Podręcznik operatora: Budowanie kultury opartej na procesach od wewnątrz
Znaczenie procesów: Firmy ponoszą porażkę głównie z powodu braku infrastruktury, a nie dlatego, że ich pomysł był zły.
Nastawienie założycieli: Założyciele często spychają procesy na dalszy plan, przedkładając rozwój i wizję nad uporządkowane działania operacyjne.
Zmiana kultury: Tworzenie kultury procesowej pozwala firmom się skalować bez polegania na indywidualnej pamięci instytucjonalnej.
Zaangażowanie zespołu: Skuteczne wdrożenie wymaga poparcia zarówno założycieli, jak i członków zespołu.
Rola przywództwa: Skuteczna kultura procesowa równoważy wizję założyciela z uporządkowanymi systemami operacyjnymi.
Większość firm nie upada z powodu złego pomysłu. Upada, ponieważ nigdy nie zbudowano infrastruktury, która mogłaby wesprzeć dobry pomysł. Dla założycieli skupionych na rozwoju, wizji i dynamice działania proces może wydawać się luksusem — czymś, czym można zająć się później, gdy trudna praca związana z budowaniem firmy będzie już zakończona. Jednak „później” ma to do siebie, że często nigdy nie nadchodzi. A zanim firma odczuje skutki działania bez struktury, koszt jej wdrożenia z opóźnieniem jest znacznie wyższy niż w przypadku zbudowania jej od samego początku.
Budowanie kultury procesowej nie polega na spowalnianiu działania ani dodawaniu biurokracji. Chodzi o stworzenie warunków, w których firma może się rzeczywiście skalować — gdzie decyzje nie tworzą wąskich gardeł na poziomie założyciela, zespoły wiedzą, za co odpowiadają, a rozwój nie zależy od pamięci organizacyjnej jednej osoby. To różnica między firmą działającą dzięki ludziom a firmą działającą dzięki systemom.
Derek Fredrickson, założyciel i dyrektor generalny firmy The COO Solution, przez całą swoją karierę pomagał firmom dokonać tej zmiany. Oto jak to robi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dlaczego firmom od samego początku brakuje kultury procesowej
Dla większości założycieli procesy są kwestią drugorzędną — i według Fredricksona wynika to z samego założenia. „Zaczyna się przede wszystkim od założyciela, właściciela firmy. Nie są nastawieni na procesy. Nie skupiają się na tym, jak coś robimy. Bardziej koncentrują się na tym, dokąd zmierzamy, co chcemy zrobić i dlaczego” — mówi. W rezultacie powstaje firma oparta na dynamice działania, a nie na infrastrukturze, w której codzienne mechanizmy operacyjne są po cichu spychane na dalszy plan na rzecz celów związanych ze wzrostem, sprzedażą i widocznością.
Zaczyna się przede wszystkim od właściciela firmy. Nie jest on nastawiony na procesy. Nie skupia się na tym, jak coś robimy. Bardziej koncentruje się na tym, dokąd zmierzamy, co chcemy zrobić i dlaczego.
Z czasem problem się pogłębia. W miarę skalowania firmy podręcznik operacyjny nie zostaje spisany — zostaje przyswojony. „Podręcznik opisujący sposób prowadzenia firmy znajduje się w ich głowie” — wyjaśnia Fredrickson. „Jaka jest procedura SOP dla tego? Jaki jest podręcznik postępowania w tamtej sprawie? Zwykle wszystko tkwi w głowie założyciela, ponieważ nie znajduje on czasu ani nie podejmuje wysiłku, by to udokumentować lub stworzyć proces, ponieważ nie jest to jego obszar geniuszu. Nie ma do tego predyspozycji. Nie jest to coś, co daje poczucie, że rzeczywiście wpłynie na wyniki”. Nowi członkowie zespołu przejmują wszystko, co uda im się wydobyć z modelu mentalnego założyciela, a cykl się powtarza.
Takie podejście ma jednak swoje granice. „W pewnym momencie, gdy zdadzą sobie sprawę, że aby nadal się rozwijać i skalować, nie można skalować tylko właściciela firmy, trzeba zbudować fundament, a to właśnie on jest silnikiem, który można skalować” — mówi Fredrickson. To uświadomienie sobie problemu — oraz gotowość do działania — stanowi początek kultury procesowej.
Definicja kultury opartej na procesach
Zanim firma będzie mogła zbudować kulturę procesową, warto zrozumieć, czym ona właściwie jest. Dla Fredricksona definicja jest prosta: „Kultura oparta na procesach to usystematyzowany sposób wykonywania tego, co robisz w swojej firmie”.
W praktyce oznacza to zastąpienie improwizacji powtarzalnością. „Jednym z naszych celów jest osiągnięcie czegoś, co nazywam niezawodnym procesem ukierunkowanym na wyniki. Oznacza to, że jest to podręcznik opisujący sposób prowadzenia firmy. To system lub proces, który pozwoli nam się skalować. W przeciwieństwie do budowania samolotu w trakcie lotu” — wyjaśnia. To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ chaos, nawet jeśli w krótkim okresie wydaje się funkcjonalny, ma swoje wyraźne ograniczenia. „Ten podręcznik upraszcza codzienne prowadzenie firmy”.
Kultura oparta na procesach to usystematyzowany sposób wykonywania tego, co robisz w swojej firmie.
Fredrickson uważnie oddziela jednak wartość procesu od umniejszania roli ludzi. „Jednym z naszych celów jest zbudowanie firmy opartej na procesach, a nie firmy opartej na pojedynczych osobach. Nie oznacza to, że nie cenimy ludzi, lecz że ludzie w organizacji cenią proces. Lubią swoje obszary odpowiedzialności” — mówi. Celem nie jest sprowadzenie pracowników do roli trybików — chodzi o zapewnienie im struktury, która pozwoli im wykonywać najlepszą pracę.
Zyskiwanie poparcia założycieli i zespołów
Nawet gdy założyciele rozumieją intelektualnie potrzebę istnienia procesów, przekonanie ich do zaakceptowania zmian jest osobnym wyzwaniem. „Aby coś się zmieniło, członkowie zespołu — w tym założyciel — muszą być gotowi na zmianę” — mówi Fredrickson.
Dobrą wiadomością jest to, że gdy założyciele rzeczywiście się zaangażują, korzyści wykraczają daleko poza sprawność operacyjną. „Kiedy widzą, że mają większą kontrolę, a nie mniejszą, otwiera to przed założycielem wiele możliwości. Po pierwsze, mają większą jasność i mogą dostrzec szerszą wizję organizacji. Następnie, dzięki tej jasności, odbudowują swoją pewność siebie, aby podejmować większe ryzyko i śmielsze decyzje” — mówi.
Kiedy widzą, że mają większą kontrolę, a nie mniejszą, otwiera to przed założycielem wiele możliwości. Mają większą jasność i mogą dostrzec szerszą wizję organizacji.
Równie ważne — i często bardziej nacechowane emocjonalnie — jest pozyskanie zespołu. „Kiedy wkraczamy jako dyrektor operacyjny lub osoba zarządzająca operacjami, jednym z pierwszych założeń zespołu jest: «O nie, czy grozi mi utrata pracy? Czy będą oceniać to, co robię?»” — mówi Fredrickson. Ostrożne zarządzanie tym lękiem jest częścią tej pracy. Gdy zostanie on odpowiednio zaadresowany, rezultaty mówią same za siebie: „Lepsze procesy umożliwiają członkom zespołu wykonywanie zadań sprawniej i skuteczniej, a wszyscy poruszają się w tym samym rytmie i w tym samym kierunku”.
Częścią tego, co umożliwia taki rytm, jest coś tak podstawowego jak jasność odpowiedzialności. „Musimy bardzo jasno określić, kto jest za co odpowiedzialny, jaka jest jego rola i jakie ma obowiązki. Czasami członek zespołu zupełnie inaczej rozumie swoją rolę niż kierownictwo” — zauważa Fredrickson. Dopóki te rozbieżności nie zostaną ujawnione i wyeliminowane, nawet dobrze intencjonowane działania związane z procesami będą się zatrzymywać.
Trzy etapy budowania kultury procesowej
Kiedy Fredrickson i jego zespół wkraczają do organizacji, stosują model składający się z trzech etapów: diagnozy, projektowania i wdrażania.
Pierwszy etap polega na zrozumieniu sytuacji przed podjęciem działań. „To połączenie oceny i diagnozy. Chcemy zrozumieć, jakie są kluczowe wyzwania i możliwości. Dzięki temu buduje się zaufanie, ponieważ nie przychodzimy z gotowym stwierdzeniem: musicie zmienić to i tamto” — wyjaśnia.
To połączenie oceny i diagnozy. Chcemy zrozumieć, jakie są kluczowe wyzwania i możliwości. Dzięki temu buduje się zaufanie
Na tej podstawie i w oparciu o zaufanie rozpoczyna się etap projektowania — określania, jak mogłoby wyglądać bardziej uporządkowane działanie. „Możemy na przykład posłużyć się narzędziem. Możemy też przyjrzeć się temu, jak — lub czy — zespół korzysta z systemu CRM, jak prowadzone są spotkania albo jak śledzone są kluczowe wskaźniki efektywności” — mówi Fredrickson.
Następnie przychodzi etap wdrażania, w którym rozpoczyna się rzeczywista praca nad implementacją. Model stosowany przez Fredricksona jest celowy: „Najpierw wykonujemy dany proces za zespół, potem robimy to razem z zespołem, a następnie zespół wykonuje go samodzielnie”. Umożliwia to zbudowanie zaufania do procesu bez nadmiernego polegania na osobie zarządzającej operacjami.
Jak wygląda działająca kultura procesowa
Skąd wiadomo, że kultura procesowa rzeczywiście się zakorzeniła, a nie jest tylko odgrywana na potrzeby obserwatorów? Dla Fredricksona istnieje konkretny wyznacznik. „Moim celem jest sytuacja, w której nikt nie przychodzi do pracy i nie mówi: «Co mam robić? Nad czym dziś pracuję?». Wszystko to znajduje się bowiem w Asanie. Wiesz, co robisz, wiesz, kiedy to robisz, wiesz, z kim musisz się komunikować lub współpracować. I wiesz, jak to robić, ponieważ opisano to w standardowych procedurach operacyjnych”.
Poza sygnałami operacyjnymi istnieją również sygnały ludzkie. „Ludzie czują większe zgranie. Są bardziej pełni energii. Z większym entuzjazmem wykonują swoje zadania, ponieważ przyczyniają się one do realizacji szerszej wizji” — mówi Fredrickson. Gdy kultura procesowa jest rzeczywista, ludzie nie tylko przestrzegają systemu — oni w niego wierzą.
Ludzie czują większą spójność. Czują przypływ energii. Są podekscytowani tym, co robią, ponieważ przyczynia się to do realizacji większego celu.
Radzenie sobie z osobami nieprzystosowującymi się i oporem
Żadne wdrożenie nie przebiega bez przeszkód. Z doświadczenia Fredricksona wynika, że największym wyzwaniem podczas wdrażania jest niezmiennie: „Osoby, które nie chcą się dostosować, te, które opierają się zmianom – jeśli nie chcą się zaangażować, wszyscy pozostali będą myśleć: „Skoro Susan nie musi tego robić, to dlaczego ja muszę?””
Kiedy opór przeradza się w odmowę zmiany, założyciele stają przed trudną decyzją.
Fredrickson ujmuje to jasno: „Ta osoba mogła doprowadzić cię do tego miejsca, ale nie doprowadzi cię tam, dokąd zmierzasz. Chcesz się rozwijać? Czy tylko chcesz utrzymać status quo? Jeśli chcesz utrzymać status quo, zatrzymaj tę osobę, która nie chce się dostosować... ale jeśli chcesz się rozwijać i zwiększać skalę działalności, potrzebujemy kogoś, kto jest otwarty na robienie rzeczy w inny sposób”. To trudna rozmowa, ale konieczna.
More Articles
- Techniczna dyrektorka produktu analizuje agentów AI wykorzystywanych przez jej zespół w realizacji projektów
- Co liderzy zmieniają w swojej roli, aby utrzymać skuteczność zespołów w 2026 roku
- Skrót PM-a: Narzędzia, które naprawdę eliminują żmudną pracę
- Ekspert ds. innowacji w dostarczaniu projektów wyjaśnia warunki potrzebne do skutecznej integracji AI
- Co robić, gdy przejmowanie planu rozwoju staje się normą
Pozyskiwanie wewnętrznego poparcia kierownictwa
Osobom w zespole, które dostrzegają potrzebę uporządkowania procesów, ale nie mają uprawnień, by je narzucić, Fredrickson proponuje zmianę perspektywy, która może całkowicie zmienić przebieg rozmowy. „Nie naprawiasz problemów, tylko rozwiązujesz kwestie. Problemy są skutkiem ubocznym istniejącej przyczyny leżącej u podstaw” — mówi. Kluczowe znaczenie ma wielokrotne zadawanie pytania „dlaczego”. „Nikt nie poświęca czasu, by zadać pytanie „dlaczego”, a potem ponownie zapytać „dlaczego”. Kiedy zadasz te pytania jeszcze raz, docierasz do źródłowej przyczyny problemu”.
Próbując zbudować dynamikę zmian od wewnątrz, należy przywiązywać do kierunku wdrożenia taką samą wagę jak do jego treści. „Kiedy wszystko zaczyna się oddolnie, trudno uzyskać pełne poparcie. Trudno zbudować dynamikę. Kiedy jednak inicjatywa wychodzi od właściciela firmy, a COO ma ją koordynować w całej organizacji, często okazuje się to skuteczniejsze”.
Kiedy wszystko zaczyna się oddolnie, trudno uzyskać pełne poparcie. Trudno zbudować dynamikę. Kiedy jednak inicjatywa wychodzi od właściciela firmy i COO, często okazuje się to skuteczniejsze.
Gdy kierownictwo jest już zgodne, wewnętrzni ambasadorzy stają się najskuteczniejszym katalizatorem zmian. „Wewnątrz organizacji mogą znajdować się osoby, które nazywamy entuzjastami. To osoby, które korzystały już wcześniej z tych narzędzi lub podobnych procesów i pełnią rolę waszych rzeczników, ponieważ mają już takie doświadczenia”.
Kultura procesowa i wizja założyciela
Być może najbardziej subtelnym elementem budowania kultury procesowej jest zadbanie o to, by nie odbywało się to kosztem samej rzeczy, która od początku zbudowała firmę: wizji założyciela. „Nigdy nie chcesz tłumić pomysłowości ani kreatywności założyciela. To właśnie jest siłą napędową firmy. Jeśli więc zbudujesz kulturę, w której struktura procesów staje się pudełkiem ograniczającym założyciela, to nie zadziała” — mówi Fredrickson.
Nigdy nie chcesz tłumić kreatywności założyciela. To właśnie jest siłą napędową firmy. Jeśli więc zbudujesz kulturę, w której struktura procesów staje się pudełkiem ograniczającym założyciela, to nie zadziała.
Jego podejście polega na stworzeniu przestrzeni dla obu tych elementów. Kiedy założyciel przedstawia nowy pomysł w trakcie realizacji, odpowiedzią nigdy nie jest stanowcze „nie”. „Nigdy nie mówimy „nie”. Mówimy „tak i”. Tak, i… Musimy również wziąć pod uwagę te inne projekty, które już trwają... nigdy nie chcesz powiedzieć „nie”. Bo kiedy mówisz „nie”, tłumisz ten pomysł”.
Utrzymanie tej równowagi jest ostatecznie znakiem rozpoznawczym świetnego przywództwa operacyjnego. „Częścią roli naprawdę dobrego COO jest również posiadanie odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, aby móc prowadzić tego rodzaju rozmowy z założycielem. W ten sposób powstaje relacja oparta na zaufaniu, przypominająca huśtawkę, która równoważy tworzenie pomysłów i strukturę procesów”.
Dobrze wdrożona kultura procesowa nie ogranicza wizji założyciela — daje jej miejsce na realizację.
Chcesz uzyskać więcej takich informacji? Zarejestruj się, aby uzyskać bezpłatne konto DPM, i poznaj opinie kolejnych ekspertów.
