Eksperci ds. zarządzania projektami: najczęstsza luka kompetencyjna, którą widzę podczas coachingu i mentoringu kierowników projektów
Problem kierownika projektu odhaczającego zadania: Wielu kierowników projektów myli ukończenie projektu z dostarczeniem rzeczywistej wartości biznesowej, co ogranicza ich strategiczny wpływ.
Luka w wiedzy biznesowej: Kierownicy projektów często mają trudności z łączeniem codziennych zadań z szerszymi celami organizacji, co utrudnia zgodność działań z biznesem.
Luka w umiejętnościach interpersonalnych: Inteligencja emocjonalna ma kluczowe znaczenie dla kierowników projektów, ale często jest pomijana w szkoleniach i rozwoju zawodowym.
Luka w nastawieniu: Sztywne myślenie kierowników projektów uniemożliwia adaptacyjne rozwiązywanie problemów i elastyczność w stosowaniu metodyk zarządzania projektami.
Luka w zakresie AI i podnoszenia kwalifikacji: Opór przed wdrażaniem sztucznej inteligencji zagraża karierom kierowników projektów, podkreślając potrzebę ciągłego uczenia się.
Zawód związany z zarządzaniem projektami rozwija się szybciej, niż większość kierowników projektów jest w stanie za nim nadążyć. Zdobywane są certyfikaty, opanowywane są metodyki, a także wdrażane są nowe narzędzia do zarządzania projektami — a jednak wciąż czegoś brakuje. Po rozmowach z najbardziej doświadczonymi osobami w tej dziedzinie wyłonił się jasny obraz: luki, które dziś powstrzymują kierowników projektów, nie mają przede wszystkim charakteru technicznego. Są strategiczne, związane z czynnikiem ludzkim i głęboko zakorzenione w sposobie myślenia.
Oto, co eksperci obserwują w praktyce.
Problem „PM-a odhaczającego pola”: mylenie realizacji z wartością
Najczęściej wskazywaną luką w naszych rozmowach był problem, który Bill Dow, dyrektor działu zarządzania projektami przedsiębiorstwa w UW Medicine, bez ogródek nazywa mentalnością „PM-a odhaczającego pola”. Jak mówi: „mamy wielu PM-ów odhaczających pola. To naprawdę istnieje. Chcę po prostu zająć się ryzykami, problemami i działaniami, ale na tym nie polega wartość. Wartość tkwi w strategii. Czy naprawdę znasz projekt, którym zarządzasz? Nie tylko ryzyka i harmonogram projektu — czy znasz rezultat biznesowy, ROI?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Czy naprawdę znasz projekt, którym zarządzasz? Nie tylko ryzyka i harmonogram projektu — czy znasz rezultat biznesowy, ROI?
To, co sprawia, że ta luka jest szczególnie uporczywa, to fakt, że nie znika wraz z doświadczeniem. Bruno Morgante, założyciel firmy konsultingowej Mantegora, zauważa, że jest to „szczególnie częste w przypadku bardziej doświadczonych PM-ów — osób, które pracują już w zawodzie od 20 lat, a wciąż uważają, że zarządzanie projektami polega na dostarczeniu swojego zadania, swojego projektu zgodnie z celem, na czas i w ramach budżetu... nie dostrzegają, że tak naprawdę każdy projekt powinien przynieść organizacji coś wartościowego”. Okazuje się, że staż nie gwarantuje strategicznego myślenia.
Każdy projekt powinien przynieść organizacji coś wartościowego.
Luka w rozumieniu biznesu: myślenie wykraczające poza plan projektu
Ściśle związana z problemem odhaczania pól jest szersza luka w rozumieniu biznesu — niezdolność do połączenia codziennej pracy nad projektem z większymi celami handlowymi organizacji. Emmanuels Magaya ujmuje to bezpośrednio: „ostatecznie pomagasz firmie zarabiać pieniądze. Musisz więc myśleć poza planem projektu, poza pogonią za interesariuszami, i zastanowić się, w jaki sposób moja praca faktycznie pomaga firmie pozyskać więcej klientów... osoby pracujące przy projektach mogą również zmienić sposób myślenia i powiedzieć: muszę zacząć myśleć bardziej biznesowo. Muszę lepiej dostosować się do potrzeb biznesu”.
Ostatecznie pomagasz firmie zarabiać pieniądze. Musisz więc myśleć szerzej niż tylko o planie projektu, szerzej niż o zarządzaniu interesariuszami, i zadać sobie pytanie: „w jaki sposób moja praca faktycznie pomaga firmie pozyskać więcej klientów?”\u0022
Ta luka jest szczególnie widoczna wśród kierowników projektów, którzy awansowali ze stanowisk technicznych. Marcus Glowasz zauważa, że techniczni kierownicy projektów „zazwyczaj wywodzą się ze środowiska technicznego, a następnie przechodzą do roli związanej z zarządzaniem projektami, ale często brakuje im umiejętności związanych z koncentracją na biznesie. Trzeba choć trochę wyjść poza swój obszar techniczny, przefiltrować wiele informacji technicznych i przełożyć je na język biznesu”. Umiejętność rozmawiania z kadrą zarządzającą w kategoriach ryzyka, przychodów i rezultatów — zamiast systemów i specyfikacji — to umiejętność, której wielu technicznie uzdolnionych kierowników projektów po prostu jeszcze nie rozwinęło.
\u0022[Techniczni kierownicy projektów] zazwyczaj wywodzą się ze środowiska technicznego, a następnie przechodzą do roli związanej z zarządzaniem projektami, ale często brakuje im umiejętności związanych z koncentracją na biznesie.\u0022
Luka w zakresie umiejętności interpersonalnych: inteligencja emocjonalna
Zapytaj dowolnego doświadczonego trenera kierowników projektów, czego jego zdaniem powinno się uczyć szerzej w ramach programów szkoleniowych z zarządzania projektami, a odpowiedź niemal zawsze będzie taka sama: kwestii związanych z ludźmi. Konsultantka ds. zarządzania projektami Sabrina Di Paolo wskazuje na „ważny element, który jest pomijany w tradycyjnych szkoleniach i edukacji z zakresu zarządzania projektami... zarządzanie projektami wymaga dużej dawki inteligencji emocjonalnej. Czasami nie poświęcamy temu wystarczająco dużo uwagi. Empatia i uczciwość są niezwykle ważne”.
Ważny element, który jest pomijany w tradycyjnych szkoleniach i edukacji z zakresu zarządzania projektami… zarządzanie projektami wymaga dużej dawki inteligencji emocjonalnej.
Luka w zakresie relacji i wywierania wpływu: kierownicy projektów muszą sprzedawać, a nie tylko zarządzać
Kompetencje procesowe wystarczały kiedyś, aby wyróżnić kierownika projektu. Dziś już nie. Michael Gold twierdzi, że „mówienie, że jako kierownik projektu jesteś zorientowany na procesy, nie ma znaczenia, bo kto przy AI nie jest zorientowany na procesy? W efekcie jeszcze większy nacisk kładzie się na czynnik ludzki, zarządzanie relacjami, zarządzanie interesariuszami, umiejętność przekonywania i umiejętności komunikacyjne. AI nie zastąpi bezpośredniej interakcji między ludźmi. To, co stereotypowo kojarzyło się negatywnie ze sprzedawcami, moim zdaniem powoli staje się coraz ważniejsze z perspektywy zarządzania projektami”.
Sztuczna inteligencja nie może zastąpić tej bezpośredniej interakcji międzyludzkiej. Myślę, że to, co stereotypowo przypisywano handlowcom w negatywnym sensie, powoli staje się coraz ważniejsze z perspektywy zarządzania projektami.
Innymi słowy, umiejętności, które zwykliśmy kojarzyć z handlowcami — pewność siebie, siła przekonywania, odczytywanie nastrojów w grupie — szybko stają się podstawowymi kompetencjami kierowników projektów. Pam Butkowski już uwzględnia je w planie rozwoju swojego zespołu. „W tym roku skupimy się na niektórych rzeczach, których, szczerze mówiąc, sztuczna inteligencja nigdy nie będzie w stanie robić, a w których nasz zespół jest świetny. Skupimy się więc na taktykach rozwiązywania konfliktów, szkoleniach negocjacyjnych, segregowaniu projektów pod względem pilności — nie tylko z punktu widzenia danych, ale także: »jak wykorzystać swoją intuicję, żeby zrozumieć, co się tutaj dzieje?«” Instynkt, intuicja i interpersonalna elastyczność, które wynikają z lat pracy z ludźmi — tego żadna maszyna nie jest w stanie odtworzyć.
W tym roku skupimy się na niektórych rzeczach, których sztuczna inteligencja nigdy nie będzie w stanie robić, a w których nasz zespół jest świetny — taktykach rozwiązywania konfliktów, szkoleniach negocjacyjnych, segregowaniu projektów pod względem pilności itd.
Luka w sposobie myślenia: sztywne myślenie w świecie odcieni szarości
Kilku ekspertów wskazało na coś głębszego niż luka kompetencyjna — lukę w sposobie myślenia kierowników projektów. Oliver F. Lehmann nazywa ją wprost „luką w sposobie myślenia”, opisując to tak: „pozwoliliśmy niektórym osobom zmusić nas do myślenia w kategoriach czerni i bieli, podczas gdy moim zdaniem mamy wiele odcieni szarości. To nie jest po prostu luka kompetencyjna. To ogromna dziura... to luka w sposobie myślenia”.
Ta sztywność w postrzeganiu świata w kategoriach czerni i bieli często przejawia się w sporach dotyczących metodyk — wśród kierowników projektów, którzy dogmatycznie stosują metodyki zwinne albo wyłącznie kaskadowe i nie potrafią dostosować swojego podejścia do rzeczywistych wymagań projektu. Wyjaśnia to następująco: „Właściwym sposobem myślenia byłoby myślenie sytuacyjne. Zrozumienie, że ta sama praktyka, ta sama metoda, która może być pomocna w jednej chwili, w innej może wyrządzić wiele szkód. Że musimy dostosować ją do potrzeb danej chwili”.
Pozwoliliśmy niektórym osobom zmusić nas do myślenia w kategoriach czerni i bieli, podczas gdy moim zdaniem mamy wiele odcieni szarości. To nie jest po prostu luka kompetencyjna. To ogromna dziura… to luka w sposobie myślenia.
Najskuteczniejsi kierownicy projektów nie są ideologami. Odczytują sytuację i odpowiednio na nią reagują. Umiejętność swobodnego poruszania się wśród odcieni szarości i jednoczesnego uwzględniania konkurencyjnych modeli bez opowiadania się po żadnej stronie to forma dojrzałości zawodowej, której nie osiągnęło jeszcze wielu kierowników projektów — także tych doświadczonych.
More Articles
- Czy kierownicy projektów naprawdę potrzebują umiejętności technicznych?
- Jak będzie wyglądać cyfrowe zarządzanie projektami w 2040 roku?
- Czym jest projekt cyfrowy? 4 wymiary, typy i przykłady
- Przewodnik po wynagrodzeniach kierowników projektów 2025: dane od ponad 600 kierowników projektów
- Co robić, gdy przejmowanie planu rozwoju staje się normą
Luka związana ze sztuczną inteligencją i podnoszeniem kwalifikacji: opór przed zmianami i utrata wiedzy dziedzinowej
Żadna rozmowa o lukach kompetencyjnych kierowników projektów nie byłaby kompletna bez omówienia sztucznej inteligencji. Wyzwanie to ma jednocześnie dwa wymiary.
Pierwszy to zwykły opór. Varun Anand opisuje frustrację związaną z obserwowaniem, jak PM-owie odmawiają zaangażowania: „Od dawna krzyczę na cały głos: «uczcie się AI, uczcie się AI... podnosicie swoje kwalifikacje? Nauczyliście się?» Niektórym to odpowiada, niektórym nie. Ponieważ myślą: «Nie chcę się zmieniać»”. Sztywność w obliczu technologii, która zmienia ten zawód, to nie tylko stracona szansa — to ryzyko zawodowe.
Od dawna krzyczę na cały głos: «uczcie się AI, uczcie się AI… podnosicie swoje kwalifikacje? Nauczyliście się?» Niektórym to odpowiada, niektórym nie.
Drugi kierunek jest jednak subtelniejszy i, co można uznać za bardziej niepokojące w dłuższej perspektywie, poważniejszy. Markus Kopko ostrzega, że „większość ludzi nie zdaje sobie jeszcze sprawy z tego, że aby uzyskiwać dobre wyniki dzięki AI... trzeba być ekspertem w swojej dziedzinie. Problem, z którym zmierzymy się w niezbyt odległej przyszłości, polega — jak przypuszczam — na tym, że jeśli młodsi ludzie przestaną zdobywać tę wiedzę i z czasem stawać się ekspertami, to jak w przyszłości będą w stanie oceniać i weryfikować rezultaty generowane przez AI?”. PM, który polega na AI, nie zdobywszy wcześniej podstawowej wiedzy eksperckiej, może pracować szybciej — ale niekoniecznie lepiej. I może nigdy nie dowiedzieć się, jaka jest różnica.
Większość ludzi nie zdaje sobie jeszcze sprawy z tego, że aby uzyskiwać dobre wyniki dzięki AI, trzeba być ekspertem w swojej dziedzinie.
Podsumowanie: luki są ludzkie, a nie techniczne
Wspólny wątek wszystkich tych rozmów trudno przeoczyć. Luki, które mają największe znaczenie — te, które oddzielają dobrych PM-ów od tych naprawdę wartościowych — nie dotyczą narzędzi, szablonów ani certyfikatów. Chodzi o myślenie strategiczne, inteligencję emocjonalną, biegłość biznesową, zdolność adaptacji oraz gotowość do ciągłego rozwoju.
PM-owie, którzy będą odnosić sukcesy w nadchodzących latach, rozumieją, że ich zadaniem nie jest kończenie projektów. Ich rolą jest dostarczanie rezultatów, budowanie zaufania, wpływanie na decyzje i pomaganie organizacjom w osiąganiu sukcesów. Wymaga to zasadniczo innego podejścia niż samo odhaczanie kolejnych punktów — a wszystko zaczyna się od uczciwego określenia, gdzie występują luki.
