Liderzy projektów mówią: Jaki był moment, w którym wiedziałeś, że projekt zakończy się niepowodzeniem?
Sygnały ostrzegawcze: Wiele projektów kończy się niepowodzeniem z powodu źle skonstruowanych umów, które od początku ustanawiają nierealistyczne oczekiwania.
Definicja sukcesu: Brak określenia sukcesu projektu na początku może prowadzić do dezorientacji, a ostatecznie do niepowodzenia.
Potrzeba uprawnień decyzyjnych: Bez wyznaczonego sponsora projektom brakuje kierunku, co utrudnia podejmowanie decyzji i rozwiązywanie konfliktów.
Zmiany w komunikacji: Zmiany w sposobie komunikowania się zespołu mogą sygnalizować ukryte problemy z projektem i często wymagają natychmiastowej uwagi.
Moment zakończenia: Rozpoznanie, kiedy należy zakończyć projekt skazany na niepowodzenie, ma kluczowe znaczenie dla uniknięcia dalszego marnowania zasobów.
Każdy kierownik projektu tego doświadczył — tego nieprzyjemnego momentu, gdy coś się zmienia i dociera do nas, że projekt ma poważne problemy. Czasami pojawia się jako cichy instynkt. Innym razem uderza jak zmiana zakresu wprowadzona w ostatniej chwili, dzień przed uruchomieniem. Niezależnie od formy, ten moment uświadomienia sobie problemu jest jednym z najbardziej przełomowych — i najbardziej pouczających — doświadczeń w karierze kierownika projektu. Poprosiliśmy liderów zarządzania projektami z różnych branż, aby podzielili się swoimi doświadczeniami.
Sygnały ostrzegawcze były widoczne od początku — złe umowy i nierealistyczne zakresy
W przypadku wielu kierowników projektów moment obaw nie pojawia się w połowie projektu. Nadchodzi pierwszego dnia, gdy otwierają umowę. Megan Cotterman, kierowniczka projektów na część etatu i konsultantka ds. operacyjnych, przeżyła ten scenariusz więcej razy, niż chciałaby przyznać. „Tak często zdarza się, że umowa zostaje sprzedana, a potem słyszę: proszę, oto kierownik projektu. Patrzę na nią i myślę, że będę odpowiedzialna za realizację tego w ramach budżetu, podczas gdy budżet jest całkowicie nieadekwatny do tego, co faktycznie jest wymagane” — mówi. Projekt jest już zepsuty, zanim się rozpocznie — sprzedany na podstawie obietnic, które nie mają żadnego oparcia w rzeczywistości operacyjnej.
Tak często zdarza się, że umowa zostaje sprzedana, a ja patrzę na nią i myślę: „Będę odpowiedzialna za realizację tego w ramach budżetu, podczas gdy budżet jest całkowicie nieadekwatny do tego, co faktycznie jest wymagane”.
Alexa Alfonso, starsza menedżerka ds. klientów w Caylent, opisuje tę samą dynamikę z perspektywy realizacji. „Powiem, że zdarzało mi się być po stronie realizacji, gdy przekazywano mi coś, co było pełne ryzyka. I myślałam: co, co mam z tym zrobić?”. Alfonso zauważa, że obciążenie emocjonalne potęguje problem praktyczny: „Myślę, że w zespole realizacyjnym może narastać pewna uraza, gdy dziedziczy on coś, czym nie zarządzano odpowiednio pod kątem ryzyka, a następnie oczekuje się od niego, że po prostu sobie z tym poradzi i uratuje projekt”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Myślę, że w zespole realizacyjnym może narastać pewna uraza, gdy dziedziczy on coś, czym nie zarządzano odpowiednio pod kątem ryzyka, a następnie oczekuje się od niego, że po prostu sobie z tym poradzi i uratuje projekt.
Brak jasnej definicji sukcesu od samego początku
Projekt nie może zakończyć się sukcesem, jeśli nikt nie zgadza się co do tego, jak ten sukces powinien wyglądać. Brzmi to banalnie, ale jest to jeden z najczęstszych punktów porażki, z którymi spotykają się praktycy. Sabrina Di Paolo, założycielka i główna konsultantka w Celeste Consulting Inc., od początku stara się to dokładnie sprawdzać. „Jednym z często powtarzających się tematów, które obserwuję, jest brak wiedzy na temat tego, czym jest rezultat projektu. Co właściwie próbujemy dostarczyć? Czasami jest to bardzo jasno określone. Bardzo często jednak nie jest” — wyjaśnia. Di Paolo bezpośrednio pyta interesariuszy: „Jaki jest wasz pomysł na to, kiedy ten projekt będzie faktycznie ukończony lub zakończy się sukcesem? I to staje się dla wielu osób bardzo trudnym zadaniem”. Problem pogłębia się, gdy zespoły ustalają wymagania, zanim naprawdę zrozumieją, co budują.
Jednym z często powtarzających się tematów, które obserwuję… jest brak wiedzy na temat tego, czym jest rezultat projektu. Co właściwie próbujemy dostarczyć? Czasami jest to bardzo jasno określone. Bardzo często jednak nie jest,
Brak uprawnień — brak sponsora i autoryzacji
Nawet dobrze zdefiniowany projekt z kompetentnym zespołem może się rozpaść, jeśli nie stoi za nim nikt mający odpowiednie uprawnienia. Oliver F. Lehmann, trener biznesu projektowego w Oliver F. Lehmann Project Business Training, wskazuje to jako jedną z najczęściej pomijanych przyczyn źródłowych niepowodzeń projektów. „Jedną z przyczyn źródłowych, które bardzo często obserwuję — obecnie częściej w projektach wewnętrznych niż w projektach dla klientów — jest brak upoważnienia. Gdy ktoś pyta wielu kierowników projektów: „kto jest waszym sponsorem?”, odpowiadają: „nie mam nikogo takiego”” — mówi. Bez sponsora kierownik projektu nie ma ścieżki eskalacji, politycznej ochrony ani formalnego mandatu, co sprawia, że rozwiązywanie konfliktów i korygowanie kursu stają się niemal niemożliwe.
Jedną z przyczyn źródłowych [niepowodzeń projektu], które bardzo często obserwuję, jest brak upoważnienia. Gdy ktoś pyta wielu kierowników projektów: „kto jest waszym sponsorem?”, odpowiadają: „nie mam nikogo takiego.\u0022
Sygnały interesariuszy — gdy zmieniają się wzorce komunikacji
Nie każdy sygnał ostrzegawczy pojawia się w postaci niedotrzymanego terminu lub przekroczenia budżetu. Czasami sygnał jest subtelniejszy — zmienia się to, kto zabiera głos, a kto milknie. Christina Sookram, założycielka CNS Project Consulting Inc., nauczyła się uważnie odczytywać te wzorce. „Czasami potrafię rozpoznać zaangażowanie po osobach, które były bardzo zaangażowane, a nagle przestają się do mnie odzywać. Od razu wiem: och, to czerwona flaga, coś się wydarzyło” — mówi. Równie wymowna jest sytuacja odwrotna: „osoby, które milczały, nagle zaczynają się odzywać i zabierać głos. Wtedy wiem, że coś się wydarzyło i sprawiło, że bardziej zaangażowały się w projekt”. Dla Sookram mniej ważna jest treść komunikacji niż sama zmiana wzorca — ponieważ taka zmiana niemal zawsze oznacza, że coś się zmieniło.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eCzasami potrafię rozpoznać zaangażowanie po osobach, które były bardzo zaangażowane, a nagle przestają się do mnie odzywać. Od razu wiem: och, to czerwona flaga, coś się wydarzyło.\u003c/span\u003e
Zmiany zakresu na późnym etapie i pospieszne wdrożenia
Niewiele rzeczy wykoleja projekt bardziej całkowicie niż ogłoszenie „gotowe”, zanim rzeczywiście będzie gotowy. Alexandria O'Bannon, menedżerka ds. rekrutacji i menedżerka operacji projektowych w JUMP! Foundation, widziała, jak kierownictwo wypuszcza projekty, zanim były gotowe, a następnie natychmiast przekazuje innym konsekwencje. „Wcześniej brałam udział w projektach, które były pospiesznie wypuszczane z takimi lukami. Albo: hej, mieliśmy wdrożyć to w zeszłym tygodniu, ale wdrożymy w tym tygodniu” — mówi. Niewypowiedziany komunikat kierownictwa jest jasny: „Gdy zostanie wdrożone, jest już w twoich rękach, więc sobie z tym radź. A ja myślę: chwila, przekazaliście mojemu zespołowi niedokończony projekt do realizacji”. Zespół pracujący bezpośrednio nad projektem dziedziczy nie tylko pracę, ale także jej konsekwencje.
Gdy zostanie wdrożone, jest już w twoich rękach, więc sobie z tym radź. A ja myślę: chwila, przekazaliście mojemu zespołowi niedokończony projekt do realizacji
Ukryte współzależności, które wykolejają projekt w trakcie realizacji
Nawet projekty rozpoczynające się od solidnych planów mogą napotkać trudności, gdy pełna złożoność prac zaczyna się ujawniać. Nalini Vadivelan, starsza główna kierowniczka programów technicznych w Oracle, wskazuje odkrycie nieprzewidzianych zależności jako jeden z najczęstszych punktów krytycznych w połowie projektu. "Plany rzeczywiście się zmieniają, szczególnie wtedy, gdy odkrywamy nowe współzależności, takie jak zależność od zewnętrznych dostawców". To, co w planie projektu wygląda na wykonalne, może przerodzić się w kryzys w chwili, gdy ujawni się wcześniej niezidentyfikowana zależność — zwłaszcza gdy zaangażowany jest zewnętrzny dostawca, a harmonogram nie pozostaje już pod kontrolą zespołu.
Plany rzeczywiście się zmieniają, szczególnie wtedy, gdy odkrywamy nowe współzależności, takie jak zależność od zewnętrznych dostawców.
Wiedza, kiedy przerwać projekt
Być może najtrudniejszą umiejętnością w zarządzaniu projektami nie jest ratowanie projektu, który ma problemy — lecz rozpoznanie, kiedy ratowanie go jest niewłaściwą decyzją. Kiron Bondale, mentor w Aksys Consulting Inc., opowiada się za trzeźwym zakończeniem projektu, gdy utracił on swój pierwotny cel. "Jeśli możesz stwierdzić, że projekt nie przyniesie już oczekiwanych korzyści, to właśnie ty powinieneś podnieść alarm i powiedzieć: nasze korzyści uległy zmniejszeniu, a kontynuowanie inwestycji w ten projekt będzie wiązać się ze znaczącymi kosztami alternatywnymi" — mówi. Przesłanie Bondale'a skierowane do liderów projektów jest jednoznaczne: "Nie dajmy się tutaj wciągnąć w błąd kosztów utopionych. Po prostu zakończmy ten projekt". Wiedza, kiedy się zatrzymać, sama w sobie jest formą przywództwa w projekcie.
Nie dajmy się tutaj wciągnąć w błąd kosztów utopionych. Po prostu zakończmy ten projekt.
Porażki projektów zaczynają się kształtować wcześnie
Moment, w którym kierownik projektu wie, że projekt zmierza ku porażce, rzadko jest pojedynczym, dramatycznym wydarzeniem. Z doświadczeń tych praktyków wyłania się pewien schemat — zaczyna się on wcześniej, niż większość organizacji chce przyznać, i narasta przy każdym kolejnym przekazaniu, założeniu oraz zignorowanym sygnale. Nieprawidłowe umowy, brak sponsorów, zamrożone wymagania, pospieszne wdrożenia, zmiany w komunikacji, niewłaściwa rekrutacja, ukryta zależność, zmiana zakresu w ostatniej chwili — to nie są rzadkie przypadki brzegowe. To powtarzające się elementy architektury porażki projektu. Tym, co często odróżnia projekt zakończony porażką od projektu uratowanego, nie jest brak tych sygnałów ostrzegawczych, lecz szybkość i szczerość, z jakimi się na nie reaguje. Opisywani tutaj liderzy zarządzania projektami nie przedstawiają wyjątkowych katastrof — opisują codzienną pracę. W każdym z ich trudnych, zdobytych doświadczeniem momentów rozpoznania kryje się to samo przesłanie: im wcześniej to zauważysz, tym więcej możesz z tym zrobić.
