Como identificar e apoiar os seus melhores gestores de projetos acidentais

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isto, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre a situação dos gestores de projetos acidentais e delegados que trabalham num contexto de agência — sabem quais — são as pessoas que foram envolvidas na liderança de um projeto com formação mínima, experiência zero e autoridade limitada. E a pergunta que fazemos hoje é: como podemos nós, enquanto líderes de projetos, gestores e responsáveis de agências, identificar as pessoas certas para assumirem uma função de gestor de projetos e como podemos prepará-las melhor para terem sucesso, para que tanto as nossas pessoas como as nossas agências beneficiem?

Junta-se hoje a mim no estúdio o reconhecido especialista em agências, autor e fundador da consultora de agências Sakas & Company, o próprio Sr. Karl Sakas.

Karl, muito obrigado por te juntares a mim hoje.

Karl Sakas: Galen, é ótimo estar aqui. Estou ansioso por ajudar as pessoas.

Galen Low: Adoro isso. E, honestamente, adoro o que fazes. Adoro a forma como ajudas as agências. Adoro o facto de também teres aprofundado a área da gestão de projetos. E, sem querer exagerar demasiado, és um nome que queria ter neste podcast há muito tempo. Sei que já estiveste cá antes com o Ben, mas, sob a minha responsabilidade, ainda não tínhamos tido uma conversa gravada.

Por isso, estou muito entusiasmado por começar.

Karl Sakas: É ótimo estar aqui.

Galen Low: Excelente.

Pensei que talvez pudesse começar com uma grande pergunta para nos lançarmos. E a pergunta é esta: qual é o maior benefício de uma agência nomear, delegar ou talvez promover permanentemente um funcionário que não é gestor de projetos para uma função de gestor de projetos, em vez de contratar um gestor de projetos experiente? E, por outro lado, qual é o maior risco?

Karl Sakas: Comecemos por definir o termo. Fui eu que criei a ideia de gestor de projetos delegado. No passado, fui gestor de projetos a tempo inteiro. Um gestor de projetos delegado é um gestor de projetos a tempo parcial que desempenha essa função, queira ou não, além das suas outras responsabilidades.

Pode ser um designer bastante organizado que passa a gerir projetos de design, um programador, um redator ou outra pessoa. E chamei-lhe delegado porque podemos imaginar um antigo filme do Oeste, em que o presidente da câmara pega na estrela, coloca-a em alguém e diz: “Agora está encarregado”.

Essa pessoa foi nomeada, queira ou não, e agora tem de descobrir o que fazer. Sair e apanhar o vilão ou sair e entregar o projeto dentro do prazo. É daí que vem a ideia de delegado. E a ideia de um gestor de projetos relutante é um pouco diferente. Embora possa haver alguns dos mesmos desafios, um gestor de projetos relutante, ou alguém relutante em qualquer função, é uma pessoa que consegue fazer o trabalho, mas não quer fazê-lo.

Consegue fazê-lo. Simplesmente não é o que quer. Ao contratar, idealmente evitamos funcionários relutantes. Tenho alguns artigos sobre isso no site da Sakas & Company. No caso dos gestores delegados, a premissa é que talvez nem sempre estejam entusiasmados, mas pelo menos estão dispostos a tentar. Num mundo ideal, perguntaria quais são os prós e os contras de ter alguém delegado ou relutante.

Idealmente, nunca contrate um funcionário relutante para uma função que consegue desempenhar mas não quer desempenhar. Isso tende a não correr bem. Por vezes, no meu trabalho com clientes, contrataram alguém que acaba por ser uma pessoa relutante nessa função, e temos de perceber o que fazer. Mas, no lado dos gestores delegados, idealmente teria gestores de projetos a tempo inteiro, pessoas entusiasmadas com a gestão de projetos e comprometidas com uma carreira nessa área.

São membros de comunidades como a The Digital Project Manager. Veem isto como o seu trabalho. Portanto, num mundo ideal, contrataria gestores de projetos a tempo inteiro, mas os gestores delegados podem ser necessários quando a agência não tem orçamento para contratar um gestor dedicado. Certamente, os gestores de projetos são rentáveis quando se cobra pelo seu tempo, mas contratar o primeiro gestor pode representar um grande salto.

Por isso, os gestores delegados são por vezes uma solução provisória. Ou talvez seja um caso em que não existe orçamento suficiente por parte dos clientes para pagar uma gestão de projetos completa, mas alguém continua a precisar de coordenar o trabalho; nesse caso, delega-se essa função a alguém para que o trabalho seja feito.

Galen Low: Gosto dessa forma de enquadrar a relutância, porque já vi isso acontecer muitas vezes. Esse caso de utilização que mencionaste, já o vi na prática: um designer ou investigador de experiência do utilizador é nomeado e recebe o distintivo, certo?

Aqui está o projeto, gere-o. E é basicamente isso, o fim. E já vi algumas pessoas muito entusiasmadas com isso. Têm algum interesse em gestão de projetos. Estão interessadas em contribuir mais na sua função. E funcionou muito bem para essa agência ou consultora específica.

E, por outro lado, há pessoas que dizem: “Oh, não quero ter de ser gestor de projetos e designer”. E, embora a relação custo-benefício esteja presente para a agência, pode acabar por reduzir o retorno do investimento devido à falta de entusiasmo e interesse em fazer realmente o trabalho.

Karl Sakas: Falta de entusiasmo. E também verá uma quebra de produtividade devido aos custos de mudança, quando as pessoas passam do modo de gestor de projetos para o modo de especialista no assunto; perdem-se coisas pelo caminho.

Galen Low: Sim, sem dúvida. E até a componente da formação: o cenário que descreveste é exatamente como o vi e experienciei, certo? Aqui está o distintivo. Vá, tome uma decisão.

Karl Sakas: Sim, sim. Claro que deve garantir que não está a contratar gestores de projetos relutantes desde o início. Por exemplo, um amigo estava numa agência que contratou alguém que tinha sido designer e disse que queria mudar para a gestão de projetos, mas a candidata não explicou realmente porquê, e esclareceram que aquela não era uma função de design, mas sim de gestão de projetos.

Aparentemente, ela disse: “Sim, compreendo”. E, no primeiro dia, estava a interferir com os designers, pelo que também tiveram de a despedir. Depois, aparentemente, processou a empresa e tiveram de pagar um acordo. Poderiam ter evitado tudo isso desde o início. A gestão de projetos é um trabalho difícil. Eu perguntaria se alguém já foi gestor de projetos: porque quer ser gestor de projetos?

Sabe ao que se está a comprometer? É uma excelente combinação para as pessoas certas, mas não é para todos. Penso que, nesse caso, se a agência — que não era minha cliente — tivesse aprofundado o motivo, a história da candidata teria desmoronado.

E teriam percebido que, afinal, ela estava simplesmente a candidatar-se a qualquer emprego que encontrasse e contrataram-na, mas foi um erro para todos.

Galen Low: Não, já vi isso acontecer, em que parece surgir a montante. “Está bem, vou fazer isto. Qual é o próximo passo? Talvez possa gerir as pessoas que fazem isto quando têm projetos.” Está bem, parece ótimo. E lá vamos nós.

Karl Sakas: Sim. Sim.

Galen Low: Sim. Adoro isso. Adoro essa forma de explorar a questão do porquê quando alguém se candidata a uma função para a qual não tem realmente experiência.

Tenho de aproveitar esta oportunidade para recuar um pouco. Há alguns caminhos diferentes que quero explorar, mas a razão pela qual este tema era realmente importante para mim é que muitos dos meus ouvintes se identificam como gestores de projetos acidentais. Estavam simplesmente no lugar certo à hora certa.

Karl Sakas: Temos o gestor de projetos delegado, o gestor de projetos eleito e depois o acidental.

Galen Low: O acidental, certo? E pode ser uma combinação dos dois. Algumas destas pessoas, obviamente, se estão a ouvir o podcast, receberam o distintivo e ficaram com ele. Foi assim que também comecei na gestão de projetos.

Estava simplesmente lá e disponível, e peguei no distintivo quando mo atiraram. E vejo, como mencionei no início, que esta prática acontece muito nas agências e noutras organizações pelas razões que referiste. Por vezes, não é a altura certa para contratar um gestor de projetos a tempo inteiro.

Por vezes, queremos dar oportunidades a pessoas que demonstraram potencial ou interesse, mas continua a ser uma arte pouco clara, penso eu, e pode levar as pessoas por um caminho errado, criar stress e criar expectativas desalinhadas para esse gestor delegado ou acidental, além de representar um risco empresarial para a agência.

Foi isso que realmente me fez pensar: como podem ser tomadas decisões sensatas sobre a nomeação, aquilo a que chamas delegação, de gestores de projetos num contexto de agência, de modo a que todos ganhem? E pensei em voltar à questão da relutância, porque tinhas escrito um artigo que apresentava uma estrutura para fazer as coisas, mas penso que se aplica igualmente bem aos gestores de projetos.

Era a tríade entre desejo, competência e capacidade. Poderias explicar-nos isso?

Karl Sakas: Sim. Imagine um diagrama de Venn com três círculos que se intersectam: desejo, competência e capacidade. Isto surgiu quando os clientes diziam: “Tenho um membro da equipa e ele não está a fazer o seu trabalho”.

Ou, por vezes, como trabalho sobretudo com proprietários de agências, diziam: “Estou a ter dificuldades em concluir as coisas”. Ouço frequentemente coisas como: “Quero delegar na minha equipa, mas não confio que consiga fazer o trabalho”. Enquanto conselheiro, formador e consultor, uma das coisas que me perguntaria seria: não está a delegar porque a equipa não tem realmente aquilo de que precisa?

Ou o problema é mais do chefe e ele não confia neles, apesar de poderem e talvez deverem fazer o trabalho? Identifiquei este diagrama de Venn: desejo, competência e capacidade. A ideia é que precisa dos três elementos para que algo seja feito. E, inversamente, se algo não está a ser feito, provavelmente falta pelo menos um deles, talvez dois, ou até os três.

Vejamos o que são e como funcionam. O desejo é: quer fazer o trabalho? Porque, se alguém não quer fazer o trabalho, provavelmente não vai correr bem. Isso é o desejo. A competência é: sabe a pessoa como fazer o trabalho? Pode ser o trabalho que já está a fazer. Ou, se pretende promover alguém, competência na nova função. Falámos, por exemplo, da passagem de colaborador individual para gestor de pessoas ou de projetos. Só porque é bom a fazer o trabalho de colaborador individual, não significa que seja bom a gerir outras pessoas nessa área.

A competência aumenta ao longo do tempo, mas é preciso que a pessoa consiga desempenhar o trabalho. Depois temos o desejo, a competência e a capacidade: tem tempo para fazer o trabalho? Alguém pode ter desejo — quer fazê-lo — e competência — sabe como fazê-lo — mas não tem tempo. Não tem capacidade. Isto acontece muito com pessoas em funções de liderança: querem fazê-lo, sabem como fazê-lo, mas estão sobrecarregadas de reuniões.

Estão constantemente a apagar fogos. Simplesmente não há tempo durante o dia. Ainda não fizeram a transição, como eu diria, de bombeiro para comandante dos bombeiros. Estão a apagar os fogos, em vez de prevenirem fogos futuros. Por isso, se algo não está a ser feito, procuro um responsável que diga: “Não quero delegar na minha equipa. Eles não vão conseguir fazê-lo”. E digo: “Bem, analise a situação. Têm desejo? Têm competência? Têm capacidade?” Se faltar algum desses elementos, é um problema, mas pode resolvê-lo e melhorar as coisas.

Galen Low: O que gosto nessa perspetiva é que, quando olhei pela primeira vez para essa tríade, estava a observar o diagrama de Venn.

Pensei: “Está bem, isto diz respeito àquela pessoa”. Mas depois comecei a olhar com mais atenção. Não necessariamente, como aquilo que referiste no início, a relutância, que no meu entendimento é o oposto do desejo. Se identificou que alguém deseja explorar a gestão de projetos, por exemplo, porque vê uma função interessante, isso é um bom começo.

Mas, como referiste, essa pessoa pode não ter um, dois ou talvez nenhum dos três elementos. Se tiver desejo, a questão da competência divide-se, certo? Identificou que tem as competências? Quer dizer, enquanto responsável ou gestor, sabe quais são as competências que fariam dessa pessoa um bom gestor de projetos?

Porque vejo frequentemente uma simplificação excessiva: “É bom a comunicar e é organizado. Agora é gestor de projetos”. Não são maus pontos de partida, mas não constituem o conjunto completo. E a capacidade, penso eu, é da responsabilidade do gestor ou do responsável da agência, certo?

O líder da agência deve criar espaço e não limitar-se a dizer: “Acrescentámos novas responsabilidades ao seu trabalho, mas continua a ter de gerir os 5, 15 ou 20 projetos em que também é designer. Boa sorte. Adeus”. Penso que essa é uma parte enorme da questão.

Karl Sakas: Isso é injusto. E também envolve disponibilizar outros recursos. Por exemplo, falei com um proprietário de agência que se queixava de que o diretor de serviços ao cliente fazia promessas aos clientes sem verificar o calendário geral da agência.

E perguntei: “Quem é responsável pelo calendário geral da agência?” O proprietário admitiu: “Na verdade, não existia um calendário da agência”. Está bem, problema número um. Mas, de facto, a equipa deveria ter coordenado o trabalho com base no calendário geral; no entanto, cabe ao proprietário garantir que isso acontece.

Galen Low: Não, aprecio essa componente de responsabilização.

E penso que a parte que ignorei é que a competência também pode ser da responsabilidade da agência neste contexto. Estava a pensar no que disseste: pode faltar alguma coisa e isso pode fazer com que não seja uma boa escolha, mas também pode significar que é uma escolha que precisa de algum apoio.

Se alguém tem desejo e capacidade, mas não é realmente competente, o que recomenda aos seus clientes para preencher essa parte do diagrama de Venn?

Karl Sakas: Em última análise, precisam de três coisas para desenvolver competência. Precisam de formação sobre como fazer o trabalho, de saber onde encontrar os vários recursos e de saber como é um trabalho concluído.

Por exemplo, um cliente mencionou que a equipa demorava quatro horas a fazer coisas que a ele lhe demoravam 20 minutos. É uma grande diferença, certo? Pensamos: “O que há de errado com a equipa?” Bem, fui investigar. Primeiro, eram membros juniores da equipa que nunca tinham feito aquele trabalho. Ele nunca lhes tinha dito que era suposto demorar apenas 20 minutos.

Assumiram que quatro horas era normal. Além disso, ele não os tinha formado para o fazerem mais depressa. Por isso, a formação é importante: mostrar às pessoas como fazer as coisas. Pode dar a sua própria formação ou recorrer a formação de terceiros, de outras organizações como a The Digital Project Manager. Eu tenho a minha formação para agências, a PM 101 para gestores de projetos delegados. Não tem de dar toda a formação sozinho, mas precisa de reconhecer a necessidade de formação.

A segunda componente é a orientação, porque, inevitavelmente, a formação não abrange tudo. É preciso orientar as pessoas sobre o que fazer. Sou fã do método socrático: “O que acha que deve fazer?” Não resolveria imediatamente o problema por elas. Eventualmente, terá de dar uma resposta, certo? Mas existe uma abordagem gradual: começa-se por torná-las conscientes, depois pedem aconselhamento e, por fim, envolvem-se ativamente.

Mas a terceira coisa é a experiência prática: fazer o trabalho, aprender ao longo do caminho, em vez de trabalhar num vazio. A minha piada enquanto gestor de projetos era que todos os gestores de projetos de websites acabariam por lançar um website sem instalar o código de acompanhamento do Google Analytics.

E, quando contratava um gestor de projetos web experiente, parte do que estava a contratar era o facto de essa pessoa já ter cometido esse erro para outra pessoa e nunca mais o cometer.

É por isso que um gestor de projetos espera uma remuneração superior à de um coordenador de projetos, gestor sénior ou diretor de gestão de projetos. Está a pagar, em parte, pelo facto de essa pessoa ter aprendido com outras empresas.

Galen Low: Sim, adoro isso. E posso dizer que adoro o facto de teres um curso para gestores de projetos delegados, porque considero que é uma necessidade pouco servida.

Acontece a toda a hora. “Aqui está o distintivo. Vá. Tem desejo. Estou a dar-lhe capacidade. Vai correr bem, certo?” E, nessa fase da carreira, não precisam de um curso superior em gestão de projetos. Também não precisam do PMP. E, discutivelmente, nem sequer beneficiariam de uma formação do tipo CAPM.

É mais prático, certo? É simplesmente: “Eis o que precisa de saber”.

Karl Sakas: São os conceitos básicos. É um pouco como um amigo que mencionou que o namorado estudou engenharia nuclear na Marinha. A formação inicial foi: “Eis os fundamentos da engenharia nuclear”. Isto era numa função de praça e, basicamente, o plano era que ele voltasse mais tarde para obter uma licenciatura em engenharia nuclear, que preencheria grande parte da teoria que ainda não tinha aprendido na vertente mais operacional.

Por isso, o curso para gestores delegados, e graças à tua capacidade de persuasão criámos um código de desconto para os ouvintes do podcast, que penso que iremos partilhar nas notas do programa, é mais sobre os aspetos práticos de ser um gestor delegado. Se quiser a teoria, há muito mais que pode aprender noutros locais, mas isto é mais do género: “Tem de fazer gestão de projetos”.

Não precisa de conhecer a história do desenvolvimento do gráfico de Gantt. Precisa simplesmente de apagar o fogo que está a acontecer agora.

Galen Low: Sim, exatamente. É a formação prática. A prática vem primeiro. A teoria segue-se para preencher as lacunas. Acho que, no mundo da formação, acontece muitas vezes o contrário: “Eis toda esta teoria. Vá fazer o trabalho”. E as pessoas ficam: “Oh”.

Karl Sakas: Exatamente. Perigoso.

Galen Low: Voltarei a isso. Temos realmente uma oferta para esse programa, que recomendo vivamente, porque penso que é muito útil. Não há nada exatamente igual.

Antes disso, queria mudar para outra ideia tua, porque estava a pensar nesta tríade do desejo, da competência e da capacidade. Também estava a ler alguns dos teus trabalhos e mencionaste a noção de corda nova versus fio molhado como forma de descrever as mentalidades dos funcionários. Isto ressoou realmente comigo, independentemente da tríade “Vou nomeá-lo para fazer esta tarefa”. Poderias explicar-nos essa ideia?

Karl Sakas: Sim. Este é um conceito que conheci através do meu amigo Stan Phelps. A ideia é que existe um contínuo em torno da qualidade de um funcionário ou de qualquer membro da equipa. No extremo superior, o extremo ideal, está a corda nova. Imagine trabalhar com corda; nos Escuteiros, participei em atividades pioneiras, nas quais construíamos estruturas com troncos, corda e assim por diante.

A corda nova é forte. Neste caso, esses membros da equipa que são corda nova vão fazer a agência avançar. Tornam a sua vida mais fácil. São membros da equipa que multiplicam o valor, talvez até dez vezes ou cem vezes.

No outro extremo da escala está o fio molhado. O fio molhado não é muito forte. Já está a desfazer-se. Se tem um funcionário que causa drama e está sempre a agitar as coisas, é definitivamente fio molhado.

Nem todos os funcionários que são fio molhado causam drama, mas, se causam drama, são fio molhado. Tendem a ser muito improdutivos, especialmente tendo em conta toda a supervisão de gestão necessária, quer esteja numa função de gestão de projetos ou de gestão de pessoas.

Por exemplo, trabalhei com um cliente que tinha contratado alguém que os tinha pressionado até o contratarem. Estavam numa cidade pequena. Isto aconteceu antes de as funções remotas serem comuns e precisavam de contratar alguém. Finalmente, ele convenceu-os a dar-lhe uma oportunidade e eles, imprudentemente, acreditaram nele.

Era tão improdutivo que chegaram a colocar a secretária dele à porta do gabinete do presidente da agência, para que o presidente pudesse olhar para fora e ver se ele estava a trabalhar.

E, normalmente, a resposta era não, ou pelo menos não estava a fazer um trabalho muito bom. Acabaram por terminar a relação antes de me contratarem como consultor, mas eu certamente teria recomendado despedi-lo se ainda fosse esse o caso.

Galen Low: A razão pela qual isto me chamou a atenção é que vejo estas situações. Ainda bem que mencionaste o cenário de alguém pressionar para obter uma função.

Vejo a mesma coisa acontecer internamente. O caso que mencionaste no início: um designer é por vezes nomeado, ou delegado. Dizem-lhe: “Preciso que também faça a gestão deste projeto”. E, se tiver desejo, competência e capacidade, pode ser uma boa combinação.

Depois vejo a outra situação, que já abordámos: “Quero ser gestor de projetos. Tenho o desejo e as competências. Tenho capacidade, ou podem criar capacidade para mim”, mas essa pessoa pode continuar a ser fio molhado, certo? Vai criar drama. Pode estar a pressioná-lo para a nomear gestor de projetos.

Mas pode ser uma falácia pensar que essa pessoa vai subitamente transformar-se em corda nova e deixar de causar drama.

Karl Sakas: Sim, normalmente não acontece. Vale a pena considerar que existe corda nova e fio molhado, mas também podemos chamar à categoria intermédia “no meio”. Não são corda nova nem fio molhado. Contudo, se alguém está no meio na função atual e percebe que será fio molhado na futura função que deseja, não o mude para essa nova função. Não vai correr bem.

Isto também se aplica quando integro novos clientes no meu diagnóstico de crescimento de agências, um projeto inicial de quatro a seis semanas. Parte desse trabalho inclui fazer um recenseamento da equipa: listam todas as pessoas e acrescentam notas, incluindo se são corda nova, fio molhado ou estão no meio.

Depois de trabalhar com centenas de agências, vejo alguns padrões. É difícil fazer uma agência crescer com qualquer fio molhado e, certamente, não atingirá os seus objetivos de crescimento.

É algo a considerar se tem tido dificuldades: faça uma lista de todas as pessoas da sua equipa. Pode ler o meu artigo sobre corda nova versus fio molhado. Se notar muito fio molhado ou muitas pessoas no meio, sobretudo em funções de liderança, isso está provavelmente a prejudicar o seu crescimento.

Galen Low: Isso é interessante.

Uma coisa que me fez pensar foi a categoria intermédia e o gestor de projetos delegado. Se for gestor, proprietário ou responsável de uma agência, quais são os sinais a que deve estar atento quando alguém não se está a adaptar verdadeiramente à função de gestor de projetos delegado? Quando é que decide terminar?

Quais são alguns dos sinais que deve procurar para dizer: “Na verdade, embora esta pessoa o quisesse, seja capaz e tenhamos criado capacidade para ela, não é fio molhado, mas está algures no meio e isto simplesmente não está a funcionar”? Que sinais podem indicar que talvez seja altura de retirar o distintivo?

Karl Sakas: Parte da resposta envolve analisar a sua motivação. Idealmente, está a realizar algum tipo de inquérito de satisfação, como o 15Five ou outro, para monitorizar a motivação. Se notar uma quebra na motivação desde a mudança para a nova função de gestor delegado, isso é um sinal.

Haverá sempre um desafio inicial quando se começa uma nova função. A pessoa está a tentar adaptar-se, mas, idealmente, regressará ao seu nível anterior de motivação à medida que conhece o trabalho, recebe apoio e assim por diante. Se notar, contudo, que a situação não está a melhorar e for o seu gestor direto, idealmente deverá realizar reuniões individuais semanais.

Deve prestar atenção à forma como a pessoa está. Um amigo trabalha numa grande empresa e entrou numa equipa nova; estava um pouco submerso, mas guardou isso para si. Aparentemente, isso combinava com a cultura da empresa e da equipa, porque, na avaliação de desempenho, o chefe disse algo como: “Nunca se queixa”.

Eu preferiria ouvir queixas da minha equipa. Procuro ativamente esse feedback. Se as pessoas não estão satisfeitas no trabalho e existem coisas que pode fazer para melhorar essa situação, mas escolhe não o fazer, ou nem sequer pergunta o que se passa, as pessoas têm opções. Especialmente se tiver membros da equipa que são corda nova, podem ir para outro lugar. Faça-os sentir-se apreciados e valorizados.

Por isso, se quer manter bons membros da equipa, pergunte-lhes como estão. E, se estiverem na função errada e puder colocá-los noutra que seja mais adequada, faça-o.

Galen Low: O que adoro nisso é que nunca se reduziu a “observe este indicador-chave de desempenho e, se estiver demasiado baixo, despeça a pessoa”, o que também pode ser válido. Mas penso que os gestores subestimam o simples ato de verificar como alguém está e usar isso como teste de realidade.

Porque há culturas em que é valorizado nunca se queixar. Assim, ninguém se queixa e, como resultado, nunca recebe esse feedback nem compreende o que se passa na empresa. Mas gosto dessa abordagem.

Karl Sakas: Sobre os indicadores-chave de desempenho, se alguém gere projetos e tudo ultrapassa o orçamento e o prazo, pode ter uma motivação elevadíssima, mas, se tudo está fora de controlo, isso é um problema. Não ignore os indicadores-chave de desempenho.

Também não faça o que um cliente fez há vários anos. Contactaram-me e o proprietário tinha dito, basicamente, algo como o título do meu livro: trabalhar menos e ganhar mais. Disse: “Dirijo isto há mais de uma década, não estou a ganhar tanto dinheiro e trabalho mais horas”.

Encontrei vários problemas, um dos quais era o facto de ultrapassarem regularmente o orçamento dos projetos em 50% a 80%.

Falei sobre várias coisas, incluindo as alavancas para as margens de lucro da entrega: aumentar os preços, reduzir o âmbito ou gerir o âmbito. Vou falar sobre como lidar com o aumento do âmbito na conferência MYOB, em outubro de 2024, e também numa versão orientada para gestores de projetos no Digital PM Summit.

Estaremos ambos em Austin. Partilhei vários conselhos e o responsável pelas operações do cliente perguntou, quando eu disse para deixarem de ultrapassar o orçamento: “Até que ponto podemos ultrapassar o orçamento?” E eu respondi: “Quanto dinheiro querem perder?”

Galen Low: Essa é a questão. Existe o mito generalizado de que as margens das agências são enormes, mas não são.

Karl Sakas: Normalmente, metade ou mais das receitas sai pela porta sob a forma de remuneração do trabalho, incluindo a remuneração dos proprietários e dos principais membros da equipa. Só porque a agência gera um milhão, 10 milhões ou 100 milhões, isso não significa que tudo vá para o bolso do proprietário.

Galen Low: Sim, sem dúvida.

E, na verdade, isto é uma boa transição, porque temos falado dos benefícios, de como nomear um gestor de projetos, de como delegar essa função e de como apoiar essa pessoa. Mas o outro lado é a diferença de valor. Como mencionaste, por vezes, quando se contrata um gestor de projetos, paga-se pela experiência dos erros que já cometeu, certo?

Garantir que o código de acompanhamento analítico está instalado no lançamento, por exemplo, é algo que se está a pagar. Quando trabalhas com os teus clientes, o que lhes recomendas relativamente ao momento em que é melhor, do ponto de vista do retorno do investimento, contratar um gestor de projetos experiente, capaz de criar valor desde o início, em vez de delegar a função?

Karl Sakas: Se analisarmos uma agência com entre 8 e 12 pessoas, é provável que esteja na altura de contratar um gestor de projetos dedicado. Se realizar trabalho mais técnico, poderá ser ainda mais cedo. É importante ter em conta que o gestor de projetos será rentável por si próprio, mas, como poderá faturar apenas cerca de 50% do seu tempo, talvez 20 a 25 horas por semana, não será tão rentável como um especialista no assunto.

No entanto, o gestor de projetos produz um efeito multiplicador. Se uma agência utiliza sobretudo um modelo de subcontratação, em que freelancers ou outras agências de nível semelhante fazem o trabalho, nesse caso um gestor de projetos pode ser a primeira contratação, porque é preciso coordenar todas as restantes atividades.

Assim, pode ser muito cedo se for uma agência baseada sobretudo em freelancers; entre 8 e 12 pessoas se for composta principalmente por funcionários a tempo inteiro. E, se tiver entre 15 e 20 pessoas e ainda não tiver um gestor de projetos dedicado, não estou a dizer que seja necessariamente demasiado tarde, mas deve agir e contratar um gestor muito em breve.

Galen Low: Também gosto desse modelo de escala. E há outra coisa — não te vou pedir que enumeres as 42 —, mas escreveste um artigo sobre 42 formas como o teu gestor de projetos salvou a agência esta semana. Isso fez-me pensar novamente, porque existe uma espécie de escala, certo? Tal como o dinheiro.

Onde vai ajudar os lucros, fazer a agência crescer e proporcionar mais valor aos clientes. E depois existe todo esse trabalho “invisível”: alguém tem de analisar a rentabilidade do projeto e acompanhar essa dimensão. Se não for você, precisa de alguém em quem confie para o fazer e que tenha a sensibilidade necessária.

Não basta alguém que conclua as tarefas, mas ainda fique 80% acima do orçamento. Isso pode não ser a melhor forma de criar uma agência sustentável. É aí que começamos a falar da necessidade de um gestor de projetos a tempo inteiro.

Karl Sakas: Parte do desafio de ser um gestor de projetos delegado é que, mesmo fazendo o melhor possível e obtendo formação, orientação e outro apoio, está a tentar fazer duas coisas diferentes ao mesmo tempo.

Normalmente, está a tentar fazer o trabalho de especialista no assunto, ou outra função dentro da agência, e também o trabalho de gestão de projetos. Isto também acontece quando se é gestor de contas e gestor de projetos. É difícil fazer ambas as coisas.

Os gestores de contas querem manter o cliente satisfeito, vender-lhe mais trabalho e pensar em possibilidades. Os gestores de projetos concentram-se mais em: “Está bem, este é o âmbito. Temos de concluir isto”. Em vez de: “Talvez possamos vender-lhes mais alguma coisa”. É: “Tenho de concluir isto”.

O desafio de dividir alguém entre gestão de contas e gestão de projetos é que essa pessoa tende a ser boa numa ou noutra. É boa nas relações com os clientes, mas não necessariamente a gerir os detalhes, ou é excelente nos detalhes, mas não se concentra tanto naquilo de que o cliente precisa e que ainda não identificámos.

Idealmente, são funções separadas e a estrutura é criada em conformidade. Mas, se tiver um gestor delegado, dê-lhe as ferramentas e os conhecimentos necessários, incluindo saber o que não sabe. Assim, não deixará o orçamento desaparecer.

Galen Low: Adoro isso. Adoro essa análise do equilíbrio. Não vai ser uma divisão 50/50 de repente só porque assim o decidiu.

Karl Sakas: Não, normalmente não funciona muito bem.

Galen Low: Muito válido. Karl mencionou isto anteriormente. Sim, insisti um pouco e consegui para todos vocês uma boa oferta no seu curso, Agency PM 101.

Se o curso lhe pareceu interessante, Karl ofereceu gentilmente um desconto de 100 dólares aos ouvintes do DPM Podcast. Pode visitar a página do curso Agency PM 101 do Karl, que está indicada nas notas do programa, e utilizar o código de desconto “DPM Podcast”.

Karl Sakas: Sim. Isso poupará automaticamente 100 dólares e o curso é disponibilizado a pedido. Pode fazê-lo ao seu ritmo. Pode concluí-lo numa tarde. Pode fazer uma hora por dia durante quatro dias. Pode fazer uma hora por semana durante cerca de um mês. É flexível. A decisão é sua. É modular e inclui alguns exercícios. Espero que as pessoas encontrem algum conforto.

Galen Low: E eu vou fazê-lo.

Karl, muito obrigado por teres dedicado este tempo a estar comigo hoje. Adoro sempre os teus conhecimentos e, honestamente, foi muito divertido.

Karl Sakas: Obrigado, e a todos os que estão a ouvir: boa sorte.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui têm. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com ideias semelhantes, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam e mantenham o contacto em thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima, obrigado por ouvirem.