho que deveriam fazer.

Galen Low: Gosto disso porque nos traz de volta ao início. A primeira coisa que perguntei foi: porque é importante agora? Falei da inteligência artificial e provavelmente de outras coisas. Voltando a alguns comentários no chat, não sei se é claro para todos se isto é uma mudança permanente ou temporária.

Também quero incluir esta pergunta: com toda esta hibridização, o que acontece aos títulos? Mark, como disseste, estamos a pensar em duas perspetivas diferentes: a saúde do negócio e a saúde do projeto. Estamos a desempenhar várias funções, somos gestores de contas e gestores de projetos, e depois a nossa função muda drasticamente.

O título já nem sequer traduz a realidade. Isso provavelmente vai evoluir, mas, ampliando um pouco mais a perspetiva, algumas das coisas que estamos a discutir acontecem apenas devido a períodos difíceis ou vão tornar-se permanentes? É como o preço da gasolina: o petróleo fica caro, o preço sobe e, de alguma forma, nunca volta a descer? Ou isto é temporário?

Pam Butkowski: Não, não penso que isto vá desaparecer. Penso que é simplesmente a evolução das organizações de serviços no sentido de serem mais ágeis. Temos visto recentemente, e também não penso que isto vá desaparecer, coisas como a inteligência artificial e as expectativas dos clientes. Os clientes estão muito mais conscientes dos custos, mas não se trata apenas do que estão dispostos a gastar. Trata-se também das suas expectativas em relação aos preços praticados pelas organizações de serviços.

Esperam que sejamos mais eficientes. Esperam que encontremos formas mais rápidas de concluir o trabalho. Penso que já passaram os dias em que tínhamos planos de recursos com 42 funções. Não penso que isso vá desaparecer. É uma expectativa dos clientes que continuará a existir e temos de descobrir como responder-lhe.

Por isso, não penso que a componente híbrida vá desaparecer. Também não penso que o título de gestor de projetos vá mudar. Penso que as expectativas associadas à função vão evoluir. Não vamos mudar internacionalmente o título de todas as pessoas que fazem este trabalho. As expectativas dessa função vão mudar.

Não penso que vamos alterar o título de todos os gestores de projetos.

Mark Orttung: Concordo. Estava a falar com alguém que dirige uma das dez maiores empresas de consultoria dos Estados Unidos e disse-me que os clientes reduziram os seus orçamentos para metade. O que estavam dispostos a pagar foi reduzido para metade, por isso, qualquer proposta que antes apresentavam agora tem de ser feita por metade desse valor.

Cabe à empresa de consultoria descobrir como entregar o mesmo valor por metade do preço. Parte-se simplesmente do princípio de que o conseguirá, devido à tecnologia e à inteligência artificial. Penso que é fascinante. Também penso, considerando a minha função, que comecei como programador e passei por muitas experiências diferentes ao longo da minha carreira.

O tema que identifico é ter adquirido uma perspetiva mais ampla. À medida que nos tornamos CEO ou passamos por diferentes níveis, temos de considerar a perspetiva de todos e juntar tudo enquanto trabalhamos no puzzle. Penso que isso vai acontecer mais cedo na carreira de todos, mas, em cada nível, será esperado que compreendamos, valorizemos e tenhamos em conta todas estas perspetivas diferentes.

Em teoria, já não faremos trabalho aborrecido, porque será tudo feito por nós. Não sei se isso é realmente verdade, mas essa é a teoria, certo? Assim, teremos tempo para compreender verdadeiramente a perspetiva de todos e juntar tudo. Penso que essa será a expectativa colocada sobre nós.

Não sei como isso vai evoluir. Será fascinante observar.

Galen Low: Concordo. Para o bem e para o mal, vai levar tempo até percebermos onde tudo vai estabilizar. Idealmente, será assim: todo o trabalho aborrecido que ocupava o nosso tempo será automatizado, a inteligência artificial fará isso. Mas penso que também está a surgir outro aspeto em muitas conversas. Não é apenas a inteligência artificial a mudar as coisas.

Está a acontecer, mas também é um momento que nos leva a repensar a forma como pensamos. Para ser muito abstrato, é um momento para dizer: está bem, devo afastar-me, observar o bolo e olhar para o puzzle. Isso sempre foi verdade. Não passou a ser verdade de repente.

Simplesmente não era uma prioridade e agora é, talvez para sempre. É nisso que penso que estamos a chegar. É uma ideia importante para assimilar. Não é necessariamente nova; tornou-se importante neste momento. Tenho tido o privilégio, ao longo da minha carreira, de me destacar de alguma forma, de ter pessoas que me colocaram em primeiro plano, me deram visibilidade e me ajudaram a compreender o puzzle.

Eu limitava-me a acompanhar. Era como um tronco solto num rio, a seguir a corrente e a ter sorte. Agora é quase como se essas fossem coisas que precisamos de procurar ativamente para preservar a saúde da nossa carreira. Não devemos encontrá-las por acaso. Devemos procurá-las.

Precisamos de pessoas que nos ensinem sobre o puzzle, façam a tradução, nos ajudem a compreender e talvez a assimilar o bolo inteiro.

Penso que isso é importante agora. E isso leva-me a outra questão. Temos falado muito do ponto de vista do gestor de projetos, mas o Mark mencionou algo importante: ter programas implementados e fazer com que o desenvolvimento de competências não faturável faça parte da estrutura da organização.

Não sei se todos os líderes de equipa acham sequer que isso é possível. Pensei em afastar-me um pouco e perguntar: que papel podem desempenhar um fundador, um executivo ou uma equipa de liderança no apoio à transformação dos seus melhores líderes de projetos nos próximos líderes empresariais da empresa?

Mark Orttung: Na Nexient, fomos muito intencionais nesse aspeto. Criámos uma página wiki com os requisitos de cada função na empresa.

Era possível ver o nível atual e aquilo que esperávamos para que alguém fosse excelente, bem como o nível seguinte. Era possível ver o CEO, os diretores-gerais e os parceiros de clientes. Podíamos pensar nas competências de que precisavam. Também era possível olhar horizontalmente: se és gestor de programas mas queres tornar-te gestor de produto, que competências têm essas pessoas e como podes adquiri-las?

Tentávamos ser muito transparentes: estas são todas as coisas que podes fazer e estas são as competências de que precisas para as fazer bem. Também deixávamos claro que cada pessoa era responsável pelo seu percurso. Se quisesse mudar de função, devia falar connosco, dizer-nos o que queria aprender e apresentar um plano.

Estávamos sempre a incentivar as pessoas a assumir a responsabilidade, mas fornecíamos informação sobre o que era possível. Se queres chegar a esta função, o que precisas de saber? Que competências precisas de ter?

Galen Low: Gosto muito desse modelo de competências essenciais e também do facto de poder ser utilizado para apresentar uma candidatura. Já vi isso «voltar-se contra» a organização: cumpro todos os requisitos, deem-me já a promoção.

A ideia é permitir que a pessoa apresente o seu caso. É transparência e visibilidade sobre a forma como as coisas funcionam, para que possa apresentar a sua candidatura. Pode não ser um sim apenas porque cumpre todos os requisitos.

Há muito que entra nesta decisão. Mesmo nas equipas de liderança com que trabalhei, alguém pode querer ser gestor de produto, cumprir todos os requisitos, ter ambições e apresentar a sua candidatura, mas nós podemos considerar que não será um bom gestor de produto naquele contexto.

Por outro lado, parece que lhe demos um mapa para chegar ao tesouro e depois dissemos: desculpa, a princesa está noutro castelo. Pode parecer uma mudança de regras, mas não é uma promoção automática por se cumprirem determinados requisitos.

O que o modelo oferece é visibilidade sobre aquilo que seria necessário para apresentar um caso convincente.

Mark Orttung: E, idealmente, se faltasse alguma coisa à pessoa, isso estaria indicado no modelo. Não se trata de dizer que não será boa naquela função sem explicar porquê. O ideal é que tudo isso faça parte da transparência.

Galen Low: Pam, tiveste sistemas semelhantes? A questão da faturação surge? Trabalhaste em algumas agências grandes. Continuo a pensar que esta é uma daquelas situações em que se diz: sim, mas o trabalho faturável é que importa. Precisamos mesmo de formar esta pessoa para que se torne melhor, ou podemos simplesmente receber o pagamento?

Como encontras esse equilíbrio, sobretudo considerando a tua posição na organização, em que alguém acima de ti pode dizer: Pam, faz com que trabalhem até à exaustão, enquanto todas as pessoas abaixo de ti dizem: podemos ser excelentes e ajudar a impulsionar o crescimento, mas precisamos de apoio?

Pam Butkowski: A menos que esse tom seja definido pelo nível mais elevado da organização, deixando claro que todos são responsáveis pelo crescimento e que todos precisam de ter uma mentalidade de CEO, isso não vai resultar. Esse é o tom que temos de definir ao nível organizacional.

Temos muitas oportunidades para o fazer: reuniões gerais, reuniões de toda a empresa e outras iniciativas. A forma como abordamos esses momentos é fundamental para o tom que definimos em relação às prioridades e àquilo que importa às pessoas.

Galen Low: Gosto do que disseste, porque conheço muitas organizações em que as reuniões gerais, os valores e a declaração de missão são apenas exercícios para assinalar uma caixa. Não lhes dedicam o tempo, a atenção e o cuidado necessários para perceberem que, sempre que realizam uma reunião geral e falam sobre o que importa, estão a construir o tecido cultural da organização.

Estão a mudar a compreensão das pessoas e a fornecer-lhes informação sobre a forma como precisam de pensar ou comportar-se para terem sucesso. Vejo tantas organizações que juntam alguns diapositivos, reúnem os funcionários e dizem algumas palavras sobre as receitas previstas. Depois, terminam.

Mas esse era o momento. Era uma oportunidade para desenvolver gratuitamente toda a equipa, porque esse tempo seria utilizado de qualquer forma. Essa mudança de mentalidade é muito interessante.

Pam Butkowski: Enquanto pessoa que representa a liderança, mas também as equipas, procuro incentivar as minhas equipas a verem a sua área de responsabilidade como uma carteira de negócio.

É o seu pequeno negócio, que estão a gerir. Pode consistir em dois projetos pequenos, se forem gestores de projetos mais juniores, ou em 20 milhões de dólares de receitas numa única conta grande. Devem olhar para isso como uma carteira de negócio que gerem em nome da organização.

Procuro dar às minhas equipas autonomia para tomarem decisões inteligentes, mas também garanto que as decisões que podem tomar estão alinhadas com a organização. As pessoas neste nível são fundamentais para traduzir as necessidades do negócio em algo que faça sentido para as equipas, e também para traduzir os pontos problemáticos, os objetivos e os desafios das equipas e dos projetos individuais para a liderança, de uma forma que esta compreenda.

É muito importante ser essa via de comunicação bidirecional entre aquilo de que a organização precisa e aquilo de que as equipas e os projetos individuais precisam.

Galen Low: Acho isso muito interessante, sobretudo voltando à questão do «como». Mark, explicaste bem ao dizer que é preciso compreender o puzzle e a forma como as peças encaixam. Mas a aplicação prática, Pam, é que isso acontece todos os dias.

Não acontece num workshop de dois dias nem numa formação online feita depois do horário de trabalho. Acontece no trabalho, com as pessoas e a cultura que temos. Isso cria o ecossistema para que as pessoas possam tomar boas decisões, porque receberam o puzzle inteiro.

Pam Butkowski: É impossível, sobretudo ao nível empresarial, que todos compreendam completamente tanto o topo como a base da pirâmide e as prioridades uns dos outros.

Por isso, as camadas de gestão intermédia e de vice-presidentes são fundamentais para criar ligações entre todos os níveis.

Galen Low: É uma excelente transição para o nosso segmento adicional. Mark, enquanto CEO, o que significa para ti a margem bruta? Porque é importante e quando a analisas?

Mark Orttung: Agora que dirijo a Projectworks, trabalhamos muito com métricas, por isso este tema é divertido para mim. A margem bruta está no centro da avaliação da saúde de uma empresa. Para compreender o conceito, devemos perguntar: das receitas que estamos a obter, qual é o lucro que estamos a gerar numa determinada área? Para compreender verdadeiramente isto, é necessário separar a margem bruta da margem do projeto.

Quando gerimos um único projeto, é bastante simples. Temos as receitas faturáveis, o custo das pessoas e talvez outras despesas diretas necessárias para o projeto. A margem do projeto é a diferença entre as receitas obtidas e os custos.

Se nos afastarmos um pouco, como falámos anteriormente, e juntarmos cinco projetos, a margem bruta inclui outros custos relacionados com a entrega do trabalho. Podem ser os líderes de uma determinada área ou pessoas que normalmente são faturáveis, mas que não o são naquele momento.

Tudo isso é incluído no lado dos custos da margem bruta. Portanto, são as receitas de todas as contas menos os custos de todas as contas e os custos da área de negócio. Se temos uma boa margem bruta, isso significa que o núcleo do negócio é saudável.

Podemos ainda gastar demasiado em marketing e vendas ou em finanças e contabilidade, mas essa é uma parte diferente da margem. A margem bruta representa o núcleo do negócio. Se for boa, a empresa está numa excelente situação.

Galen Low: Gosto disso, porque me afastei para ver o resto do puzzle. A rentabilidade de um produto individual não significa que todo o negócio seja saudável. Há outros fatores.

Falamos muito de utilização e de tempo faturável para todas as pessoas faturáveis, mas também há pessoas que não são faturáveis. Isso afeta o resultado global. Pam, discutem a margem bruta na tua função?

Pam Butkowski: Sim, o tempo todo. O Mark falou muito sobre a margem bruta ao nível organizacional. Há também vários níveis. É importante compreender a margem que podemos influenciar enquanto gestores de projetos, gestores de programas ou responsáveis por uma área.

Há a margem ao nível da conta e talvez seja algo que devamos começar a acompanhar ao nível do programa ou da conta, dependendo da estrutura da organização. Mas analisamos a margem constantemente.

Galen Low: Muito bem. Passemos à taxa de utilização e ao objetivo de utilização. Pam, vou passar-te esta pergunta. O que significam para ti? Porque são importantes e quando os analisas?

Pam Butkowski: Fiquei com aquele que todos detestamos. Analiso-o todos os dias. Quero recuar um pouco, porque este é um tema em que todas as pessoas numa função faturável sentem a pressão.

É como uma nuvem cinzenta: tenho um objetivo de faturação e um objetivo de utilização que tenho de atingir. Preciso de mais trabalho por causa disso. Por vezes esquecemos que não se trata apenas de um objetivo associado a cada pessoa. É algo que informa muitos objetivos de receitas e muitas decisões organizacionais.

Na sua base, os objetivos de utilização são utilizados para alimentar todas as outras métricas que determinam quanto temos de vender num ano para manter o negócio em funcionamento.

Por isso, é realmente importante e alimenta tudo o resto. Sei que é desagradável acompanhar um objetivo de utilização de 80%, mas é muito importante que todos compreendam isso. Analiso-o todos os dias e através de várias perspetivas.

Utilizo-o para decidir onde vamos atribuir novos projetos e quão utilizadas ou faturáveis estão atualmente as pessoas. Também o analiso semanalmente para verificar se os valores atribuídos estão alinhados com os valores reais.

Se, no papel, a minha equipa deveria estar faturável em 80% e estamos a acompanhar 110%, há algo errado. Analiso esta métrica constantemente.

É importante que todos compreendam o que significa utilização na sua organização. Para algumas organizações, é apenas faturação. Para outras, é uma combinação de faturação e trabalho não faturável relacionado com crescimento e vendas, que conta para uma utilização positiva.

É essencial compreender o que a organização utiliza efetivamente para medir a utilização, para saber como é o bom desempenho.

Também é preciso ter em conta o período em que a organização avalia a utilização. É um objetivo anual, trimestral ou semanal? Espera-se que se atinja esse nível todas as semanas?

Compreender como estas métricas são utilizadas para informar objetivos maiores também é importante. É uma pergunta que podemos colocar aos gestores e responsáveis pelas áreas: o que significa utilização para nós? Com que frequência a analisam? O meu objetivo de utilização é 85%. Espera-se que o atinja todas as semanas?

Ou é algo que será analisado no final do ano como métrica do meu sucesso?

Galen Low: Também gosto do facto de ser algo que pensamos saber o que significa, por isso não perguntamos. É uma ação simples: perguntar. Nos últimos minutos, percebi porque me perguntam sobre isso com tanta frequência, e não apenas uma vez por mês ou por trimestre. É importante para o planeamento.

Agradeçamos aos nossos convidados. Obrigado a todos.

Pam Butkowski: Obrigada.

Galen Low: Obrigado.

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