Ostateczny przewodnik po zarządzaniu zmianą: co kierownicy projektów muszą wiedzieć
Jako kierownik projektu wiesz, że zmiana jest nieodłącznym elementem Twojej pracy. Niezależnie od tego, czy masz do czynienia z drobnymi korektami, czy rozległymi zmianami na poziomie organizacji, sprawne przeprowadzanie transformacji ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu.
Ale czym dokładnie jest zarządzanie zmianą? I co zrobić, jeśli nie masz pod ręką wszystkich narzędzi i informacji potrzebnych do podejmowania świadomych decyzji?
Na szczęście ten przewodnik pomoże Ci rozwiązać ten problem! W tym artykule omówię różne rodzaje modeli zarządzania zmianą oraz przedstawię wskazówki dotyczące wdrażania tych zmian w Twojej organizacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Po przeczytaniu tego artykułu kierownicy projektów będą dysponować kompleksowym przewodnikiem po zarządzaniu projektami zmian na różnych poziomach i z wykorzystaniem różnych podejść. Czytaj dalej, aby poznać cenne wskazówki dotyczące podejmowania strategicznych decyzji i skutecznego przeprowadzania transformacji organizacyjnej!
Czym jest zarządzanie zmianą?
Zarządzanie zmianą jest niezbędnym elementem zarządzania projektami biznesowymi, ponieważ pomaga zapewnić sprawne przejście podczas organizowania lub realizacji wszelkich zmian organizacyjnych lub związanych z projektem. Zmiany mogą przybierać różne formy, w tym:
- Zmiany wynikające z realizacji projektu, takie jak wdrożenie systemu
- Zmiany wynikające z rewizji zakresu projektu, powodujące zmianę w planie projektu
- Zmiany organizacyjne, które nie wynikają z konkretnych zarządzanych przez Ciebie projektów
Ten artykuł koncentruje się na zarządzaniu zmianą w ujęciu ogólnym, ponieważ zmiana jest przewidywalnym procesem, a ludzie reagują podobnie na każdą zmianę, niezależnie od jej rodzaju.
Zmiany zachodzą wokół nas przez cały czas. Im lepiej potrafimy przewodzić zmianom, zarządzać nimi i dostosowywać się do nich, tym skuteczniejsi (i szczęśliwsi) będziemy jako całość.
Modele zarządzania zmianą mają kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że wszyscy zaangażowani kluczowi interesariusze jasno rozumieją zmiany i związane z nimi procesy.
Bez skutecznego zarządzania zmianą kierownicy projektów mogą napotkać nieoczekiwane problemy i przeszkody (często wynikające z niskiego poziomu akceptacji), które zakłócają harmonogramy i budżety.
Jeśli chcesz odnieść sukces jako kierownik projektu i zmian, solidna znajomość metodyk zarządzania zmianą ma kluczowe znaczenie dla osiągania pomyślnych rezultatów.
Zmiana organizacyjna a zmiana projektowa
Podczas inicjowania zmiany w organizacji biznesowej lub projekcie ważne jest zrozumienie różnic między zmianą organizacyjną a zmianą związaną z projektem. Zarówno zmiana organizacyjna, jak i zmiana projektowa obejmują istotne modyfikacje codziennych działań, ale są odrębnymi pojęciami.
- Zmiana organizacyjna odnosi się do wszelkich istotnych modyfikacji obejmujących całą instytucję — od sposobu przetwarzania informacji przez ludzi po zmiany w kulturze i filozofii firmy.
- Zmiana projektowa obejmuje modyfikację konkretnych aspektów danego projektu, takich jak dodanie kolejnych terminów lub zasobów potrzebnych do wykonania zadań.
Zrozumienie tych rozróżnień pomoże kierownikom projektów skutecznie wdrażać plany zarządzania zmianą w ramach poszczególnych projektów i organizacji, aby zapewnić płynniejsze przejście podczas wdrażania nowych inicjatyw, zwłaszcza w sytuacjach, gdy realizacja projektu wiąże się ze zmianą procesu organizacyjnego lub kultury organizacyjnej.
Dlaczego zarządzanie zmianą jest ważne?
Zarządzanie zmianą jest ważne z kilku powodów, z których większość wiąże się z dostosowywaniem się do otoczenia i zmianą sposobu działania, aby zachować konkurencyjność. Pamiętasz firmę Kodak produkującą aparaty fotograficzne? Niektórzy z Was prawdopodobnie tak, a inni nie!
Ci, którzy ją pamiętają, zapewne pamiętają też aparaty na kliszę. Niestety firma Kodak nie przestawiła się wystarczająco szybko na technologię cyfrową, aby zostać liderem rynku. Niezdolność Kodaka do szybkiego wprowadzania zmian i innowacji doprowadziła do upadku organizacji. Zadbajmy o to, aby nie przydarzyło się to Tobie.
Oto kilka świeżych spostrzeżeń na temat tego, dlaczego zarządzanie zmianą jest ważne dla długoterminowego sukcesu Twojej organizacji:
- Zmiana jest stałym elementem dzisiejszego szybko zmieniającego się środowiska biznesowego. Organizacje, które nie potrafią dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych, ryzykują pozostanie w tyle za konkurencją. Skuteczne zarządzanie zmianą pomaga organizacjom zachować elastyczność i szybko reagować na zmieniające się potrzeby klientów, nowe technologie oraz pojawiające się trendy (pamiętajcie o Kodaku).
- Zarządzanie zmianą pomaga ograniczyć negatywny wpływ zmian na pracowników i interesariuszy. Zmiany mogą być dla ludzi dezorganizujące i niepokojące, prowadząc do oporu, a nawet sabotażu. Skuteczne strategie zarządzania zmianą pomagają wyjaśniać przyczyny zmian, odpowiadać na obawy oraz budować poparcie i zaangażowanie interesariuszy, jednocześnie ograniczając chaos (uwierzcie mi, chcecie ograniczyć chaos).
- Zarządzanie zmianą zachęca do wdrażania zmian w uporządkowany i kontrolowany sposób. Ogranicza to ryzyko błędów lub przeoczeń, które mogłyby doprowadzić do kosztownych przestojów lub innych negatywnych konsekwencji.
- Skuteczne zarządzanie zmianą może zwiększyć zaangażowanie i morale pracowników poprzez włączenie ich w proces wdrażania zmian (i ponownie — ograniczenie chaosu). Kiedy pracownicy czują, że mają wpływ na sposób wprowadzania zmian, chętniej je akceptują i pracują na rzecz ich powodzenia. Ludzie pragną kontroli, a kiedy czują, że mają wpływ, czują się bardziej niezależni i znacznie chętniej współpracują, nawet gdy sytuacja staje się trudna.
Zarządzanie zmianą może pomóc organizacjom osiągać cele strategiczne, zapewniając zgodność zmian z ogólnymi celami biznesowymi. Przyjmując całościowe podejście do zarządzania zmianą, które uwzględnia zarówno aspekty techniczne, jak i związane z czynnikiem ludzkim, organizacje mogą zmaksymalizować szanse na sukces.
Nie wierzycie mi? Pomyślcie o praktycznie każdym zwolnieniu grupowym, które spowodowało negatywne długoterminowe skutki, których organizacja nie przewidziała. We wszystkich tych przypadkach prawdopodobną przyczyną było niewłaściwe zarządzanie zmianą (przepraszam, jeśli ten przykład jest zbyt bliski rzeczywistości — dla mnie również jest zbyt prawdziwy).
Zarządzanie zmianą jest ważne, ponieważ umożliwia organizacjom dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych przy jednoczesnym ograniczaniu zakłóceń i maksymalizowaniu zaangażowania interesariuszy.
Wdrażając zmiany w uporządkowany i kontrolowany sposób, zgodny z ogólnymi celami biznesowymi, organizacje mogą zapewnić sobie długoterminowy sukces w ciągle zmieniającym się otoczeniu (i uniknąć pozostania jedynie odległym wspomnieniem, jak Kodak).
7 elementów zarządzania zmianą
Jeden z popularniejszych modeli zarządzania zmianą wywodzi się z siedmiu elementów zarządzania zmianą według ITIL i może służyć do opisywania dowolnego przedsięwzięcia związanego ze zmianą.
Każdy z siedmiu elementów ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia i zaplanowania zmiany, a każdy z nich można sformułować jako pytanie skłaniające do dyskusji na temat planowania zarządzania zmianą.
- Kto zgłosił zmianę? Na początku upewnij się, że wiesz, skąd pochodzi zgłoszenie zmiany i co jest jej przyczyną. W miarę postępu zmiany warto móc odpowiedzieć na pytanie: „Czyj to w ogóle był pomysł?”. Osoba zgłaszająca zmianę powinna zostać włączona w proces zmiany jako źródło wiedzy i wsparcie podczas jej wdrażania. Wskazówka eksperta: Dokumentuj osobę zgłaszającą w przypadku każdej zmiany. Jeśli to możliwe, korzystaj ze spójnego formularza zgłoszeniowego i zbieraj te informacje w sposób systematyczny.
- Jaki jest powód zmiany? Czy powód zmiany ma sens? Jeśli nie, skontaktuj się z osobą, która ją zgłosiła, i dokładnie zbadaj przyczynę lub uzasadnienie, dla którego zaproponowano zmianę. Zrozum, dlaczego zmiana została zgłoszona, i zbierz dowody potwierdzające jej zasadność, ponieważ prawdopodobnie będą potrzebne później, gdy będziesz wyjaśniać „dlaczego” osobom, na które zmiana wpłynie.
- Jaki zwrot jest wymagany w związku ze zmianą? Jaki jest oczekiwany rezultat po wdrożeniu zmiany? Jakich pozytywnych rezultatów lub korzyści się oczekuje? Czy korzyści przewyższają koszty? Oczekiwany zwrot ze zmiany powinien wpływać na ustalenie jej priorytetu.
- Jakie ryzyko wiąże się ze zmianą? Każda zmiana wiąże się z pewnym rodzajem ryzyka. Ryzyko może mieć negatywny lub pozytywny wpływ, a wystąpienie niektórych rodzajów ryzyka jest bardziej prawdopodobne niż innych.
Nie wszystkie rodzaje ryzyka są sobie równe. Niektóre są jedynie drobną niedogodnością, podczas gdy inne mogą całkowicie zatrzymać działania. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka i jego wpływ określają jego rzeczywiste znaczenie.
Macierz ryzyka koncentruje się na prawdopodobieństwie, że ryzyko będzie miało istotny wpływ, oraz na szacowanym wpływie ryzyka, jeśli się ono zmaterializuje. Ryzykami o mniejszym wpływie i prawdopodobieństwie zarządza się inaczej niż ryzykami o dużym wpływie i prawdopodobieństwie.
5. Jakie zasoby są potrzebne do wdrożenia zmiany? Zmiana wymaga zasobów! Ustal, czy dostępne są wystarczające zasoby, aby wesprzeć zmianę. Jeśli zasoby nie są jeszcze dostępne, współpracuj z osobą, która zgłosiła zmianę, zespołem kierowniczym organizacji oraz zespołem zarządzania zmianą, aby ustalić, czy zmiana jest pilna, a jeśli tak, jak odpowiednio ją wesprzeć, korzystając z metod alokacji zasobów.
6. Kto jest odpowiedzialny za część zmiany obejmującą „budowę, testowanie i wdrożenie”? Pytanie o osobę odpowiedzialną od zawsze stanowi wyzwanie dla kierowników projektów, szczególnie w organizacjach, w których projekty nieustannie borykają się z niedoborem zasobów. Upewnij się, że zmiana ma odpowiednie zasoby umożliwiające wyznaczenie osoby lub zespołu odpowiedzialnego za wykonanie najcięższej pracy w projekcie lub przy zmianie. Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to w rzeczywistości nie jest odpowiedzialny nikt! Wyjaśnij to jasno i rozważ użycie macierzy RACI do udokumentowania odpowiedzialności w całym zespole.
7. Jaki jest związek między tą zmianą a innymi zmianami? Rozważ związek między omawianą zmianą a innymi zmianami zachodzącymi zarówno wewnątrz organizacji, której zmiana dotyczy, jak i poza nią. Na przykład zastanów się nad doświadczeniami kierowników projektów ds. infrastruktury, którzy w marcu 2020 roku pracowali nad przeniesieniem pracowników z jednego biura do drugiego — jak myślisz, jak im poszło?
Nie można pomijać kontekstu oraz wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia wpływającego na zmianę. Jeśli pominiesz ten aspekt, możesz nadal skutecznie przeprowadzić zmianę, ale zostaniesz uznany za osobę nieczułą i niedostrzegającą potrzeb innych, co ograniczy Twój przyszły pozytywny wpływ lub szanse na powodzenie.
7 R może wydawać się proste, ale nie należy ich lekceważyć! Rozpoznając każde z tych 7 R jako potencjalną barierę lub korzyść, która może wpływać na wyniki projektu, i odpowiednio nimi zarządzając, kierownicy projektów mogą lepiej zarządzać ryzykiem oraz zapewnić płynniejsze przejście zespołów przez cały proces zmiany.
Rodzaje zarządzania zmianą
W różnych organizacjach zachodzą różne rodzaje zmian. Najczęściej wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje zmian:
- Zmiana obejmująca całą organizację: Zarządzanie zmianą organizacyjną to szerokie pojęcie odnoszące się do każdego rodzaju zmiany, która wpływa na całą organizację. Może obejmować restrukturyzację, zmianę marki, zmiany w działalności i procesach, dodawanie nowych procesów, a nawet fuzje i przejęcia.
- Zmiana transformacyjna: Zmiana transformacyjna koncentruje się na fundamentalnych przeobrażeniach struktury, kultury i przepływów pracy w organizacji. Zwykle obejmuje wdrożenie na dużą skalę innowacyjnych strategii, procesów lub technologii, które odchodzą od tradycyjnych metod.
- Zmiana rozwojowa: Zmiana rozwojowa ma bardziej przyrostowy charakter i koncentruje się na usprawnianiu obecnych procesów, a nie na ich całkowitej zmianie. Zazwyczaj obejmuje mniejsze korekty, takie jak wdrażanie nowych narzędzi, dostosowywanie lub udoskonalanie obecnych systemów albo modyfikowanie struktur przepływu pracy. Iterację można uznać za zmianę rozwojową, szczególnie gdy jest konsekwentnie realizowana w czasie.
- Zmiana przejściowa: Zmiana przejściowa ma na celu zniwelowanie różnic między istniejącymi a nowymi praktykami w organizacji. Choć często stosuje się ją w okresach przejścia lub transformacji, może być również wykorzystywana, gdy organizacja potrzebuje większej efektywności lub zaktualizowanych możliwości, ale nie jest gotowa na całkowitą przebudowę istniejących systemów. Innymi słowy, gdy warunki nie sprzyjają zmianie transformacyjnej, można zastosować zmianę przejściową, aby wypełnić lukę między stanem obecnym a stanem docelowym.
Proces zarządzania zmianą
Zarządzanie zmianą jest procesem, który kierownicy projektów muszą rozumieć, ponieważ pozwala im skutecznie planować i wprowadzać zmiany w organizacji lub projekcie.
Od dostosowań operacyjnych po zmiany w procesach — spójny i skuteczny proces zarządzania zmianą może pomóc zapobiegać zakłóceniom i zapewnić płynne przejścia.
W różnych branżach stosuje się wiele procesów zarządzania zmianą, ale większość z nich ma kilka wspólnych elementów, które można sprowadzić do prostego, trójetapowego procesu zarządzania zmianą na wysokim poziomie.
Najpierw liderzy zmiany i agenci zmiany definiują zmianę i przygotowują się do niej, następnie zmiana jest wdrażana i zarządzana, a na końcu zostaje przyjęta i utrzymana. Jeśli ten prosty model Ci odpowiada, dowiedz się więcej o skutecznym trójetapowym procesie zarządzania zmianą w tym artykule!
Czym są modele zarządzania zmianą?
Modele zarządzania zmianą dostarczają kierownikom projektów cennych narzędzi do skutecznego wdrażania zmian organizacyjnych i związanych z projektami. Modele te obejmują ramy, które pomagają im identyfikować, oceniać i zarządzać zmianami oraz zasobami niezbędnymi do realizacji nadzorowanych projektów.
Modele zarządzania zmianą zapewniają również kierownikom projektów procesy pomagające zrozumieć zmianę, wyznaczać cele, zarządzać ryzykiem, edukować interesariuszy i członków zespołu, optymalizować zasoby, opracowywać plany działania, monitorować postępy i kamienie milowe przez cały czas trwania projektu, a ostatecznie osiągać pożądany rezultat.
Dzięki wykorzystywaniu tych modeli jako wskazówek kierownicy projektów są lepiej przygotowani do radzenia sobie z wszelkimi nieoczekiwanymi przeszkodami, które mogą pojawić się podczas fazy realizacji projektu.
Tak, istnieje WIELE modeli zarządzania zmianą, z których jedne są bardziej użyteczne od innych. Osobiście wypróbowałem wiele różnych modeli w różnych kontekstach organizacyjnych i projektach i z przyjemnością podzielę się kilkoma z moich ulubionych.
Model zmiany Lewina
Kurt Lewin, bardzo popularny teoretyk zmiany, przedstawił trójetapowy model zmiany, który jest łatwy do zrozumienia.
W tym modelu Lewin opisuje trzyetapowy proces zmiany, w którym pierwszym krokiem jest rozmrożenie, czyli odejście od status quo i przygotowanie się do pożądanej zmiany. Następnie, w kroku drugim, zmiana jest wdrażana.
Na koniec, w kroku trzecim, kontekst lub otoczenie zostaje utrwalone poprzez ponowne zamrożenie, co teoretycznie pozwala rozpocząć proces od nowa, od etapu rozmrażania.
- Rozmrażanie: przełamanie status quo i wprowadzenie zmiany
- Zmiana: faktyczna realizacja zmiany
- Ponowne zamrożenie: utrwalenie zmiany jako nowej normy.
Podoba mi się ten model, ponieważ jest łatwy do zrozumienia, zwłaszcza dla osób niebędących kierownikami projektów. Jest to kluczowy model zarządzania zmianą uwzględniany w wielu programach nauczania z zakresu zasobów ludzkich, w tym w kursach przygotowujących do certyfikacji.
To po prostu logiczne, że przygotowujemy się do zmiany i podejmujemy decyzję o jej przeprowadzeniu, następnie ją wdrażamy, a potem przestajemy zmieniać. Proste jak drut! Mimo to osobiście uważam, że ten model nie jest zbyt pomocny w odpowiadaniu na bardzo typowe pytanie: „co mam zrobić dalej?”
Model ADKAR firmy Prosci
Model ADKAR jest popularnym modelem wśród praktyków zarządzania zmianą, a z tym modelem wiążą się certyfikaty. Został on opracowany przez Jeffreya Hiatt.
Model ADKAR koncentruje się na osobach zaangażowanych w proces zmiany i na uzyskaniu ich poparcia dla zmiany, aby mogła ona zakończyć się sukcesem.
ADKAR to skrót, w którym każda litera oznacza etap modelu, a każdy element reprezentuje cel, który można osiągnąć w dowolnym momencie; model nie wymaga realizacji etapów w sposób liniowy.
Podoba mi się model ADKAR, ponieważ koncentruje się na ludziach, podczas gdy wiele innych modeli skupia się na zmianie lub zarządzaniu.
W rzeczywistości model ADKAR jest często przywoływany, gdy ludzie próbują doprowadzić do zmiany oddolnej, czyli zmiany inicjowanej przez niższe szczeble organizacji, a nie przez kierownictwo wyższego szczebla, które dyktuje, co ma się wydarzyć niczym królewski dekret.
ADKAR jest jednym z najbardziej rozpoznawalnych modeli zmiany skoncentrowanej na ludziach lub zmiany oddolnej, ale w pewnym stopniu pomija złożoność zmiany oraz jej związek z nadrzędnymi celami strategicznymi organizacji.
Z tego powodu ADKAR prawdopodobnie lepiej sprawdza się w przypadku mniejszych inicjatyw zmian, takich jak przejście z Scrum na Kanban w małym zespole.
Krzywa zmiany Kübler-Ross
Krzywa zmiany Kübler-Ross jest bez wątpienia jednym z moich absolutnie ulubionych modeli zmiany, ponieważ zazwyczaj niezwykle trafnie przewiduje reakcję człowieka na zmianę.
Model ten został pierwotnie opracowany jako model przeżywania żałoby, ale jest bezpośrednio stosowany do opisu zmiany w wielu kontekstach, ponieważ niestety, niezależnie od treści zmiany, zmiana jest zawsze postrzegana jako negatywna przez osobę, która opłakuje status quo lub „stary sposób”.
Kiedy zrozumiemy, jak ludzie reagują na zmianę, możemy opracować rozwiązania, które pomogą im uzyskać to, czego potrzebują, aby odnieść sukces lub przejść do kolejnego etapu procesu zmiany.
Podoba mi się ten model, ponieważ bardzo dobrze opisuje, jak ludzie reagują na zmianę na poziomie emocjonalnym. To ludzka strona zmiany; wszyscy jesteśmy ludźmi (miejmy nadzieję), co oznacza, że wszyscy reagujemy emocjonalnie na zmianę; nie możemy na to nic poradzić!
Choć ten model świetnie przewiduje reakcję, niekoniecznie opisuje, co należy zrobić dalej w kontekście zmiany organizacyjnej lub projektowej, dlatego warto rozważyć połączenie go z innym, bardziej technicznym podejściem do zarządzania zmianą.
Model zmiany Satir
Model zmiany Satir jest jednym z najbardziej uniwersalnie użytecznych modeli zmiany, z jakimi się spotkałem, ponieważ łączy reakcję emocjonalną opisaną w krzywej zmiany Kübler-Ross z etapami zmiany.
Virginia Satir jest znana jako matka tego, co dziś nazywamy psychoterapią. Stworzyła swoje ramy zmiany po obserwacji rodzin i osób przechodzących przez szeroki zakres zmian.
Satir skupiła się na tym, jak poszczególne osoby radzą sobie ze zmianą, próbują się do niej dostosować oraz jaki wpływ zmiana wywiera na relacje międzyludzkie.
Uwielbiam ten model, ponieważ łączy sztukę i naukę zarządzania zmianą oraz radzenia sobie z ludzkimi reakcjami na zmianę. W książce Satir Model Satir, każdy etap został opisany wraz z interwencjami pomagającymi przejść do kolejnego etapu, a także przykładami i historiami z jej praktyki związanej z wdrażaniem i testowaniem modelu.
Niektórzy zagorzali praktycy technicznego zarządzania zmianą mogą nie polubić tego modelu, ponieważ opiera się on na praktykach psychoterapeutycznych, ale mogę zapewnić, że został on sprawdzony przez czas i zahartowany w boju.
Kiedy przeprowadzam zmianę, używam tego modelu na poziomie makro, aby rozmawiać o tym, gdzie jesteśmy, co dzieje się teraz, dokąd zmierzamy i co musimy zrobić, aby tam dotrzeć.
Teoria zmiany Kottera
Jestem niemal pewien, że opracowanie przewodnika po zarządzaniu zmianą bez wspomnienia profesora Harvard Business School, Johna Kottera, byłoby śmiertelnym grzechem, ponieważ napisał on większość fundamentalnych książek o zarządzaniu zmianą, do których konsultanci ds. zmian odwołują się dziś.
Kotter analizował zmianę z wielu różnych perspektyw, ale jego 8-etapowy model zmiany jest najpopularniejszy w literaturze.
W przeciwieństwie do niektórych innych wspomnianych wyżej modeli, model Kottera jest przewodnikiem krok po kroku po przeprowadzaniu zmiany i koncentruje się na tym, co należy zrobić, a nie na reakcjach czy odczuciach poszczególnych osób.
Z tego powodu model Kottera jest często stosowany przez grupy silnie zorientowane na procesy, które chcą mieć mapę drogową prowadzącą do ukończenia zmiany.
Lubię używać modelu Kottera jako praktycznego narzędzia w pracy z nowymi praktykami zarządzania zmianą, ponieważ dostarcza on wskazówek dotyczących tego, co należy zrobić. Zazwyczaj nakładam jednak na model Kottera model zmiany Satir jako perspektywę makro pokazującą, jak ludzie będą reagować w miarę postępu zmiany.
Przykład świadomego zarządzania zmianą
Pewien mój znajomy pracował kiedyś w agencji projektowania stron internetowych, której zlecono odświeżenie obecności dużego sprzedawcy detalicznego w internecie. Agencja miała utalentowany zespół projektantów i programistów, którzy z entuzjazmem podchodzili do projektu, ale szybko zdali sobie sprawę, że wewnętrzny zespół klienta opierał się zmianom.
Zespół sprzedawcy detalicznego zarządzał swoją stroną internetową od lat i był przyzwyczajony do dotychczasowego sposobu działania. Niechętnie podchodził do nowych pomysłów i metod, nawet jeśli oznaczało to poprawę doświadczeń użytkowników i zwiększenie sprzedaży.
Mówiąc wprost, strona internetowa sprzedawcy działała na tak przestarzałej infrastrukturze, że nie można było dodać do katalogu większej liczby produktów. Zmiana była wyraźnie potrzebna, ale pracownicy sprzedawcy tak konsekwentnie opierali się zmianom, że osiągnęli fizyczną granicę, która wymusiła zmianę.
Agencja wiedziała, że umiejętne zarządzanie zmianą będzie kluczowe dla powodzenia projektu. Zaczęła od budowania relacji z najważniejszymi interesariuszami w organizacji sprzedawcy. Wysłuchała ich obaw i pomysłów oraz wspólnie z nimi opracowała plan, który odpowiadałby potrzebom wszystkich stron.
Jak można sobie wyobrazić, rozpoczęcie prac trwało dłużej, niż przewidywano, ponieważ pracownicy sprzedawcy naprawdę nie chcieli tej zmiany! Zmiana była im narzucana, a ich ciężka praca była teraz poddawana krytyce.
Agencja musiała ostrożnie podchodzić do krytykowania obecnej strony internetowej i przeprowadzić pracowników sprzedawcy przez ćwiczenie mające na celu określenie zmian, które należało wprowadzić.
Następnie skupiono się na komunikacji. Agencja zadbała o to, aby wszystkie zaangażowane strony wiedziały, co dzieje się na każdym etapie projektu, w tym jakie zmiany lub aktualizacje są wprowadzane. Pomogło to zbudować zaufanie i przejrzystość między oboma zespołami.
Podobnie jak zespół zajmujący się stroną internetową u sprzedawcy, niektórzy liderzy również byli bardzo przywiązani do swoich wyobrażeń o tym, jak strona powinna wyglądać i działać; zespół agencji musiał wspólnie z kierownictwem przepracować te kwestie.
Agencja zapewniała również szkolenia i wsparcie przez cały proces, dbając o to, aby wszyscy rozumieli, jak korzystać z nowych funkcji i narzędzi strony internetowej.
Pomogło to nie tylko złagodzić nasilone obawy związane ze zmianą, lecz także umożliwiło pracownikom przejęcie odpowiedzialności za swoją pracę na nowe sposoby. Pracownicy sprzedawcy zaczęli utrzymywać nową stronę internetową i dodawać do niej kolejne sekcje, a w końcu zaczęli postrzegać zmianę jako potencjalnie, być może, prawdopodobnie pozytywną.
W miarę postępów projektu stało się jasne, że wysiłki agencji związane z zarządzaniem zmianą przyniosły efekty. Zespół sprzedawcy zaangażował się bardziej w proces i zaczął aktywniej przyczyniać się do jego powodzenia. A gdy nadszedł dzień uruchomienia, wszyscy z entuzjazmem wspólnie prezentowali nowo zaprojektowaną stronę internetową.
Dzięki skutecznemu zarządzaniu zmianą, któremu sprzyjała agencja, projekt przeprojektowania tej strony internetowej przekroczył oczekiwania. Nie tylko poprawił komfort użytkowania, lecz także zwiększył sprzedaż detalisty i umożliwił rozwój jego katalogu online.
Co najważniejsze, pokazał, jak współpraca i świadoma próba kierowania oraz wywierania wpływu z wykorzystaniem sprawdzonych metod zarządzania zmianą mogą prowadzić do niezwykłych rezultatów dla firm dużych i małych.
Więcej przykładów zarządzania zmianą znajdziesz tutaj.
Zarządzanie zmianą a przywództwo w zmianie
Zarządzanie zmianą i przywództwo w zmianie to dwa odrębne pojęcia, które często są używane zamiennie, ale mają różne znaczenia.
Zarządzanie zmianą odnosi się do procesów, narzędzi i technik wykorzystywanych do zarządzania zmianą. Obejmuje planowanie, wdrażanie, monitorowanie i kierowanie zmianami w strukturze, procesach lub technologii organizacji.
Zarządzanie zmianą koncentruje się zazwyczaj na minimalizowaniu oporu wobec zmian i zapewnieniu ich płynnego wdrożenia.
Przywództwo w zmianie polega na napędzaniu transformacji organizacyjnej poprzez inspirowanie i motywowanie ludzi do zaakceptowania zmiany. Obejmuje tworzenie strategicznej wizji zmiany, skuteczne komunikowanie jej interesariuszom oraz wzmacnianie ich pozycji, aby przejęli odpowiedzialność za proces transformacji.
W przeciwieństwie do zarządzania zmianą, które koncentruje się na zarządzaniu oporem wobec zmian, przywództwo w zmianie ma na celu tworzenie kultury innowacji, adaptacji i ciągłego doskonalenia.
Krótko mówiąc, zarządzanie zmianą dotyczy technicznych aspektów wdrażania zmian, podczas gdy przywództwo w zmianie koncentruje się na inspirowaniu ludzi do napędzania tych zmian i przyjmowania nowych zachowań. W końcu zmiana to nauka, a nauka to zmiana zachowania.
Oprogramowanie do zarządzania zmianą
Kierownicy projektów nie powinni podejmować się zarządzania zmianą samotnie, również bez narzędzi! Odpowiednie narzędzia mają kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania projektami i planowania zmian (ponieważ, oczywiście, te dwa zadania mają ze sobą bardzo wiele wspólnego!).
Oto kilka powodów, dla których warto rozważyć oprogramowanie do zarządzania zmianą:
- Oprogramowanie do zarządzania zmianą może pomóc usprawnić proces zarządzania zmianą, zapewniając miejsce do zarządzania wszystkimi aspektami procesu w czasie, w tym śledzenia 7 Rs, zmian, komunikacji i innych elementów.
- Oprogramowanie do zarządzania zmianą może poprawić współpracę między członkami zespołu i interesariuszami. Udostępniając wspólną platformę do komunikacji i dokumentacji (takiej jak plany komunikacji), wszyscy zaangażowani w proces zarządzania zmianą mogą być na bieżąco i skuteczniej współpracować.
- Oprogramowanie do zarządzania zmianą może pomóc zapewnić zgodność z wymogami prawnymi lub standardami branżowymi. Wiele branż podlega rygorystycznym regulacjom dotyczącym sposobu zarządzania, dokumentowania i zatwierdzania zmian. Oprogramowanie do zarządzania zmianą może zapewnić możliwy do skontrolowania ślad wszystkich zmian wprowadzonych w systemach lub procesach, co ma kluczowe znaczenie dla zachowania zgodności.
- Wdrożenie oprogramowania do zarządzania zmianą może oszczędzić czas i ograniczyć liczbę błędów związanych z procesami ręcznymi. Ręczne śledzenie zmian za pomocą arkuszy kalkulacyjnych lub ciągów wiadomości e-mail jest czasochłonne i podatne na błędy. Oprogramowanie do zarządzania zmianą automatyzuje wiele z tych zadań, pozwalając kierownikom projektów skupić się na zadaniach wyższego poziomu.
- Oprogramowanie do zarządzania zmianą zapewnia wartościowe analizy, które można wykorzystać do usprawnienia przyszłych działań związanych ze zmianą. Analizując dane i wskaźniki, takie jak wskaźniki powodzenia wcześniejszych zmian lub obszary, w których opór był największy, kierownicy projektów mogą zidentyfikować obszary wymagające poprawy w swoim podejściu do zarządzania zmianami organizacyjnymi.
Wdrożenie oprogramowania do zarządzania zmianą może pomóc kierownikom projektów usprawnić proces zarządzania zmianą, poprawić współpracę między członkami zespołu i interesariuszami, zapewnić zgodność z przepisami lub standardami branżowymi, oszczędzić czas i ograniczyć liczbę błędów związanych z procesami ręcznymi, a także dostarczyć wartościowych analiz, które pomogą wprowadzać przyszłe usprawnienia.
Jeśli te korzyści nie są wartościowe w Twojej organizacji lub z Twojej perspektywy jako kierownika projektu, to: a) jestem pod wrażeniem, ponieważ brzmi, jakbyś wykonywał wszystkie te czynności ręcznie i bezbłędnie, b) prawdopodobnie pracujesz zbyt ciężko i potrzebujesz urlopu.
Rozważ te narzędzia do zarządzania zmianą i zarządzania projektami, aby ułatwić sobie życie:
Clicks on the links below may earn a commission, which supports our independent testing and review of software and services. Learn more about how we stay transparent.
Przygotuj się na zmiany!
Niezależnie od tego, czy wdrażasz nową technologię, czy restrukturyzujesz swoją organizację, skuteczne zarządzanie zmianą może zadecydować o sukcesie lub porażce.
Dzięki zrozumieniu różnych modeli zarządzania zmianą oraz wykorzystaniu narzędzi programowych do automatyzacji i usprawnienia tego procesu kierownicy projektów mogą zadbać o sprawne i efektywne wdrażanie zmian.
Teraz więc kolej na Ciebie — jakie są Twoje ulubione lub najskuteczniejsze modele zarządzania zmianą?
Podzieliłem się swoimi, a teraz chcę poznać Twoje! Napisz o nich w komentarzach poniżej i nie zapomnij zasubskrybować newslettera The Digital Project Manager, aby być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy cyfrowego zarządzania projektami i zmian.
