Spraw, aby zwinne umowy działały dla Twoich zespołów i klientów

Jednak pojawiają się różne problemy. Priorytety się zmieniają. Pojawiają się nieprzewidziane przeszkody. Teraz masz wyjątkową przyjemność łagodzić najróżniejsze wyzwania, żonglować zmianami zakresu i ostatecznie robić wszystko, co w twojej mocy, aby klient był zadowolony, a agencja pozostała rentowna. Ponieważ wszyscy kierownicy projektów są superbohaterami w przebraniu, najprawdopodobniej uda ci się wszystko uporządkować, ale ściśle określony zakres, w ramach którego musieli działać, z pewnością nie pomaga.

A gdybym powiedział ci, że istnieją sposoby konstruowania umów, które zmniejszyłyby część stresu związanego z obawą o każdy szczegół i pozwoliły zespołowi wykonywać swoją najlepszą pracę?

W tym artykule opiszę rodzaj umowy zwinnej, który nasza agencja tworzenia produktów przyjęła w ciągu ostatnich kilku lat i który nazwaliśmy Umową na czas trwania i cenę. Po przejściu na tę umowę zwinną mogliśmy pod względem operacyjnym wspierać nasze metodyki zwinne i skupiać się na wartości oraz rezultatach projektu, zamiast na najdrobniejszych szczegółach, które często są wymieniane w innych rodzajach SOW.

Celem tego artykułu jest pomóc ci zrozumieć inny sposób konstruowania umów agencyjnych oraz zwinnych metod pracy agencji, aby zwiększać wyniki i przychody przekładające się na zysk końcowy.

Umowy na czas trwania i cenę: czym są?

Umowy na czas trwania i cenę to określenie, które stworzyliśmy na opisanie naszego podstawowego sposobu współpracy z klientami. W przypadku umów na czas trwania i cenę koszt projektu jest ustalany na podstawie czasu, przez jaki członkowie naszego zespołu pracują nad projektem. Później omówimy więcej szczegółów.

Pamiętasz lekturę Manifestu zwinnego tworzenia oprogramowania i ten fragment, który mówi: „współpraca z klientem ponad negocjowanie umów”? Od tego wszystko się dla nas zaczęło.

Crema jest agencją tworzenia produktów z rozproszonym zespołem działającym w całym kraju, której siedziba znajduje się w Kansas City w stanie Missouri. Po ponad 6 latach pracy w ramach umów o stałym zakresie i modelu kaskadowym nasz zespół coraz częściej wykorzystywał metodyki zwinne do tworzenia produktów. Chcieliśmy stworzyć umowę zwinną, która działałaby zarówno dla nas, jak i dla naszych klientów. Taka umowa lepiej wspierałaby również naszą kulturę współpracy i koncentrowała się na wartości, którą zapewnialiśmy zespołom klientów, z którymi pracujemy. Uznaliśmy, że musi istnieć lepszy sposób niż wyszczególnianie konkretnych rezultatów lub jasno określonych funkcji, zanim produkt w ogóle powstanie.

Po przeprowadzeniu badań, o których opowiemy w dalszej części artykułu, nasz zespół zdał sobie sprawę, że musimy stworzyć strukturę cenową, która pozwoli nam zachować elastyczność, a jednocześnie określi, co kupuje klient. Jeśli nasi klienci ostatecznie kupują dostęp do członków naszego zespołu, to dlaczego próbowaliśmy być rozliczani na podstawie listy specyfikacji, o których mogliśmy przewidzieć, że się zmienią? Zaczęliśmy skupiać się na koncepcji dedykowanego zespołu produktowego, czyli zestawu indywidualnych ról zaangażowanych w konkretny projekt przez określony czas.

Zaczęliśmy eksperymentować z językiem wspierającym tę koncepcję i zapewniającym klientom jasność. Chcieliśmy, aby rozumieli, że zespół produktowy, z którym będą współpracować w celu osiągnięcia swoich celów, może to zrobić bez przywiązywania się do konkretnego zakresu. Jest to możliwe, ponieważ po drodze negocjujemy zakres z naszymi klientami. Płacą za współpracę z zespołem przez określony czas. Cena wynika z liczby członków zespołu, pracujących na różnych poziomach zaangażowania, przez ustalony czas.

Tak powstała nazwa Umowy na czas trwania i cenę. Wobec naszych klientów nazywamy je Podsumowaniami współpracy, ale w procesie sprzedaży zapoznajemy ich z określeniem „czas trwania i cena”, aż do zawarcia umowy.

Po rozbiciu na poszczególne elementy wygląda to tak:

• Czas trwania to długość współpracy od zatwierdzonej daty rozpoczęcia do daty zakończenia.
• Cena to opłaty związane ze współpracą przy projekcie, ustalane na podstawie tygodniowych stawek członków zespołu produkcyjnego.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Dodatkowy kontekst

Nie wydarzyło się to w próżni. W dużej mierze przyglądaliśmy się innym firmom tworzącym produkty, które podziwialiśmy, aby czerpać inspirację. Zespół Hanno zawsze był dla nas źródłem inspiracji. Ich model był wówczas dostępny online i jasno informowali, że stosują podejście polegające na „sprzedawaniu ludzi w rozliczeniu tygodniowym”. Ta niezwykle prosta strategia zwróciła naszą uwagę, ponieważ była zgodna z naszą koncepcją dedykowanych zespołów produktowych. Wykorzystaliśmy to, co udało nam się znaleźć na temat Hanno i innych firm z branży, i zaczęliśmy opracowywać własną wersję tego rozwiązania.

To również nie wydarzyło się z dnia na dzień. Wiele razy próbowaliśmy i popełnialiśmy błędy, jeśli chodzi o odpowiedni dobór języka, ustalenie, jak i gdzie zastosować go w ramach procesu sprzedaży, a także — co oczywiste — jak realizować założenia po zawarciu umowy. Chcieliśmy zmusić się do zmiany i osiągnąć lepszy punkt wyjścia, ponieważ stałe zakresy powodowały, że przez wiele miesięcy pokrywaliśmy przekroczenia budżetu, a czasami wiązały ręce naszemu zespołowi, uniemożliwiając mu wykonanie najlepszej pracy.

Kiedy eksperymentowaliśmy z bardziej zwinnym językiem w umowach o stałym zakresie, zaczęliśmy spotykać się z potencjalnym klientem o nazwie tilr. Był to wówczas rozwijający się startup, który chciał zrewolucjonizować obszar rekrutacji. Wzięliśmy udział w trzydniowej sesji strategicznej, której rezultatem były wstępne makiety oraz ponad 100 historyjek użytkownika. Klient chciał przejść do pełnego etapu tworzenia platform internetowych i mobilnych, ale nie czuliśmy się komfortowo, określając wszystko w ramach umowy o stałym zakresie. Byłoby to działanie całkowicie na wyczucie, a nie wydawało nam się to najlepszym sposobem na rozpoczęcie nowej współpracy z grupą, z którą naprawdę dobrze się dogadywaliśmy.

Wewnętrznie próbowaliśmy znaleźć sposób na zawarcie umowy zwinnej, większej niż wszystko, co robiliśmy wcześniej, bez przeprowadzania pełnego procesu analizy. Jeśli kiedykolwiek istniał idealny moment na wykorzystanie umowy o czasie trwania i cenie, to właśnie wtedy. Po ustaleniu, ile czasu chcielibyśmy przeznaczyć na zaprojektowanie, stworzenie i przetestowanie tego zupełnie nowego produktu oraz którzy członkowie zespołu musieliby być zaangażowani, wykorzystaliśmy historyjki użytkownika jako podstawę rozpoczęcia prac. Wyraźnie zaznaczyliśmy, że zespół tilr będzie płacił za uzgodniony poziom zaangażowania zespołu — a nie za zakres prac.

Nie zrozumcie mnie źle — wewnętrznie odbyła się debata na temat tego podejścia. Niektórzy zalecali przeprowadzenie pełnego etapu analizy w celu zawężenia i sprecyzowania zakresu, ale inni obawiali się, że to skłoni klienta do rezygnacji. Zależało nam na długoterminowej relacji z tym klientem.

Ostatecznie wszyscy się zgodziliśmy i tuż przed Świętem Dziękczynienia w 2015 roku wysłaliśmy naszą pierwszą pełną umowę o czasie trwania i cenie, licząc na najlepszy rezultat. Był to skok na głęboką wodę i, szczerze mówiąc, w tamtym czasie podejście to odbiegało od części naszych standardowych praktyk.

Gdy umowa znalazła się po stronie klienta, odbyliśmy jeszcze kilka rozmów z jego zespołem, a także dość intensywną analizę prawną, która trwała kilka tygodni. Proces ten pozwolił naszemu zespołowi wielokrotnie omawiać umowę zwinną, dopracowywać jej treść i udoskonalać całe podejście. Z perspektywy czasu było to dobre rozwiązanie. Uznaliśmy, że połączyło ono trzy ważne elementy:

1. Czego chcieli nasi klienci
2. Jak chcieliśmy zarządzać własną pracą
3. Jak funkcjonowała nasza kultura organizacyjna

I wiecie co? To zadziałało. Klient współpracował z nami przez prawie 3 lata.

Kwestie związane z wdrożeniem

Wróćmy do scenariusza, od którego zaczęliśmy ten artykuł. Najważniejsza rekomendacja, jaką mogę przedstawić, aby zapobiec problemom z tym związanym, to zaangażowanie kierownika projektu w proces sprzedaży (lub przynajmniej zajrzenie do oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami). Oprócz członków zespołu produkcyjnego to właśnie kierownicy projektów będą pracować bezpośrednio nad realizacją, dbając o to, aby to, co zostało określone w zakresie i obiecane, mogło zostać faktycznie dostarczone. Jeśli kierownicy projektów zostaną pominięci w procesie sprzedaży, zwykle prowadzi to do powstania nieoptymalnych umów, w których pomija się szczegóły, a oczekiwania dotyczące takich kwestii jak dostępność dla klientów są rozbieżne.

Najważniejszą kwestią przy wdrażaniu dowolnego rodzaju umowy zwinnej jest ustanowienie procesów i rozmów, które sprawią, że klient nie będzie miał wrażenia, iż wystawia czek in blanco. Dbamy o to, aby umowa zwinna nie sugerowała, że nie wiemy, co robimy. Wręcz przeciwnie — nadal poświęcamy sporo czasu na początku, aby określić, co i jak zrealizujemy. Ponadto stworzyliśmy proces tworzenia produktu, który znamy i któremu ufamy.

Zanim przejdziemy do konkretów, powinienem wspomnieć, że należy dopilnować przeprowadzenia audytu MSA lub innych istniejących umów, aby wspierały ten rodzaj relacji roboczej. Ma to kluczowe znaczenie dla zapewnienia możliwości operacyjnego wdrożenia umowy zwinnej.

Po zweryfikowaniu, że dana szansa sprzedażowa spełnia wymagania, przygotowujemy pierwszy projekt oferty, w którym ponownie przedstawiamy opis współpracy, cele klienta oraz sposób, w jaki zorganizowalibyśmy zespół wokół tych celów. Jest to dokument roboczy, który ostatecznie kilkukrotnie edytujemy wspólnie z zespołem klienta. Chcemy ustalić, czy budżet jest odpowiedni, podobnie jak harmonogram i inne szczegółowe kwestie. Zwykle zaczynamy od współpracy trwającej 4–6 tygodni, podczas której tworzymy wysokiej jakości prototypy produktów, aby testować i weryfikować założenia. W tym czasie nasz zespół techniczny planuje stos technologiczny oraz analizuje integracje i narzędzia firm trzecich, z których będziemy musieli skorzystać.

Gdy osiągniemy porozumienie, korzystamy z PandaDoc do dostarczania wszystkich naszych umów. Przygotowaliśmy dla naszego zespołu szablon, dzięki któremu możemy łatwo utworzyć umowę o czasie trwania i cenie, gdy otrzymamy zgodę na realizację oferty. Celowo jest ona prosta.

Najlepiej byłoby, gdyby wszystkie te wyróżnione sekcje – lub „tokeny”, jak nazywa je PandaDoc – zostały zidentyfikowane przed rozpoczęciem opracowywania umowy. W każdej sekcji opiszemy nadrzędny cel, który chcemy osiągnąć wraz z naszymi klientami, oraz szczegółowo przedstawimy podejście, które zastosujemy, aby go zrealizować (np. 2 rundy testów użytkowników, 3 miesiące sprintów związanych z opracowywaniem produktu itd.).

Następnie przedstawiamy członków zespołu oraz poziom zaangażowania każdego z nich w trakcie współpracy. W tym przykładzie wykorzystałem 12-tygodniową współpracę z pełnym zespołem produktowym o różnym poziomie zaangażowania i uśrednionej stawce 100 USD za godzinę. Łatwo można poeksperymentować z tymi wartościami i sprawdzić, jak zaangażowanie, czas trwania i stawka wpływają na cenę.

W duchu przejrzystości powinienem również wspomnieć o kilku kwestiach:

• Nawet jeśli członkowie zespołu rozliczają się według różnych stawek, możesz uwzględnić to w drugiej kolumnie, aby obliczyć każdą wartość częściową.
• Za „pełny etat” uznajemy 35 godzin tygodniowo przeznaczonych na pracę dla klienta. Każdego tygodnia pozostawiamy członkom zespołu 7 dodatkowych godzin na realizację projektów wewnętrznych i obsługę kosztów ogólnych.
  • Wyjaśniamy to naszym klientom. Pomaga to ograniczyć oczekiwanie, że klienci będą mieli nieograniczony dostęp do członków zespołu przez cały okres współpracy.
  • Jeśli musimy wymienić bardziej szczegółowe godziny pracy lub wsparcia dotyczące konkretnego projektu, możemy zrobić to w podsumowaniu współpracy. Dokument ten ma być rozwijany tak, aby wspierać realizację celów klienta.

Uzyskanie poparcia dla umowy zwinnej

Jeśli ten artykuł można sprowadzić do jednego głównego tematu, jest nim komunikacja. Aby uzyskać poparcie dla umowy zwinnej, należy spodziewać się konieczności zainwestowania znacznej ilości czasu w badanie, edukowanie i wewnętrzne doskonalenie swojego podejścia. Przedstawiajcie pomysły całej grupie. Wypróbujcie umowę zwinną w ramach projektu wewnętrznego. Przeprowadzajcie retrospektywy projektu, aby śledzić, co działa, a co wymaga zmiany. Zapytajcie zespół produkcyjny, czy w przeszłości pracował z różnymi rodzajami umów zwinnych.

Gdy osiągniecie wewnętrzne porozumienie, będziecie musieli edukować potencjalnych i przyszłych klientów – nie tylko na początku, lecz przez cały proces. Rozmawiajcie z nimi o regularnych sesjach porządkowania rejestru prac. Przypominajcie im, że to oni będą kierować ustalaniem priorytetów i decydować o tym, co zostanie zrealizowane w każdym sprincie. Podkreślajcie koncentrację na wartości i rezultatach zamiast na konkretnych funkcjach. W miarę planowania i trwania sprintu będzie mnóstwo czasu na szczegółowe omawianie funkcji.

Nie istnieje cudowne rozwiązanie, które pozwoli zjednoczyć wszystkich wokół wspólnego celu. Potrzebne są wiara w ten pomysł, gotowość do eksperymentowania i ciągła edukacja. Jeśli uważasz, że ten rodzaj umowy zwinnej może sprawdzić się w Twojej firmie, znajdź wewnątrz organizacji osoby, które myślą podobnie, i działaj!

Korzyści i wady

Jak w przypadku większości rzeczy w życiu, umowy dotyczące czasu trwania i ceny mają swoje korzyści i wady. Stosujemy je od około 3 lat i zaobserwowaliśmy, że prawdziwe są następujące stwierdzenia. Zacznijmy od zalet.

Korzyści:

• Umowy dotyczące czasu trwania i ceny przyspieszają przygotowanie formalnej dokumentacji projektu.
• Ograniczają wpływ zobowiązań umownych po rozpoczęciu projektu. Zespół może zmienić kierunek działania, gdy pojawią się nowe okoliczności.
• Dzięki temu zespół może skupić się na jak najlepszej pracy.
• Zespół może również proponować rozwiązania korzystne dla produktu bez obawy, że całkowicie zmienią one zakres prac. Może to pozwolić na stworzenie większej wartości w krótszym czasie, ponieważ zespół nie jest związany dokumentem określającym zakres prac.
• Stawiają klienta na czele procesu. Klient może podejmować decyzje po drodze. Niezależnie od tego, jak dobrze klient wie przed rozpoczęciem projektu, czego chce, pewne kwestie ulegną zmianie. Umowy dotyczące czasu trwania i ceny uwzględniają tę rzeczywistość.
• Ponieważ umowa może zasadniczo zejść na dalszy plan, korzystnie wpływa to na relację jako całość. Zespół może skupić się na produkcie i wartości, jaką zapewnia on firmie.
• Ułatwiają planowanie zasobów. Stosujemy proste poziomy zaangażowania: jedna czwarta etatu, połowa etatu lub pełny etat.
• Pełne zaangażowanie członków naszego zespołu jest idealne z punktu widzenia wykorzystania zasobów. Staramy się oferować je tak często, jak to możliwe, szczególnie w przypadku ról związanych z programowaniem.
• Ostatecznie nadal otrzymujemy wynagrodzenie, ale zmniejsza się nakład pracy związany ze zleceniami zmiany i innymi problemami pojawiającymi się przy stałym zakresie prac. Pożegnaj się z niektórymi problemami administracyjnymi!

Wady:

• Sprzedaż jest trudniejsza. Od pierwszego dnia musisz angażować się w edukowanie potencjalnych klientów, a także ponownie wyjaśniać proces i wartość, aby klient czuł się komfortowo z umową zwinną. Osoby z dużym doświadczeniem zwykle już się sparzyły i rozumieją tę kwestię. Mniej doświadczeni klienci mogą potrzebować analogii, które pomogą im lepiej zrozumieć, czym jest umowa zwinna. Poświęć czas na edukowanie!
• Może być konieczne wydłużenie czasu potrzebnego na sfinalizowanie transakcji, aby upewnić się, że wszyscy czują się komfortowo z celami współpracy.
• Z perspektywy biznesowej ogranicza to możliwość osiągnięcia wyjątkowo wysokiej rentowności. Jeśli zespół zakończy coś wcześniej, nie możesz czerpać korzyści z dodatkowego zysku. Dobrą wiadomością jest to, że marża jest przewidywalna, ale nie możesz zatrzymać nadwyżki wynikającej z większej efektywności.
• Jeśli te umowy zwinne zostaną powszechnie przyjęte, mogą stać się rozwiązaniem stosowanym do wszystkiego. Realistycznie rzecz biorąc, niektóre projekty nie są przeznaczone do rozliczania na podstawie czasu trwania i ceny. Jeśli Twój zespół jest niedoświadczony lub dopiero zaczyna pracę z procesami zwinnymi, nie jest to zalecane podejście.
• Podobnie, gdy organizacja się rozwija, można stosować umowy o stałym zakresie dla mniejszych, dobrze zdefiniowanych projektów.

Związek z innymi rodzajami umów

Istnieje wiele innych rodzajów zakresów prac, które firmy wykorzystują do realizacji tego typu zadań. Oto, czym naszym zdaniem umowy o czas trwania i cenę różnią się od innych rozwiązań.

• Wycena oparta na wartości: Jest to trudne do zastosowania w środowisku agencyjnym bez dokładnego zrozumienia, ile pracy pozwoli klientowi zaoszczędzić w dłuższej perspektywie, i ustalenia na tej podstawie ceny. Umowy o czas trwania i cenę koncentrują się na wartości, ale nie ustalamy kwoty wyłącznie na jej podstawie.
• Stały zakres: W całym tym artykule porównywaliśmy ten rodzaj umowy z innymi rozwiązaniami, jednak w przypadku umowy o stałym zakresie zespoły są ściśle związane z określonym zestawem rezultatów prac. Umowa o czas trwania i cenę nie jest związana z rezultatami prac, lecz ze wspólną wizją & oczekiwanymi rezultatami.
• Czas & materiały: W takim układzie otrzymujesz wynagrodzenie wyłącznie za to, co ukończysz. W przypadku umów o czas trwania i cenę naliczamy stałą kwotę za zasoby pracujące przy projekcie przez określony czas. Nie wystawiamy faktur za godziny, choć monitorujemy, jak członkowie zespołu wykorzystują swój czas, szczególnie w przypadku zasobów pracujących na pół etatu lub ćwierć etatu, aby pomagać w rozwiązywaniu problemów związanych z zarządzaniem czasem.

Mądre słowa od naszego dyrektora operacyjnego

Gdy zdecydowałem się napisać ten artykuł, zwróciłem się bezpośrednio do naszego dyrektora operacyjnego, Dana Linharta, aby uzyskać pełny obraz wpływu, jaki rozwiązanie to wywarło i nadal wywiera na naszą firmę. Podzielił się ze mną mądrością, którą warto przekazać dalej.

Na początek powiedział: „Niezwykle ważne jest, aby na początkowych etapach skontaktować ze sobą osoby pełniące wszystkie role. Dotyczy to właścicieli, osób odpowiedzialnych za rozwój biznesu, zespołów produkcyjnych i strategów. Jeśli wszyscy nie uzgodnicie wspólnego stanowiska, po prostu do tego nie dojdzie”.

Podkreślił znaczenie wewnętrznego przekonywania do tego pomysłu oraz edukowania wszystkich interesariuszy w agencji. Nawet jeśli doświadczasz syndromu oszusta, działaj dalej i zdobywaj coraz większą wiedzę na temat tego modelu. Powiedział mi: „Jeśli potrafisz przekonać swój zespół, potrafisz przekonać także klienta”. Potencjalni klienci muszą znać korzyści płynące ze zwinności i umów zwinnych, aby zmniejszyć ich obawy. Muszą też mieć możliwość przedstawienia tych informacji innym interesariuszom po swojej stronie.

Poza tym ten rodzaj umowy zwinnej i kultura organizacyjna mają ogromne znaczenie. Musisz upewnić się, że jest to spójne ze sposobem pracy zespołu. W firmie Crema ta umowa zwinna dobrze integruje się z naszą filozofią i sposobem, w jaki tworzymy produkty. Jeśli Twoja organizacja opiera się bardziej na modelu kaskadowym, możesz pozostać przy specyfikacjach.

Na koniec nie bój się spróbować. Możesz eksperymentować z umowami o czas trwania i cenę, zaczynając od zaledwie jednego tygodnia. Piękno tego modelu polega na tym, że można go skalować od tygodnia do wielu lat, zależnie od procesów i dojrzałości organizacji. Zaangażuj odpowiednie osoby do zarządzania tym czasem, wzmocnij sprawczość zespołu i klienta, a następnie przygotuj się na idealny sposób pracy zespołu zwinnego.

Zastrzeżenie: Ten artykuł ma na celu edukowanie i inspirowanie do łatwiejszego podejścia do bardziej zwinnej umowy. Nie wyczerpuje tematu ani nie stanowi porady prawnej. Mam nadzieję, że niektóre z przeczytanych informacji okażą się pomocne w Twojej agencji lub firmie.

Co dalej?

Dowiedz się więcej o podejściu zwinnym i kluczowych pojęciach związanych ze zwinnością, zdobywając jeden z tych certyfikatów zwinności.