Byłem beznadziejny w mówieniu interesariuszom „nie”, dopóki nie odkryłem tego
Przez cały czas, gdy pracuję jako deweloper i , zdarzało mi się eksperymentować z wieloma różnymi strategiami obrony decyzji mojego i przekonywania klientów do przyjęcia naszej wizji. Kiedy zaczynałem tę podróż, znalezienie niezawodnej metody osiągnięcia tego celu wydawało mi się niemal czarną magią. Jestem ambiwertykiem, a to zadanie wydawało się lepiej dopasowane do osoby typu A, obdarzonej darem przekonywania. Z czasem zrozumiałem, że potrzeba po prostu czasu i dokładnego namysłu.
Podejście, którego obecnie używam, przynosi pozytywne rezultaty. Aby oszczędzić innym zachodu, pomyślałem, że podzielę się spostrzeżeniami i odkryciami z moich eksperymentów dotyczących .
Najpierw porozmawiajmy o wątpliwościach
Klienci i interesariusze niezmiennie chcą, aby spełnić wszystkie ich oczekiwania. Nie tylko dokonują znacznej inwestycji finansowej w weryfikację koncepcji, ale na szali znajdują się również nazwiska interesariuszy. Dla wielu interesariuszy jest to sprawa osobista – postrzegają dostarczony jako miarę swoich wyników.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kiedy preferencje nie są spełniane, w całym zaczynają pojawiać się wątpliwości. A w kontekście prestiżowego te wątpliwości mogą być pierwszym krokiem ku upadkowi skądinąd zdrowej relacji.
Wątpliwości mogą zniszczyć każdą pozytywną lub zdrową relację, którą wcześniej zbudowałeś z interesariuszem.
Zauważ, że użyłem słowa „preferencje”, a nie „oczekiwania”. Dlaczego? Ponieważ preferencje są subiektywne, a choć użytkownicy są indywidualnie subiektywni, liczby i dane użytkowników nie są.
Przejdźmy więc do omówienia kilku różnych poziomów tego, jak powiedzieć „nie” swojemu i przekonać go do wizji Twojego .
Eksperyment 1: bezpośrednia argumentacja
Prawdopodobnie najbardziej bezpośrednim sposobem powiedzenia „nie” jest… cóż, po prostu powiedzenie „nie”. Znam wielu kierowników projektów, którzy postrzegają siebie jako jedną ze stron procesu o charakterze konfrontacyjnym – obrońcę swojego i swojej organizacji. Ich strategia polega dosłownie na twardej grze: powiedzieć „nie” i nie ustępować.
Z mojego doświadczenia wynika, że rezultat zazwyczaj nie jest pozytywny – albo jest to wygrana bitwa w trwającej przez cały wojnie między a kierownikiem projektu, albo sytuacja, w której kierownik projektu zastrasza , aż ten się poddaje, pozostawiając po sobie rozgoryczenie i poczucie rozczarowania.
Próbowałem tej strategii i szczerze mówiąc, nie jest dla mnie. Dlatego spróbowałem innego podejścia.
Eksperyment 2: dogmatyzm
Lepszy efekt przyniosło mi bardziej dogmatyczne podejście: wykorzystywanie trendów i opinii wpływowych liderów opinii jako „dowodu” na to, że stanowisko mojego jest słuszne. Zamiast po prostu odrzucać pomysły klientów, poświęcaliśmy czas na udostępnianie niektórych dostępnych publikacji, które popierały zalecane przez nas podejście.
Zbliżyło nas to do podejmowania decyzji w oparciu o dowody, ale nasz „dowód” nie był jeszcze na tyle powszechnie stosowany, aby można było zmierzyć sukces. Nie mieliśmy również czasu, aby naprawdę samodzielnie ocenić nową metodę. I choć pomagało mi to w przekonywaniu, nie pomagało budować zrozumienia przez naszego jego konkretnych potrzeb i wyzwań. W rzeczywistości często trzymało go to na zewnątrz.
Eksperyment 3: podejmowanie decyzji na podstawie danych
To, co ostatecznie zaczęło się u nas sprawdzać jako , polegało na przeniesieniu uwagi z tego, co subiektywne, na to, co obiektywne i mierzalne. Dzięki temu mogliśmy podejmować przemyślane decyzje, które nasz mógł zobaczyć i zrozumieć. Podejmowanie decyzji na podstawie wspólnego zrozumienia pomogło nam również uniknąć rozczarowania z powodu niespełnionych oczekiwań.
Ale przyniosło to jeszcze coś: zbudowało zaufanie.
Otwierając dyskusję na naszych klientów, omawiając z nimi postępy oraz przedstawiając kontekst dotyczący wyników , otworzyliśmy drogę do budowania zaufania naszego do , a także do wspólnego zrozumienia zbioru problemów.
Po drodze mierzyliśmy postępy w odniesieniu do naszych niezmiennych ograniczeń w odpowiednich odstępach czasu. Wyjaśnialiśmy, jak dostosowanie elastycznych ograniczeń i wymagań może wpłynąć na zestaw funkcji produktu oraz jego ogólną projektu. Uwzględnialiśmy jako część podejmującego decyzje i dzieliliśmy się naszym procesem ustalania ich najważniejszych pod względem wartości wymagań.
Trzeba przyznać, że na początku było to nieco niezgrabne, ale szybko przełożyło się na większe poczucie kontroli nad i odpowiedzialności za niego. Uzbroiło to również ich w wiedzę potrzebną do wyjaśnienia innym interesariuszom niektórych bogatych w wartość funkcji i atrybutów, które w przeciwnym razie mogłyby pozostać niezauważone.
Jest to obecnie moja preferowana metoda odrzucania wszelkich lub , które nie przynoszą wartości. Oczywiście czasami uparcie obstaje przy czymś, o czym wiecie, że nie przyniesie wartości. Jednak wyjaśnienie procesu podejmowania obiektywnych decyzji pomoże budować zaufanie i często nie trzeba będzie mówić „nie” — sami podejmą decyzję.
Jak to zrobić
Podejmowanie decyzji na podstawie danych to prosty, 5-etapowy proces.
Przejście do podejmowania decyzji na podstawie danych w naszych projektach nie było rozwiązaniem gotowym do użycia. Osobom, które są w trakcie tej transformacji, poleciłbym:
1. Promuj kulturę danych i pomiarów we wszystkich zespołach.
Tak, to dość obciążające stwierdzenie, ale można zacząć od samego pragnienia, aby każdy zespół miał jakiś metodyczny sposób działania i uzasadnienie oparte na dowodach.
2. Zacznij od małych kroków: wybierz dane, które możesz gromadzić, i mierz zrównoważony rozwój w trakcie projektu.
Twoje projekty nie będą od razu wyposażone w silnik big data z uczeniem maszynowym. Przyjmij podejście MVP, aby zbudować znaczące i wykonalne ramy danych.
3. Analizuj i wykorzystuj artykuły naukowe oraz zaufane źródła danych.
Źródła wtórne, takie jak artykuły naukowe, raporty i otwarte dane, mogą uzupełnić obszary, w których nie masz własnych danych.
4. Włączaj dane do każdej rozmowy z klientem lub sponsorem projektu.
Będziesz także musieć budować kulturę danych w ramach swojego lub . Wykorzystuj każdą okazję, aby ukierunkować ich sposób myślenia na decyzje oparte na danych, a nie na subiektywnych preferencjach.
5. Zachowaj otwarty umysł. Testuj i iteruj.
Nie ma uniwersalnego rozwiązania. To, co dobrze sprawdza się w jednym , może w ogóle nie w innych projektach. Prowadź podręcznik opisujący swój proces i nieustannie testuj oraz iteruj.
Na co należy uważać
Nie wspomnieć, że posiadanie wszystkich danych nie oznacza, że od tej pory wszystko pójdzie gładko, byłoby z mojej strony niedopatrzeniem. Chociaż możesz wykorzystać dane, aby ustalić, czego naprawdę potrzebuje, w przeciwieństwie do tego, czego twierdzi, że chce, jeśli dane nie przedstawiają go w dobrym świetle lub są sprzeczne z jego pierwotną wizją, możesz napotkać opór, nieumyślnie wywołać niechęć, a twoje wysiłki mogą po prostu zostać zignorowane.
W przypadku danych i sposobu ich przekazywania należy uwzględnić czynnik ludzki. Z psychologicznego punktu widzenia udostępnianie danych i prowadzenie na ich temat rozmowy nadal wymaga taktu, wrażliwości i profesjonalizmu.
Właściwe przygotowanie informacji przekazywanych interesariuszom jest ważne, aby budować zaufanie i utrzymywać dobre relacje.
Częścią sztuki jest takie przygotowanie informacji, aby została wysłuchana i wzięta pod uwagę. Należą do tego między innymi:
- Kontekst: zaplanuj, kiedy i gdzie przeprowadzić rozmowę. Niektóre dane lepiej najpierw omówić indywidualnie, zanim zostaną przedstawione twojemu zespołowi lub zespołowi klienta.
- Dobór słów: ćwicz używanie słów, które przedstawiają dane w neutralny sposób, i unikaj słów, które mogą zostać odebrane jako ostre lub konfrontacyjne. Oto kilka przykładów, o co mi chodzi:
- Rzeczy, których należy unikać
- “Dane mówią…”
- “To jasne, że…”
- “Każdy jest w stanie zidentyfikować…”
- “To oczywiste, że…’
- Sformułowania, których warto używać
- “Wygląda na to, że dane sugerują…”
- “Na podstawie preferencji użytkowników z ostatnich 30 dni… “
- “Zastanawiam się, jak użytkownicy mogą zareagować na tę funkcję”
- Ton: przedstaw zdecydowaną rekomendację, ale spróbuj zaproponować opcje, które pozostawią Twoim wpływowym interesariuszom i sponsorom kontrolę nad sytuacją. Upewnij się tylko, że są świadomi konsekwencji swoich decyzji!
Co o tym sądzisz?
Dla mnie uwzględnienie jako części decyzyjnego i dzielenie się naszym procesem ustalania wymagań o najwyższej wartości zwiększyło jego poczucie kontroli i odpowiedzialności za . Dzielenie się ideą projektowania opartego na wiedzy pomogło również zbudować zaufanie moich klientów do mojego , ponieważ wiedzą, że pracują metodycznie, a nie kierują się po prostu kaprysem.
Ale, ponownie, to tylko moja droga, której być może dopiero jestem na początku. Co o tym sądzisz? Czy uważasz, że te wskazówki mogą być dla Ciebie przydatne lub skuteczne? Jakich innych rad udzieliłbyś menedżerom cyfrowych próbującym wykorzystywać podejmowanie decyzji na podstawie danych w pracy ze swoimi zespołami i klientami? Daj mi znać w komentarzach!
Oto lista narzędzi, które pomogą Ci być na bieżąco ze wszystkim, czym zarządzasz, aby podejmować lepsze decyzje: 10 najlepszych programów komputerowych do zarządzania projektami
Chcesz poprawić swoje umiejętności zarządzania interesariuszami? Sprawdź te najlepsze kursy zarządzania interesariuszami.
