De Júnior a Estratégico: Como os Líderes Estão a Ajudar os Gestores de Projeto a Evoluir
Lacuna Estratégica: Os gestores de projeto destacam-se frequentemente a nível tático, mas têm dificuldade em influenciar resultados e pensar estrategicamente.
Pergunta Transformadora: Perguntas essenciais e direcionadas podem revelar lacunas e iniciar a transição dos gestores de projeto do pensamento tático para o estratégico.
Transferência de Responsabilidade: Os líderes incentivam o crescimento dos gestores de projeto ao exigirem soluções e análises do impacto no negócio, em vez de atualizações passivas.
Contacto com o Negócio: Envolver os gestores de projeto em contextos empresariais estratégicos transforma o seu foco, que passa da execução para a tomada de decisões.
Contenção da Liderança: Permitir que os gestores de projeto assumam a responsabilidade pelos resultados, mesmo pelos insucessos, desenvolve a sua capacidade estratégica e o seu impacto na organização.
Todos os líderes já trabalharam com este gestor de projetos: organizado, fiável, atento a todos os cronogramas e registos de riscos — e, de alguma forma, ainda assim não é visto como estratégico. Os relatórios de estado são impecáveis. Os cronogramas cumprem-se. E, no entanto, quando a liderança fala sobre quem está preparado para responsabilidades maiores, o nome dessa pessoa não surge. Perguntámos a líderes de vários setores como ajudaram gestores de projetos juniores a ultrapassar esse limite, e as suas histórias seguiram um percurso surpreendentemente consistente: um momento de reconhecimento, uma pergunta que expôs a lacuna, uma transferência deliberada de responsabilidade e uma análise honesta dos hábitos que mantêm os gestores de projetos focados em tarefas táticas desde o início.
O Teto Tático: Excelente na Execução, Cego ao Impacto
O padrão começa quase sempre da mesma forma. Yuki Yang, gestora de operações na Kabeier, descreveu uma coordenadora de projetos júnior que geria o desenvolvimento de produtos e os cronogramas de produção em várias contas de clientes. "Era excelente a comunicar o que estava a acontecer, mas tinha dificuldade em compreender por que razão estava a acontecer ou o que poderia acontecer a seguir", afirmou Yang. "Via a gestão de projetos como o acompanhamento de atividades, em vez de influenciar resultados."
Era excelente a comunicar o que estava a acontecer, mas tinha dificuldade em compreender por que razão estava a acontecer ou o que poderia acontecer a seguir. Via a gestão de projetos como o acompanhamento de atividades, em vez de influenciar resultados.
Bogdan Condurache, CPO e cofundador da Brizy, viu o mesmo na sua equipa de produto — um gestor de projetos que conduzia bem as reuniões, acompanhava os cronogramas e mantinha os projetos em andamento, mas em que "todas as conversas se centravam no que era necessário fazer, não na razão pela qual o estávamos a fazer". Como afirmou, "estavam a gerir atividades, não resultados". Por vezes, o teto manifesta-se a nível comercial, e não operacional.
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Tom Bukevicius, CEO e fundador da Scube Marketing, orientou um gestor de projetos de quem os clientes gostavam porque dizia sempre que sim e avançava rapidamente — enquanto os projetos ultrapassavam o orçamento e as equipas ficavam esgotadas. "O problema não era a execução. O problema era a falta de pensamento comercial."
O problema não era a execução. O problema era a falta de pensamento comercial.
E na Action1, Peter Barnett, VP de estratégia de produto, trabalhou com um gestor de projetos que, no papel, parecia ter um desempenho excelente. "O problema era tratar cada pedido como um requisito."
A Pergunta Que Mudou Tudo
Quase todos os líderes conseguiram apontar uma única pergunta que expôs a lacuna. Para Yang, isso aconteceu durante uma fase de produção complexa, quando pequenos atrasos se acumulavam e a sua coordenadora apresentou um relatório de estado impecável, sem qualquer visão do risco a jusante. Yang perguntou-lhe: "Se todas as tarefas deste relatório se atrasarem três dias, que cliente não conseguirá cumprir a data de lançamento?" Ela não sabia a resposta.
Na Action1, a pergunta surgiu durante o planeamento de uma iniciativa centrada na segurança, quando o gestor de projetos apresentou um cronograma que acomodava todos os pedidos das partes interessadas. Barnett perguntou: "A que é que estamos a dizer não?" A sala ficou em silêncio. Mais tarde, resumiu a lição numa frase que se tornou um tema recorrente nas suas reuniões individuais: "O seu trabalho não é criar consenso. O seu trabalho é ajudar a empresa a tomar melhores decisões."
O seu trabalho não é criar consenso. O seu trabalho é ajudar a empresa a tomar melhores decisões.
Condurache adotou uma abordagem semelhante durante uma revisão do planeamento de lançamento: "Se tivéssemos de cortar metade destas funcionalidades hoje, quais manteria e porquê?" O gestor de projetos não conseguiu responder com confiança — nunca lhe tinham pedido que desse prioridade com base no impacto empresarial.
Brad Maltz, presidente da Brad Maltz Consulting Inc., foi mais direto com uma gestora de projetos técnica de nível intermédio chamada Sarah, que acabara de lhe apresentar uma atualização muito bem formatada, mas completamente passiva, sobre um lançamento atrasado. "Eu disse: 'o seu relatório de estado é uma autópsia perfeita, mas não preciso de um agente funerário; preciso de um piloto. Se fosse o CEO desta linha de produtos e toda a sua receita anual dependesse de cumprir esta data, que compromissos agressivos faria agora para garantir que isto chegava à meta?'"
Pare de Responder, Comece a Exigir Recomendações
A pergunta abre a porta; o que acontece a seguir é o que desenvolve a capacidade. Em todas as histórias, os líderes fizeram o mesmo movimento deliberado: deixaram de ser o primeiro ponto de escalada e começaram a exigir uma opinião.
Yang deixou de resolver todos os problemas da sua coordenadora e, em vez disso, pediu-lhe que viesse para as reuniões com três coisas: "O maior risco que identificava. O provável impacto no negócio se nada mudasse. A solução que recomendava."
Maltz tornou explícita a expectativa com a sua PM, Sarah: "Deixa de me pedir autorização para mudar o plano. Apresenta-me as três melhores opções, os compromissos financeiros de cada uma e diz-me qual vamos executar. O teu trabalho não é comunicar que o navio está a afundar-se; é conduzi-lo." Funcionou — Sarah voltou aos responsáveis de engenharia, reformulou a arquitetura do plano de lançamento faseado para contornar o componente do fornecedor que estava atrasado e preservou a data de lançamento.
O teu trabalho não é comunicar que o navio está a afundar-se; é conduzi-lo.
Condurache deixou de dar soluções por completo. Quando a sua PM lhe apresentava um problema, perguntava-lhe: "Que decisão tomarias se eu não estivesse aqui?"
Abrir as Portas: Exposição ao Contexto Empresarial
Exigir recomendações só funciona se a PM conseguir realmente ver o negócio para o qual está a recomendar soluções. Por isso, estes líderes levaram as suas PM para salas às quais anteriormente não tinham acesso. "Também comecei a incluí-la nas discussões de planeamento com clientes, nas conversas sobre preços e nas reuniões sobre a capacidade de produção que anteriormente conduzia sozinho", afirmou Yang.
Comecei a incluí-la nas discussões de planeamento com clientes, nas conversas sobre preços e nas reuniões sobre a capacidade de produção que anteriormente conduzia sozinho.
Barnett fez o mesmo: "Discussões sobre o orçamento. Revisões de escaladas de problemas com clientes. Reuniões com executivos para analisar compromissos. Em vez de lhes pedir que comunicassem o estado do projeto, pedi-lhes que recomendassem um plano de ação."
Rajendran integrou a sua PM nas revisões da arquitetura, no planeamento executivo e nas conversas sobre investimentos e respetivos compromissos — e reformulou todas as discussões sobre projetos para começarem pelos resultados organizacionais, em vez de começarem pelo plano do projeto.
Condurache deu estrutura à exposição, pedindo à PM que avaliasse cada pedido do cliente através de quatro perspetivas: "valor para o cliente, impacto na equipa, rentabilidade do negócio e adequação estratégica a longo prazo." Alguns meses mais tarde, quando surgiu um pedido semelhante a meio da campanha, a PM voltou com uma recomendação revista, um âmbito ajustado e uma explicação clara dos compromissos envolvidos. O cliente respeitou a decisão e o projeto manteve-se saudável.
Deixá-los Assumir a Responsabilidade pelo Resultado — Mesmo Quando Algo Corre Mal
A parte mais difícil desta abordagem é aquilo que exige do líder: contenção. Yang descreveu um momento em que a sua coordenadora recomendou manter inalterado um calendário de produção, apesar de vários sinais de alerta. Yang discordava internamente, mas permitiu que a decisão avançasse. Duas semanas mais tarde, a equipa teve de acelerar parte da encomenda, com custos adicionais.
"Em vez de o tratarmos como um fracasso, fizemos juntos uma análise pós-incidente. Ela percebeu que se tinha concentrado na conclusão das tarefas atuais, em vez de nas limitações futuras."
Em vez de o tratarmos como um fracasso, fizemos juntos uma análise pós-incidente. Ela percebeu que se tinha concentrado na conclusão das tarefas atuais, em vez de nas limitações futuras.
Condurache também teve o seu próprio momento desconfortável, quando a sua PM subestimou as preocupações das partes interessadas e um lançamento foi atrasado. "O meu instinto foi intervir cedo e resolver o problema, mas deixei que conduzissem as conversas sozinhos. O resultado não foi perfeito, mas isso ensinou-lhes mais do que qualquer sessão de acompanhamento poderia ter ensinado."
O meu instinto foi intervir desde cedo e resolver a situação, mas deixei que eles próprios conduzissem as conversas. O resultado não foi perfeito, mas ensinou-lhes mais do que qualquer sessão de coaching poderia ensinar.
Como é, na realidade, ser «estratégico»
Então, como é que se manifesta concretamente o outro lado da transição? Para a coordenadora de Yang, a mudança revela-se na forma como estrutura as decisões. «Já não pergunta: “O que devemos fazer?” Em vez disso, diz: “Eis as opções, eis o risco associado a cada uma e eis o que recomendo.”»
Sriram Rajendran, Investigador Independente e Líder de Opinião, estabelece o contraste em termos paralelos bem definidos: «O gestor de projetos tático comunica os riscos. O gestor de projetos estratégico antecipa os riscos antes de estes surgirem nos painéis de controlo.» E, em última análise, «O gestor de projetos tático controla o projeto. O gestor de projetos estratégico controla a incerteza.»
O gestor de projetos tático comunica os riscos. O gestor de projetos estratégico antecipa os riscos antes de estes surgirem nos painéis de controlo.
Maltz descreve esta mudança como uma passagem dos resultados para os impactos: «Um gestor de projetos tático pergunta: “Entregámos as funcionalidades a tempo?” Um gestor de projetos estratégico pergunta: “Este conjunto de funcionalidades continua a ser a forma mais rápida de conquistar a quota de mercado definida no nosso plano de negócios ou o mercado mudou desde que definimos o âmbito?”»
E, para Condurache, a prova está no pensamento sistémico: «Compreendem de que forma uma decisão afeta a alocação de recursos, as margens, o esgotamento dos colaboradores, a retenção de clientes e as oportunidades futuras.»
Onde os líderes se enganam
Se o caminho para gestores de projetos estratégicos é assim tão consistente, porque é que tantos permanecem táticos? Porque os instintos de liderança mais comuns funcionam contra esse objetivo. «O maior erro que vejo os líderes cometerem é o excesso de orientação», afirmou Yang. Os gestores respondem a todas as perguntas, participam em todas as reuniões com as partes interessadas e intervêm ao primeiro sinal de risco. «Pretendem apoiar o desenvolvimento, mas acabam inadvertidamente por impedir que os gestores de projetos desenvolvam capacidade de discernimento.»
Rajendran concorda: «O erro mais comum cometido pelos líderes é proteger excessivamente os gestores de projetos.» Filtrar as conversas com as partes interessadas e responder imediatamente às perguntas produz excelentes coordenadores, em vez de estrategas eficazes.
Como afirmou Condurache, «O volume não cria pensamento estratégico. Em muitos casos, reforça o comportamento tático, porque as pessoas ficam absorvidas pela execução.»
O volume não cria pensamento estratégico. Em muitos casos, reforça o comportamento tático, porque as pessoas ficam absorvidas pela execução.
O VP de estratégia de produto da Action1 chegou à mesma conclusão: «Os gestores de projetos estratégicos não são criados atribuindo-lhes projetos maiores. São criados dando-lhes visibilidade sobre os compromissos empresariais e esperando que tenham uma perspetiva própria sobre esses compromissos.»
Mesmo as táticas de desenvolvimento bem-intencionadas podem sair pela culatra. Maltz alerta para a armadilha do acompanhamento, em que os gestores de projetos juniores são convidados para reuniões executivas apenas para se sentarem em silêncio num canto. «Esta observação passiva não desenvolve a capacidade estratégica; ensina-os a observar os líderes a tomar decisões, em vez de tomarem eles próprios decisões.»
A verdadeira transferência não é de conhecimento — é de responsabilidade
Repare no que nenhum destes líderes fez: enviar o seu gestor de projetos para um curso de estratégia. Não ensinaram estratégia de todo. Transferiram a responsabilidade pelos gestores de projetos — pelas decisões, pelos compromissos e pelas consequências — e o pensamento estratégico desenvolveu-se para preencher esse espaço. Yang explica claramente o objetivo: «O objetivo não é ensinar alguém a gerir tarefas de forma mais eficiente. É ensiná-lo a pensar como o responsável pelo negócio do projeto.» Se lidera gestores de projetos, a questão não é saber se estão preparados para essa responsabilidade. É saber se está preparado para lha confiar.
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