Dlaczego stała dostępność nie jest przewagą, za jaką uważają ją właściciele agencji

„Jeden z naszych liderów uważa, że [to] jest przewagą konkurencyjną. Wspomnieli, że nie lubią planować wiadomości na później i wolą odpowiadać, gdy tylko pracują… Nie oczekują, że inni będą odpowiadać w momencie, gdy wysyłają wiadomość.

Ja… [czuję] presję, by zawsze odpowiadać… Widzimy również problem z klientami, którzy mają niewielkie wyczucie granic w komunikacji (np. niektórzy nieustannie zadają pytania, przez co nasi menedżerowie ds. klientów poświęcają nieproporcjonalnie dużo czasu na obsługę tych próśb).

W przeszłości zachęcaliśmy klientów do korzystania z narzędzi takich jak ClickUp w celu przesyłania zgłoszeń, ale wolą kontaktować się z nami bezpośrednio przez Slacka.”

Wywołało to długi wątek na temat dalszych skutków stałej dostępności dla klientów oraz tego, co liderzy agencji mogą zrobić, aby ograniczyć niektóre z tych skutków i ustalić lepsze granice dla członków swoich zespołów.

Jaki jest więc problem?

Prawdopodobnie od razu dostrzegasz oczywiste wady tej strategii. 

Jak powiedział jeden z uczestników dyskusji, „to świetny sposób, aby nauczyć klientów, że jesteście ich sługami na każde zawołanie… Klienci tracą również motywację, by komunikować się w sposób uważny, przemyślany i efektywny."

W ramach budowania relacji z nowymi klientami kierownicy projektów często w subtelny sposób „uczą” klientów szanowania swoich granic i skutecznej komunikacji. Kto z nas nie musiał zagłębiać się w króliczą norę, pytając klientów, co mają na myśli, mówiąc „ten projekt nie przyciąga wystarczająco uwagi”, aby (miejmy nadzieję) skłonić ich do przekazywania w przyszłości bardziej konkretnych informacji zwrotnych. 

Kontynuowali: „tworzy to również ogromne problemy dla niewielkiego zespołu, ponieważ nawet zwykły urlop lub wakacje powodują konieczność zapewnienia nie tylko podstawowego zastępstwa, ale także podstawowego szybkiego zastępstwa.”

Oznacza to, że inni kierownicy projektów w zespole poświęcają więcej czasu na zastępowanie innych kierowników projektów i obsługę ich klientów, a mniej czasu na pracę mającą wpływ na ich własne projekty — to nieefektywne dla wszystkich (dlatego tak ważne jest, aby uczynić siebie zbędnym).

Melody MacKeand zauważa, że „to bardzo niebezpieczna droga prowadząca do wypalenia zawodowego pracowników… istnieje kompromis [pomiędzy] «przewagą konkurencyjną» wynikającą z szybkich odpowiedzi a rotacją pracowników, ale nie wiem, czy wielu liderów naprawdę to rozumie.” Innymi słowy, oczekiwanie od kierowników projektów stałej gotowości i szybkiego reagowania jest również szkodliwe dla morale — wypalenie zawodowe prowadzi do rotacji, co jeszcze bardziej obniża morale.

Jeden z uczestników dyskusji zauważył również, że „to wyjątkowo źle wpływa na ewidencjonowanie czasu pracy”, co jest istotne, gdy przychodzi czas na wystawianie klientom faktur przez agencje. Ciągłe przerywanie pracy mającej wpływ na rezultaty, aby odpowiadać na wiadomości, prowadzi do chaotycznej i/lub niedokładnej ewidencji czasu pracy.

Co można z tym zrobić?

Jeden z uczestników dyskusji zauważył, że poświęcił dużo czasu na nauczenie klientów umieszczania elementów, pytań i próśb w określonym systemie zgłoszeń, aby mieć pewność, że otrzymają odpowiedź, a także przeszkolił pozostałych kierowników projektów w swojej organizacji, aby postępowali tak samo. 

Zauważyli również, że „cykliczne spotkania są po prostu lepsze niż «napisz do mnie na Slacku, gdy tylko coś przyjdzie ci do głowy»… [są] łatwiejsze w obsłudze, łatwiejsze do przygotowania i łatwiejsze do rozliczenia.” Rozwiązuje to zarówno problemy z ewidencjonowaniem czasu pracy, jak i z nieefektywną komunikacją, wspomniane powyżej.

Sugestia jednego z uczestników dyskusji polega na zakwestionowaniu aspektu przewagi konkurencyjnej za pomocą pytania: „Jak szybko, twoim zdaniem, musimy odpowiadać, aby się wyróżnić?”

MacKeand się z tym zgadza. „Uważam, że pomaga, jeśli kierownictwo jasno określi, co oznacza «stała dostępność»,” mówi, „na przykład: czy oczekuje się odpowiedzi w ciągu 1 godziny? Czy oczekuje się potwierdzenia, że… otrzymaliście ich wiadomość i wkrótce odpowiecie (tego samego dnia), czy też oczekuje się natychmiastowej odpowiedzi zawierającej rozwiązania, które mogą wymagać zaangażowania zespołu…”

MacKeand twierdzi jednak również, że oczekiwania kierownictwa agencji wobec kierowników projektów powinny być określane jeszcze wcześniej. „Jeśli oczekuje się, że… będziecie dostępni, aby w każdej chwili, o dowolnej porze dnia, w weekend lub w innym czasie usiąść do komputera… musi to zostać bardzo jasno określone w procesie rekrutacji,” mówi, „a jeśli nie, pracownicy muszą stanowczo wyznaczać granice.”

MacKeand trafnie podsumowała całą kwestię: „Odkryłam, że najlepsze partnerstwo z klientami powstaje wtedy, gdy ustalamy jasne granice, jesteśmy elastyczni w bardzo rzadkich sytuacjach awaryjnych, a oni szanują nas tak samo, jak my szanujemy ich.”

Co dalej?

Autor oryginalnego wpisu wziął tę radę sobie do serca i zauważył, że jako punkt wyjścia będzie dążyć do ustalenia granic dotyczących form komunikacji, które zaakceptuje od klientów (tj. komunikacji e-mailowej i spotkań dotyczących statusu zamiast Slacka).

To tylko jedna z wielu wartościowych rozmów, które codziennie odbywają się w społeczności DPM na Slacku. Zapisz się do członkostwa DPM, aby uzyskać dostęp do skarbnicy istniejących wątków, i opublikuj własny wątek, aby otrzymać porady i wskazówki od naszych ekspertów DPM.