Co liderzy zmieniają w swojej roli, aby utrzymać skuteczność zespołów w 2026 roku
Elastyczne przywództwo: Liderzy muszą odejść od sztywnych struktur i postawić na elastyczność w podejmowaniu decyzji oraz współpracy zespołowej.
Zespoły wielopokoleniowe: Zarządzanie zróżnicowanymi zespołami wymaga samoświadomości i zdolności adaptacyjnych, aby skutecznie zmieniać style przywództwa.
Strategiczne nastawienie: Skuteczni liderzy przechodzą od wykonywania zadań do koncentrowania się na wizji i przyszłym kierunku rozwoju.
Inteligencja emocjonalna: Liderzy coraz częściej pełnią funkcję doradców, stawiając na pierwszym miejscu morale i bezpieczeństwo psychologiczne w swoich zespołach.
Rzecznictwo na rzecz SI: Liderzy muszą wspierać wdrażanie SI, jednocześnie dbając o to, aby ich zespoły rozumiały, jak skutecznie ją stosować.
Rola lidera nigdy nie była statyczna, ale obecne tempo zmian wymusza bardziej fundamentalne przewartościowanie. Między przekształcaniem przepływów pracy przez sztuczną inteligencję, coraz bardziej napiętymi budżetami a zespołami obejmującymi wiele pokoleń o diametralnie różnych oczekiwaniach liderzy odkrywają, że nawyki i instynkty, które niegdyś czyniły ich skutecznymi, zaczynają działać na ich niekorzyść. Liderzy, którzy utrzymują swoje zespoły w dobrej kondycji, nie tylko dostosowują taktykę — oduczają się głęboko zakorzenionych schematów i całkowicie na nowo budują sposób, w jaki funkcjonują jako liderzy.
Od sztywności do elastyczności — rezygnacja z ustrukturyzowanego myślenia
Dla wielu doświadczonych liderów struktura i jasne określenie ról zawsze były źródłem kontroli i pewności siebie. Jednak ta sztywność coraz częściej staje się obciążeniem. Pam Butkowski, starsza wiceprezeska ds. Horizontal Digital, opisuje to napięcie: „jako liderka zmagam się teraz z tym, że wiele rzeczy jest obecnie naprawdę niejednoznacznych. Muszę więc być nieco mniej sztywna w kwestiach takich jak: «to jest zadanie mojego zespołu, a tamto jest zadanie twojego zespołu», ponieważ wszyscy muszą teraz po prostu zacząć współpracować”. Dla Butkowski ta praca ma bardzo osobisty wymiar — „muszę oduczyć mój sztywny i nastawiony na planowanie fragment mózgu takiego funkcjonowania i zacząć być bardziej spontaniczna”.
Muszę oduczyć mój sztywny i nastawiony na planowanie fragment mózgu takiego funkcjonowania i zacząć być bardziej spontaniczna.
To oduczanie się wykracza poza codzienną elastyczność i obejmuje także sposób, w jaki liderzy podejmują decyzje pod presją. Susanne Madsen, dyrektorka i współzałożycielka The Project Leadership Institute, pomaga liderom analizować ich domyślne schematy, zanim te schematy zaczną podejmować decyzje za nich. „Problem polega na tym, że kiedy działamy na autopilocie, robimy to, co zawsze robiliśmy” — mówi, zauważając, że niezależnie od tego, czy domyślną reakcją lidera jest samodzielne podejmowanie decyzji, czy nadmierne konsultowanie się z zespołem, kluczowa jest świadomość: „niezależnie od tego, jaki jest mój domyślny schemat, czy mogę go sobie uświadomić, żeby nie wybierać go tylko dlatego, że jest dla mnie wygodny”. Madsen nawołuje do prawdziwej elastyczności stylu — „ustalenia, czy to jest moment, żeby nacisnąć? Czy to moment, żeby się zatrzymać? Czy to moment, żeby pozwolić innym przejąć inicjatywę?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Niezależnie od tego, jaki jest mój domyślny schemat, czy mogę go sobie uświadomić, żeby nie wybierać go tylko dlatego, że jest dla mnie wygodny.
Dostosowanie się do wielopokoleniowego środowiska pracy
Elastyczność nie dotyczy wyłącznie niejednoznaczności i podejmowania decyzji — dotyczy także ludzi. Dzisiejsze zespoły są bardziej zróżnicowane pod względem pokoleniowym niż kiedykolwiek wcześniej w karierze większości liderów, a style zarządzania, które sprawdzały się w minionych epokach, często nie znajdują dziś zastosowania. Jeff Chamberlain, menedżer ds. usług szerokopasmowych i PMO w administracji hrabstwa Frederick, otwarcie mówi o dostosowaniu, którego musiał dokonać: „kiedy zaczynałem pełnić funkcje przywódcze, nie przejmowałem się zbytnio kwestiami międzypokoleniowymi, które istnieją obecnie”.
Jego standardy się nie zmieniły — „nadal wymagam dostępności, aktualizacji statusu i doskonałości” — ale zmienił się sposób, w jaki prowadzi ludzi do osiągania tych standardów. Chamberlain przyznaje, że „zmagał się z dyrektywnym stylem zarządzania w organizacji wielopokoleniowej” i ostatecznie musiał zmienić swoje podejście. Tego rodzaju samoświadomość i zdolność adaptacji to konieczna zmiana, która następuje w pewnym momencie kariery większości liderów, choć dla wielu okazuje się zaskoczeniem.
Od wykonawcy do stratega — mniej działania, więcej myślenia
Jedną z najważniejszych zmian sposobu myślenia liderów, szczególnie założycieli i osób na stanowiskach kierowniczych, jest wycofanie się z realizacji zadań i skupienie na wizji. Derek Fredrickson, założyciel i dyrektor generalny The COO Solution, współpracuje z liderami, którzy mają trudności z tą zmianą, i jasno mówi, co musi się zmienić: „zmiana sposobu myślenia polega na uświadomieniu sobie, że nie jesteś osobą, która ma prowadzić własną firmę. Masz koncentrować się na wizji, przyszłości i tworzeniu pomysłów. To właśnie zapoczątkowało działalność twojej firmy”. Praktyczna konsekwencja, jak ujmuje to Fredrickson w odniesieniu do swoich klientów, jest następująca: „musisz robić mniej, ale lepiej; mniej działać, a więcej myśleć” — to przeorientowanie uwalnia zespół i pozwala mu się rozwijać, zamiast czekać na lidera, który utknął w szczegółach.
Zmiana sposobu myślenia polega na uświadomieniu sobie, że nie jesteś przeznaczony do prowadzenia własnej firmy. Masz koncentrować się na wizji, przyszłości i tworzeniu pomysłów. To właśnie zapoczątkowało działalność twojej firmy.
Stawanie się doradcą — przewodzenie emocjonalnej stronie pracy
W miarę jak narzędzia AI przejmują coraz więcej zadań administracyjnych i analitycznych, które niegdyś wypełniały dzień lidera, to, co pozostaje, staje się coraz bardziej ludzkie. Michael Gold, założyciel i tymczasowy dyrektor ds. realizacji, odczuł tę zmianę w swojej własnej pracy: „Zauważam, że jestem znacznie bardziej doradcą, niż kiedykolwiek wcześniej uważałem”. Emocjonalny wymiar przywództwa — zarządzanie oczekiwaniami, sprawdzanie morale i podtrzymywanie motywacji — zawsze był obecny, ale Gold zauważa, że „doradzanie i motywowanie zawsze stanowiły część przywództwa, ale teraz jest tego jeszcze więcej”.
Doradzanie i motywowanie zawsze stanowiły część przywództwa, ale teraz jest tego jeszcze więcej.
Część przewodzenia emocjonalnej stronie pracy polega na tworzeniu warunków, w których zespoły czują się bezpiecznie, zgłaszając problemy na wczesnym etapie. Johanna Rothman, właścicielka Rothman Consulting Group, Inc., wskazuje na konkretną zmianę zachowania, która przynosi wymierne rezultaty: świadome kontrolowanie reakcji na złe wiadomości. „Jeśli otrzymasz złe wiadomości, postaraj się nie marszczyć brwi, nie chwytać się za głowę ani nie robić niczego w tym rodzaju” — radzi. A gdy negatywna reakcja jednak się pojawi, Rothman zaleca jasne jej nazwanie: „Nie jestem zła na ciebie, osobę przynoszącą złe wiadomości — bardzo się cieszę, że mi powiedziałeś... Jestem zła z powodu złych wiadomości”. Rezultat, jak mówi, jest taki, że „ludzie bardzo chętnie przynoszą mi złe wiadomości” — a właśnie taki rodzaj bezpieczeństwa psychologicznego zapobiega narastaniu problemów.
Dawanie przykładu umiejętności ludzkich, których oczekujesz od swojego zespołu
Liderzy nie mogą wymagać od swoich zespołów rozwijania umiejętności, których sami aktywnie nie demonstrują. Laurel Sim, prezeska i partnerka zarządzająca w Taleo Project Services, przedstawia tę kwestię jasno: jeśli zespoły mają „wykazywać więcej empatii, lepiej słuchać i posiadać bardziej rozwinięte umiejętności krytycznego myślenia, a także być proaktywne i działać z rozmysłem — to właśnie to muszą zapewnić im ich liderzy”. Wniosek jest bezpośredni — „musimy naśladować to, czego oczekujemy od naszych zespołów”. Dla Sim nie jest to jedynie filozofia przywództwa, lecz strategiczna konieczność: „musimy naprawdę świadomie koncentrować się na ludziach, aby ludzie mogli następnie koncentrować się na sukcesie”.
Musimy naprawdę świadomie koncentrować się na ludziach, aby ludzie mogli następnie koncentrować się na sukcesie
Promowanie wdrażania AI — zostanie wyrazistym orędownikiem podnoszenia kwalifikacji
Być może nigdzie rola przywódcza nie zmienia się wyraźniej niż w sposobie, w jaki liderzy określają swoje podejście do AI. Niektórzy stają się zdecydowanymi orędownikami wdrażania tej technologii w swoich zespołach. Varun Anand, dyrektor generalny EduHubSpot, opisuje swoje podejście z charakterystyczną dla siebie energią: „Na wszystkich spotkaniach krzyczę na cały głos: «uczcie się AI, uczcie się AI»”. Jego przekaz dla zespołu jest starannie sformułowany: „Nie powiedziałem nikomu: hej, AI odbierze wam pracę, ale chcę, żeby korzystali z AI, aby skutecznie wykonywać swoją pracę”. Celem nie jest wzbudzanie alarmu, lecz wyposażenie ludzi w odpowiednie narzędzia.
Jednak propagowanie wdrażania AI nie oznacza forsowania implementacji, zanim zostaną położone odpowiednie fundamenty. Marcus Glowasz, coach kadry kierowniczej i doradca w Projects and Data, przedstawia ważną przeciwwagę. Choć zauważa, że liderzy i ich zespoły „są bardzo podekscytowani możliwością zdobycia biegłości w zakresie AI”, konsekwentnie powraca do fundamentalnej zasady: „zanim faktycznie zaczniesz z tego korzystać, musisz to zrozumieć”.
Samoświadomość własnego przywództwa pozwala zespołom zachować skuteczność
Przez wszystkie te zmiany — od sztywności do elastyczności, od podejścia dyrektywnego do adaptacyjnego, od operatora do stratega, od administratora do doradcy — wyłania się wspólny motyw. Liderzy, którzy obecnie pomagają swoim zespołom zachować skuteczność, to ci, którzy są gotowi przyjrzeć się własnym utartym schematom, porzucić to, co już im nie służy, i działać w inny sposób. Ta praca jest niekomfortowa, ciągła i głęboko osobista. Jednak, jak jasno pokazują liderzy przedstawieni w tym artykule, nie można z niej zrezygnować.
Chcesz poznać więcej takich spostrzeżeń? Załóż bezpłatne konto DPM, aby posłuchać kolejnych ekspertów.
