Co robić, gdy przejmowanie planu rozwoju staje się normą
Przejmowanie planu rozwoju: Interesariusze, którzy chcą skierować Twój projekt w stronę najnowszego trendu związanego ze sztuczną inteligencją, stają się czymś powszechnym.
Przyczyny ingerencji: Strach, brak zaufania i pragnienie pozytywnych rezultatów skłaniają interesariuszy do ingerowania w projekty.
Skuteczne reakcje: Liderzy powinni zadbać o wspólne rozumienie sytuacji, zarządzać emocjami i strategicznie kwestionować założenia, aby produktywnie radzić sobie z zakłóceniami.
Strategiczna przewaga: Przekształcenie przejmowania planu rozwoju w okazję do współpracy zwiększa wartość przywództwa w warunkach szybkich zmian.
Tak zwane „wpadanie i robienie bałaganu” przeszło metamorfozę, odkąd AI dołączyła do rozmowy.
To, co kiedyś było jedynie odrobiną zewnętrznej krytyki, która delikatnie kierowała projekty lub produkty Waszych zespołów w nieco inną stronę, teraz stało się napędzaną przez hype, wywołującą efekt szoku jazdą kolejką górską. Zamiast od czasu do czasu przejmować kierownicę, wpływowi interesariusze faktycznie zmieniają cel podróży. I trasę. I pojazd.
Nazywam to przejęciem planu działania i choć może to być niezwykle frustrujące dla Waszych ludzi — oraz dla Was jako szefów działów lub liderów zespołów — w rzeczywistości może to być klucz do wywołania pozytywnych zmian w Waszej organizacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Porozmawiajmy o tym, jak zamienić przejęcie planu działania w strategiczną przewagę.
Czym jest przejęcie planu działania
Mówiąc najprościej, przejęcie planu działania ma miejsce wtedy, gdy wpływowy interesariusz pojawia się pewnego dnia i proponuje zmianę kierunku całego projektu, programu lub produktu.
Nie jest to formalny termin techniczny. Ale dokładnie tak byście się czuli, gdybyście wieźli swój zespół do Bournemouth, a jakiś nieznajomy nagle wskoczył do samochodu i kazał Wam jechać do Sausalito.
To również nie jest nic nowego: zapytajcie każdego, kto ma szefa, a usłyszycie całą litanię bynajmniej niebłahych skarg na ten temat.
Nowe jest jednak źródło napędu: to, co obserwujemy dziś, jest w większości rezultatem bezprecedensowej fali hype’u, siania strachu i pseudonauki, rozprzestrzeniających się w wyniku globalnych zakłóceń wywołanych przez AI.
Przykłady przejęcia planu działania
W dzisiejszych czasach nie trzeba daleko szukać przykładów przejęcia planu działania. W przypadku zespołów projektowych często przybiera ono formę narzucania wyboru narzędzi, preferowanych metodyk lub celów. W przypadku zespołów produktowych jest to spotęgowana wersja chaotycznego ustalania priorytetów w backlogu, nagłych zmian harmonogramu wydań oraz próśb o całkowitą zmianę ICP.
Oto przykład z życia: członek mojej społeczności został poproszony o zbudowanie zestawu agentów w Asanie. Wykonał kawał dobrej roboty. Następnie podczas kolejnej rozmowy z przełożonym z wyższego szczebla powiedziano mu, żeby przebudował to rozwiązanie w Claude. Nie z powodów etycznych ani wynikających z określonych zasad — po prostu dlatego, że ludzie mówią, iż Claude jest „lepszy”.
Albo inny przykład: rozmawiałem z zespołem agencji, któremu polecono przekształcić wszystkie projekty realizowane metodą kaskadową w projekty zwinne, ponieważ kierownictwo było przekonane, że metody predykcyjne nie poradzą sobie z pracą wykonywaną w tempie wyznaczanym przez AI. (Być może nie byli w błędzie, ale można to zrobić lepiej!)
Zespoły produktowe mają pod tym względem prawdopodobnie jeszcze gorzej. Jeden z marketerów produktu SaaS powiedział mi w zaufaniu, że poproszono go o repozycjonowanie produktu z myślą o odbiorcach na szczeblu kierowniczym, ponieważ likwidacja stanowisk dla początkujących pracowników powodowała również ograniczenie budżetów na narzędzia wśród ich wyraźnie średniego szczebla zarządzającej bazy klientów.
Podobnie założyciel startupu zasugerował, że inwestorzy wywierają na niego ogromną presję, aby wdrożył funkcje AI, które nie zostały zweryfikowane, przetestowane ani nawet zamówione przez klientów. Musieli chronić finansowanie, więc sprzeciwianie się funkcjom AI nie wyglądałoby dobrze.
Co powoduje przejęcie planu działania
Ciekawe w przejęciu planu działania jest to, że zazwyczaj wynika ono z dobrych intencji. Dobrze, dobrze — „dobre intencje” mogą być lekką przesadą — powiedzmy po prostu, że wynika ono z zaangażowania w rezultat.
Owszem, łączy się z tym również zdrowa dawka nieufności, gier o władzę, ego i potrzeby kontrolowania wszystkiego. Ale gdyby Wasz projekt lub produkt nie był ważny, nie czuliby takiej potrzeby, by w niego ingerować.
U podstaw tego zjawiska leży różnica między strachem a zaufaniem.
Zwykle zaczyna się to od zetknięcia się z istotnymi faktami lub opiniami pochodzącymi z zaufanego źródła. Może to być rozmowa przy lunchu z innym właścicielem firmy albo wpis lidera opinii na LinkedInie. To uruchamia proces myślenia i rozpoczyna poszukiwanie informacji.
Poszukiwanie informacji pomaga wykształcić własny punkt widzenia — być może dzięki wyszukiwaniu w internecie, rozmowie z LLM-em, kontaktom z innymi zaufanymi osobami z branży i ekspertami merytorycznymi albo połączeniu wszystkich tych metod. Większość wpływowych interesariuszy nie lubi pojawiać się przy stole bez przygotowania. Chcą wiedzieć, czy ich obawy są uzasadnione, czy są wystarczająco bystrzy, aby dostrzec to, czego nie widzą inni, i podjąć działania, zanim zrobią to pozostali.
Ale właśnie tutaj pojawia się kwestia zaufania. Gdyby naprawdę ufali zespołowi, skonsultowaliby się z Wami na etapie poszukiwania informacji. Jeśli przychodzą do Was z poleceniem, nie jesteście częścią ich kręgu zaufania.
Ostatecznie luka w zaufaniu potęguje strach. Strach, że rezultat nie jest już właściwy. Strach, że praca nie doprowadzi już do oczekiwanego rezultatu. Strach, że zespół bezmyślnie robi po prostu to, co mówi plan. Strach, że nikt nie myśli o szerszej perspektywie. Strach, że postawili wszystkie żetony na HD DVD zamiast na Blu-ray.
Chyba chodzi mi o to, że ci interesariusze nie zawsze próbują tylko pokazać swoją siłę, żeby wywołać chaos. Martwią się, że wszyscy pozostali pracują w kotłowni i nie widzą zbliżającej się góry lodowej.
Interesariusze nie zawsze próbują po prostu narzucić swoją wolę i wywołać chaos. Obawiają się, że wszyscy inni pracują w maszynowni i nie widzą zbliżającej się góry lodowej.
Jak reagować na przejęcie planu działania
Przejęcie planu działania niemal zawsze stawia ludzi w pozycji obronnej. Jest to zrozumiałe, biorąc pod uwagę, że zespoły ciężko pracowały w okopach, a właśnie tego rodzaju nieproszony deus ex machina sprawia, że czują, iż ich praca — i ich inteligencja — są podważane.
Jako lider będzie to dla ciebie jeszcze bardziej złożone. Poza tym poczujesz presję, aby natychmiast stanąć w obronie swojego zespołu i zacząć się sprzeciwiać. Jesteś liderem opozycji, głosem rozsądku, przeciwwagą dla jednostronnego, autorytarnego podejmowania decyzji. Poczujesz potrzebę pójścia na wojnę w obronie swojego zespołu. Jednak rzadko jest to najbardziej produktywne podejście.
Oto jak zalecałbym do tego podejść…
Ujednolić rozumienie sytuacji
Większość interesariuszy pojawi się nagle, ponieważ nie ufa, że ktokolwiek wziął pod uwagę to, co wnoszą do dyskusji — a nawet jeśli tak było, nie wierzą, że rozumiecie konsekwencje z ich perspektywy. Możesz wykorzystać tę okazję, aby skupić się na celach, a nie na taktyce — czasami okazuje się, że wszyscy są w rzeczywistości zgodni co do zasady, nawet jeśli nie zgadzają się we wszystkich szczegółach.
Przynosi to dwa skutki: po pierwsze, pokazuje interesariuszowi, że potrafisz spojrzeć na sprawy z jego perspektywy, wzmacniając zaufanie. Po drugie, tworzy pomost, który pozwala twojemu zespołowi również zrozumieć perspektywę interesariusza.
Większość interesariuszy pojawi się nagle, ponieważ nie ufa, że ktokolwiek wziął pod uwagę to, co wnoszą do dyskusji.
Kwestionować strategicznie
Zamiast być typowym kierownikiem średniego szczebla, który sprzeciwia się planowi i uzasadnia go z perspektywy zespołu, postaw się na ich poziomie. Wyposaż ich w szczegóły, których potrzebują, aby przekonać samych siebie (i interesariuszy z własnego otoczenia, którzy zakłócają pracę), że obecny kierunek jest właściwy albo że można dokonać nagłej zmiany kursu po przeprowadzeniu odrobiny dodatkowej analizy i planowania. Działaj jako ich partner, a nie przeszkoda powodująca dodatkowe tarcia w procesie.
Działaj jako partner, a nie przeszkoda powodująca niepotrzebne tarcia w procesie.
Zarządzać emocjami zespołu
Jednocześnie będziesz musiał pomóc zespołowi regulować jego emocjonalną reakcję na tę sytuację. Zmiana jest trudna, a osobiste traktowanie zewnętrznych sugestii bywa jeszcze trudniejsze. Większość osób nie zareaguje otwarcie w obecności starszego rangą interesariusza, dlatego później porozmawiaj z nimi indywidualnie, jeśli możesz. Wykorzystaj te rozmowy, aby zbadać, jak zmiany na nich wpływają, tak aby mogli zaakceptować ten pomysł, nawet jeśli się z nim nie zgadzają. Jednoczenie zespołu i utrzymywanie jego wysokiego morale to nie niańczenie, lecz przywództwo.
Jednoczenie zespołu i utrzymywanie jego wysokiego morale to nie niańczenie, lecz przywództwo.
Sprawić, by zmiana nie była niczym niezwykłym
A przede wszystkim dąż do tego, aby zmiana stała się czymś normalnym w kulturze Twojego zespołu projektowego. Nam, ludziom, łatwo jest przywiązać się do planu, podobnie jak łatwo próbować uchylać się od odpowiedzialności, gdy ktoś inny przejmuje stery, oraz czuć się ofiarą niespodzianek, na które nie mamy wpływu. Jednak prawdziwie antykruchy zespół będzie potrafił produktywnie reagować na zmiany, szybko oceniać ich wpływ i kontynuować działania zgodnie z jeszcze lepszym planem niż wcześniej. Spraw, aby zmiana była czymś oczekiwanym, a nie nieprzewidywalną klęską żywiołową.
Niech zmiana będzie czymś oczekiwanym, a nie nieprzewidywalną klęską żywiołową.
Jak możesz zmienić przejęcie kontroli nad planem działania w swoją strategiczną przewagę
A co, gdybym powiedział Ci, że sposób, w jaki radzisz sobie z przejęciem kontroli nad planem działania, może stać się Twoją strategiczną przewagą?
Jak ja to widzę, jest to klasyczne wyzwanie stojące przed kadrą średniego szczebla. Masz możliwość zarządzać w górę i w dół — albo, jak lubię to ujmować, masz możliwość ułatwiać wartościową współpracę między różnymi szczeblami organizacji.
Oto jak...
Zmień swój zespół w strategicznych liderów projektów
Prowadzone przez ekspertów szkolenie z zarządzania projektami pomaga zespołom przejść od dostarczania produktów do osiągania rezultatów.
Proaktywna identyfikacja ryzyka
W miarę jak sztuczna inteligencja coraz głębiej przenika do naszych projektów, Twoja obecna i przyszła wartość jako lidera będzie koncentrować się wokół ryzyka. Pytanie przestaje brzmieć „czy możemy to zrobić”, a zaczyna brzmieć „czy powinniśmy to zrobić”. Szybkość nie jest korzyścią, jeśli wpadniesz w każdą dziurę.
Dlatego jednym z najlepszych podejść lidera będzie przyjęcie postawy: „możemy to zrobić, ale przeanalizujmy najpierw ryzyko i koszty alternatywne. Oto najważniejsze ryzyka, które dostrzegam”. Dzięki temu Twoja odpowiedź od razu zyskuje wartość, pozwala uniknąć niepotrzebnych rytuałów konfrontacji, przedstawia Cię jako głos logiki i rozsądku oraz stawia Cię w roli partnera do dyskusji, zamiast zmuszać Cię do odgrywania Carol ze skeczy „komputer mówi: nie”.
Nie mam tu na myśli powolnej, biurokratycznej analizy ryzyka. Twój proces realizacji powinien dysponować narzędziami i kulturą pozwalającymi identyfikować ryzyko oraz planować reakcje na nie równie szybko i naturalnie, jak wstaje się rano z łóżka. W rzeczywistości Twoje narzędzia sztucznej inteligencji powinny działać w tle, aby ujawniać trendy rynkowe, identyfikować ryzyko po stronie interesariuszy i modelować różne opcje, zanim wypijesz drugą filiżankę kawy.
More Articles
- 3 alternatywy dla zastąpienia ludzkich kierowników projektów agentami sztucznej inteligencji
- Rzeczywiste przepływy pracy z AI stosowane przez szefa realizacji w agencji wdrażającej Asanę
- Menedżer projektów i edukator wspomagany przez AI przedstawia prosty przepływ pracy AI, który zasadniczo zmienia sposób realizacji projektów
- Jedyne narzędzie do zarządzania projektami, z którego nigdy bym nie zrezygnował
- 11 najlepszych menedżerów projektów na część etatu do zatrudnienia w 2026 roku
Szybkie ponowne planowanie
To samo dotyczy Twojej zdolności do prowadzenia procesu ponownego planowania bez utraty dynamiki. Twoja wartość polega teraz w większym stopniu na szybkim ocenianiu opcji wspólnie z zespołami, analizowaniu wpływu oraz dostosowywaniu najrozsądniejszego podejścia, aby osiągnąć zakładane rezultaty w ramach szerszego ekosystemu, w którym działasz.
Po raz kolejny to właśnie trafny osąd i przywództwo w działaniu pod presją czasu tworzą tutaj wartość. Masz kontekst, rozumienie uwarunkowań politycznych, umiejętności komunikacji niewerbalnej oraz poziom osądu i wyczucia, który jest wyjątkowy dla Ciebie.
Nie oznacza to, że musisz lepiej tworzyć idealne, niezwykle szczegółowe plany w aktualnie modnym narzędziu do zarządzania projektami. Oznacza to wykorzystywanie narzędzi i współpracowników wspieranych przez sztuczną inteligencję do przygotowywania wykonalnych planów projektów, które uwzględniają procesy, strukturę i ograniczenia Twojej organizacji. Oznacza to stawanie się ekspertem w przeglądaniu tych planów i prowadzeniu z zespołami zdecydowanego dialogu, aby podejmować dobre decyzje. Oznacza to wytyczanie kierunku i mobilizowanie współpracowników wokół nowych sposobów osiągania tych samych celów z szerszej perspektywy.
Elastyczne zarządzanie zasobami
Gdy masz już plan, kolejnym filarem Twojej wartości jest skoordynowanie talentów, aby zrealizować go w całości — ponieważ doskonale zarządzany pod kątem ryzyka i wysoce elastyczny plan nie znaczy nic, jeśli na szachownicy nie masz odpowiednich figur.
To znowu okazja, aby przedstawić się jako partner wspierający, a nie defensywny obrońca. Być może sformułowanie powinno brzmieć mniej więcej nie „nie możemy tego zrobić, dopóki nie będziemy mogli zatrudnić większej liczby osób”, a raczej „oto, co możemy zrobić z dostępnymi nam osobami… i jaki będzie koszt alternatywny”.
Ale zamiast zmuszać swój zespół do pracy przez 100 godzin tygodniowo, aby dokonywał niemożliwego, możesz skupić się na najbardziej wartościowym i umożliwiającym postępie. Cała ta dyskusja o minimalnym produkcie opłacalnym od początku lat 2000.? Dziś, właśnie z tego powodu, jest sto razy bardziej aktualna. Bądź partnerem strategicznym, prowadząc swój zespół najkrótszą możliwą drogą do jasności i wartości.
Co więcej, Twoje narzędzia powinny to wspierać: prognozowanie zasobów na podstawie umiejętności i zainteresowań zespołu, a nie tylko stanowisk i stażu pracy; modelowanie przepustowości uwzględniające wiele scenariuszy; pulę specjalistów dostępnych w niepełnym wymiarze wraz z uproszczonym procesem ich szybkiego wdrażania. Zarządzanie zasobami nie powinno być arcydziełem, lecz odpowiednikiem naniesienia właściwego koloru na pędzel.
Lepszy sposób angażowania interesariuszy
W tym miejscu pozwolę sobie na kontrowersyjną opinię: moim zdaniem tak właśnie powinno być zawsze. Jednak zamiast pozwalać niedoinformowanym interesariuszom reagować paniką, my, liderzy średniego szczebla, powinniśmy pomagać im wyposażyć się w odpowiednie informacje, aby mogli podejmować lepsze decyzje.
W tym samym czasie powinniśmy mentalnie przygotowywać nasze zespoły do funkcjonowania w warunkach ciągłych zmian i zakłóceń. Musimy budować odporne procesy, które potrafią reagować na gwałtowne zmiany. Musimy być emocjonalnie gotowi, aby polegać na naszym fachu i instynkcie, gdy będziemy musieli zmienić kierunek. Musimy zaakceptować fakt, że nasza zdolność przewidywania zmienności i radzenia sobie z nią jest najlepszym sposobem wykorzystania naszych umiejętności.
Rezultat jest tym, czego wszyscy chcemy: szybkością realizacji, która automatyzuje czynności administracyjne, utrzymuje zgodność działań i wzmacnia naszą strategiczną wartość jako ludzi.
Tak więc… być może przejmowanie kontroli nad planem działania wcale nie jest nowym „nalotem i zrzuceniem problemu”. Być może od początku była to sytuacja, w której wszyscy wygrywają. Co o tym sądzisz? Daj znać w komentarzach poniżej!
