7 liderów mówi nam, jakich praktyk kierownicy projektów powinni zaprzestać
Krytyka rytuałów: Rytuały zarządzania projektami często trwają dłużej niż ich użyteczność, koncentrując się na pozorach zamiast na rzeczywistej realizacji.
Podejście do planowania: Dostosowanie stanowisk interesariuszy ma kluczowe znaczenie i przynosi lepsze rezultaty niż odizolowane planowanie oparte na artefaktach dokumentacyjnych.
Raportowanie statusu: Skuteczna ocena stanu realizacji jest powiązana z zaufaniem interesariuszy, a nie tylko z raportami statusowymi skupionymi na aktywności.
Wpływ decyzji: Raporty statusowe powinny prowadzić do decyzji lub istotnych wniosków, a nie jedynie do rutynowych aktualizacji.
Elastyczność planu: Sukces projektu wymaga dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia, a nie sztywnego trzymania się pierwotnych planów.
Każdy zawód ma rytuały, które przetrwały swoją użyteczność. W zarządzaniu projektami niektóre z najbardziej zakorzenionych nawyków — skrupulatne raporty statusowe, sztywne trzymanie się planu, gotowość do mówienia „tak” — zaczynały jako autentycznie dobre praktyki. Były odpowiedzią na realne problemy: brak widoczności, chaos zakresu i brak zaufania interesariuszy.
Ale gdzieś po drodze rytuały stały się celem samym w sobie. Zespoły zaczęły optymalizować pozory kontroli zamiast rzeczywistego dostarczania rezultatów. Raporty statusowe stawały się coraz dłuższe. Plany — coraz bardziej szczegółowe. A kierownicy projektów coraz lepiej radzili sobie z odgrywaniem postępów, podczas gdy rzeczywista praca po cichu zamierała.
Zadaliśmy siedmiu liderom odpowiedzialnym za dostarczanie bezpośrednie pytanie: gdybyś mógł powiedzieć każdemu nadzorowanemu przez siebie kierownikowi projektu, żeby przestał robić jedną rzecz, co by to było? Ich odpowiedzi obejmują różne branże, różne metodyki i różne poziomy starszeństwa. Łączy je jednak wspólny wątek — praktyki, które najbardziej warto porzucić, to te, dzięki którym kierownicy projektów czują się produktywni, a jednocześnie najbardziej oddalają ich od pracy, która ma znaczenie.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Przestań planować w próżni
Uzgodnienie nie jest etapem. Jest całym celem.
Paul Kirschbaum, dyrektor projektów w FreemanGroup, wskazuje na nawyk leżący u podstaw większości niepowodzeń w dostarczaniu. „Przestań projektować programy w oderwaniu od ludzi, którzy mają je realizować” — mówi. „Jeśli zespoły pierwszej linii, menedżerowie i kadra kierownicza wyższego szczebla nie są zgodni co do tych samych kilku priorytetów, inicjatywa utknie, niezależnie od tego, jak dopracowany wygląda plan. Uzgodnienie za każdym razem wygrywa z dokumentacją”.
Przestań projektować programy w oderwaniu od ludzi, którzy mają je realizować.
To pozornie prosta obserwacja, która sprzeciwia się głęboko zakorzenionym odruchom w tym zawodzie. Kierownicy projektów są szkoleni w planowaniu, a planowanie daje poczucie postępu. Szczegółowa struktura podziału pracy, wykres Gantta oznaczony kolorami, rejestr ryzyk z siedemnastoma wierszami — te artefakty tworzą wrażenie rygoru. Jednak rygor w oderwaniu od rzeczywistości jest tylko ozdobą. Pięknie udokumentowany plan, którego lider zespołu inżynieryjnego nigdy nie widział, a zespół operacyjny nie jest w stanie zrealizować, nie jest planem. To fantazja z formatowaniem, której brakuje właściwej optymalizacji przepływu pracy.
Rozwiązaniem nie jest zaprzestanie planowania. Należy przestać traktować planowanie jako zajęcie wykonywane w pojedynkę. Najlepsi kierownicy projektów, których opisuje Kirschbaum, to ci, którzy zapraszają interesariuszy do udziału, zanim plan zostanie napisany, a nie dopiero później. Wiedzą, że ogólny plan zbudowany wspólnie z ludźmi, którzy będą go realizować, za każdym razem okaże się lepszy od dopracowanego planu stworzonego bez ich udziału. To oparte na współpracy podejście stanowi fundament każdego skutecznego planu doskonalenia procesu.
Przestań mylić raporty statusowe ze stanem realizacji
To, co mierzysz, sygnalizuje, co cenisz.
Aleksa Baburska, dyrektorka ds. przyspieszania rozwiązań w Devox Software, wskazuje różnicę między wskaźnikami śledzonymi przez kierowników projektów a rezultatami, które naprawdę mają znaczenie. „Mówię kierownikom projektów, żeby przestali traktować raporty statusowe jako główną miarę sukcesu” — mówi — „gdy tylko rzeczywisty stan realizacji jest widoczny w zaufaniu interesariuszy i skumulowanej dynamice zespołu”.
To rozróżnienie jest ważne. Raporty statusowe mierzą aktywność. Mówią, co się wydarzyło. Zaufanie interesariuszy i dynamika zespołu mierzą kierunek rozwoju. Mówią, czy projekt nabiera rozpędu, czy po cichu go traci. Projekt może generować bezbłędne cotygodniowe aktualizacje, podczas gdy zespół się wypala, sponsor traci zaangażowanie, a termin realizacji się przesuwa. Raport wskazuje zielony status. Projekt jest czerwony.
Nie oznacza to, że raportowanie nie ma żadnej wartości. Oznacza to, że raport powinien służyć realizacji, a nie odwrotnie. Gdy kierownicy projektów poświęcają więcej czasu na tworzenie aktualizacji niż na rozumienie kondycji zespołu i poziomu zaufania interesariuszy, raportowanie stało się produktem — a rzeczywisty produkt stracił swojego rzecznika.
Przestań pisać raporty statusowe, których nikt nie potrzebuje
Jeśli nie prowadzi do podjęcia decyzji, nie zasługuje na odbiorców.
Cosmina Buiga, założycielka i główna konsultantka w Delivery Is the Strategy™, posuwa krytykę raportowania jeszcze dalej — i robi to jeszcze dosadniej. „Przestań wysyłać aktualizacje statusu, które brzmią jak wpisy w pamiętniku” — mówi. „Twoi dyrektorzy nie przejmują się tym, że zespół infrastruktury zrealizował w zeszłym tygodniu 47 zgłoszeń. Interesuje ich to, że bramka płatnicza nadal nie działa i kosztuje firmę 18 tys. dolarów dziennie z powodu porzuconych transakcji”.
Jej test pozwalający ocenić, czy raport statusowy w ogóle powinien istnieć, jest bezlitosny w swojej klarowności: „Każdy raport statusowy powinien odpowiadać na jedno pytanie: jakiej decyzji potrzebujesz ode mnie teraz, aby odblokować przychody? Jeśli odpowiedź brzmi: żadnej, nie wysyłaj raportu”.
Każdy raport statusowy powinien odpowiadać na jedno pytanie: jakiej decyzji potrzebujesz ode mnie w tej chwili, aby odblokować przychody?
To standard, który z dnia na dzień wyeliminowałby większość aktualizacji statusu w większości organizacji. I właśnie o to chodzi. Cotygodniowa aktualizacja stała się domyślnym działaniem, a nie podstawą decyzji. Kierownicy projektów wysyłają ją, bo jest czwartek, a nie dlatego, że coś się zmieniło. Członkowie kadry zarządzającej pobieżnie ją przeglądają, bo do nich trafiła, a nie dlatego, że zawiera informacje, na podstawie których mogą działać. Rytuał trwa, ponieważ jego przerwanie wydaje się bardziej ryzykowne niż kontynuowanie — mimo że dalsze jego podtrzymywanie zabiera wszystkim czas i nikomu nie przynosi wartości.
Nowe ujęcie Buigi zmusza kierowników projektów do myślenia jak właściciele firm. Każda komunikacja powinna albo zawierać prośbę o podjęcie decyzji, albo dostarczać informacji, która zmienia decyzję. Wszystko inne to szum przebrany za sumienność.
Przestań mówić „tak” planom, których nie poddałeś próbie
Niepodważone założenia zawsze wracają do rozliczenia.
Dana Zellers, coachka ds. przywództwa, przenosi uwagę z rezultatów na bardziej osobisty nawyk — odruch zgadzania się. „Przestań przyjmować zakres i harmonogram za dobrą monetę” — mówi. „Wielu kierowników projektów czuje presję, by powiedzieć „tak” i zająć się resztą później, ale niepodważone założenia niemal zawsze powracają jako niedotrzymane terminy lub napięte relacje”.
Ten schemat zna każdy, kto zarządzał projektami w szybko zmieniających się organizacjach. Interesariusz wyznacza termin. Sponsor określa zakres. Kierownik projektu kiwa głową, otwiera arkusz kalkulacyjny i zaczyna pracę od końca, wychodząc od daty, której nigdy nie poddano analizie. Presja, by się dostosować, jest realna — nikt nie chce być osobą, która spowalnia działania podczas spotkania rozpoczynającego projekt. Jednak koszt podporządkowania się bez weryfikacji jest niemal zawsze wyższy niż koszt wczesnego zakwestionowania założeń.
Zellers opisuje, co silniejsi kierownicy projektów robią inaczej: „Najlepsi kierownicy projektów zagłębiają się w temat na wczesnym etapie, poddają plan próbie i wyjaśniają, co jest rzeczywiście wymagane, a co tylko założone”. To rozróżnienie — wymagane kontra założone — leży u źródeł większości niepowodzeń projektów. Założenia dotyczące dostępnych zasobów, zależności, złożoności technicznej i dostępności interesariuszy rzadko wytrzymują konfrontację z rzeczywistością. Kierownicy projektów, którzy ujawniają te luki w pierwszym tygodniu, nie utrudniają pracy. Postępują odpowiedzialnie.
Przestań zaczynać od narzędzi, gdy problemem jest cel
Szablony nie naprawiają braku zgodności.
Apriel Biggs, dyrektorka ds. transformacji w Blagile, Inc., dostrzega pewien schemat wśród kierowników projektów działających pod presją: sięgają po proces, gdy powinni sięgać po zrozumienie. „Kiedy coś nie działa, forsowanie narzędzi i szablonów nie jest pierwszym rozwiązaniem” — mówi. „Przestań mówić o „co” i zacznij rozmawiać o „dlaczego””.
To naturalny odruch. Gdy projekt zaczyna się chwiać, pojawia się potrzeba dodania struktury — nowego narzędzia do śledzenia, bardziej rygorystycznego procesu kontroli zmian, kolejnej warstwy raportowania. Takie interwencje wydają się produktywne. Są widoczne, możliwe do wdrożenia i pozostają pod kontrolą kierownika projektu. Jednak zajmują się objawami, a nie przyczynami. Projekt, który ponosi porażkę, ponieważ interesariusze nie zgadzają się co do tego, jak wygląda sukces, nie zostanie uratowany przez lepszą macierz RACI.
Biggs przedstawia kierowników projektów nie jako administratorów, lecz jako partnerów strategicznych: „Kierownicy projektów są partnerami w cyklu realizacji strategii. Liderzy odpowiedzialni za realizację muszą z ciekawością przyjrzeć się temu, co nie działa, i zrozumieć wartość zdefiniowaną przez interesariuszy”. Opisywana przez nią zmiana polega na przejściu od zgodności z procedurami do ciekawości. Zamiast pytać „czy postępujemy zgodnie z procesem?”, lepiej zapytać: „czy ktokolwiek w tym pokoju zgadza się co do tego, co właściwie próbujemy osiągnąć?”. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, żaden szablon nie pomoże.
Przestań czcić pierwotny plan
Statyczne plany w dynamicznym otoczeniu są obciążeniem.
Suzy Jackson, dyrektorka ds. handlowych, wnosi perspektywę biznesową do problemu związanego z realizacją. „Powiedziałabym kierownikom projektów, żeby przestali obsesyjnie dążyć do stuprocentowego trzymania się sztywnych, wcześniej zaplanowanych planów działania” — mówi. „Organizacje, które zbyt ściśle trzymają się statycznych planów, odnotowują spadek ogólnej wartości, gdy zmieniają się warunki rynkowe”.
Ta obserwacja ma znaczenie, ponieważ bezpośrednio łączy sztywność planu z wynikami biznesowymi. Trzymanie się pierwotnego harmonogramu nie jest zaletą, jeśli rynek zmienił się, gdy zespół był całkowicie skupiony na realizacji. Produkt dostarczony na czas zgodnie ze specyfikacją, która nie odzwierciedla już potrzeb klientów, nie jest sukcesem. Jest kosztownym ćwiczeniem w wykonywaniu instrukcji.
Alternatywa Jacksona jest pragmatyczna: „Najskuteczniejsza realizacja ma miejsce wtedy, gdy zespoły mogą zmieniać kierunek na podstawie danych w czasie rzeczywistym, a nie pierwotnych założeń”. Nie oznacza to porzucenia struktury. Oznacza traktowanie planu jako hipotezy, a nie umowy — czegoś, co należy konfrontować z pojawiającymi się informacjami, zamiast bronić go przed nimi. Najlepsi kierownicy projektów trzymają się planu na tyle luźno, aby reagować na rzeczywistość, i na tyle mocno, aby zachować spójność. Na tym polega ta umiejętność. Sztywne trzymanie się planu jest po prostu jej brakiem.
More Articles
- 9 najlepszych decyzji kierowników projektów cyfrowych: historie ekspertów
- Czym jest projekt cyfrowy? 4 wymiary, typy i przykłady
- Założyciel firmy AI rozwijającej autonomiczny biznes wyjaśnia, jak tworzyć agentowe przepływy pracy na potrzeby realizacji projektów i obsługi klienta
- Techniczna dyrektorka produktu analizuje agentów AI wykorzystywanych przez jej zespół w realizacji projektów
- Starszy lider projektów IT mówi, że kierownicy projektów muszą skupić się na interakcjach międzyludzkich, których algorytmy nie są w stanie obsłużyć
Przestań kurczowo trzymać się starego schematu
Ta profesja ewoluuje. Zestaw narzędzi również powinien.
Anthony E. Tuggle, dyrektor generalny i założyciel TAG US Worldwide, odchodzi od pojedynczych praktyk, aby zakwestionować domyślne podejście całej profesji. „Kierownicy projektów powinni przestać bezkrytycznie trzymać się tradycyjnych metod, metodyk i doświadczeń związanych z zarządzaniem projektami” — mówi. „Powinni zaakceptować rozwój technologii i narzędzi, z których wiele jest zautomatyzowanych, opartych na sztucznej inteligencji i każdego dnia zwiększa skalę działania”.
Kierownicy projektów powinni przestać bezkrytycznie trzymać się tradycyjnych metod zarządzania projektami i zaakceptować rozwój technologii oraz narzędzi.
Tuggle nie występuje przeciwko metodykom. Występuje przeciwko lojalności wobec metodyki — tendencji do traktowania metodyki poznanej pięć czy dziesięć lat temu jako stałej infrastruktury, a nie narzędzia, które może mieć określony okres przydatności.
Profesja zarządzania projektami zawsze ewoluowała falami — od modelu kaskadowego do zwinnego, od zwinnego do hybrydowego, a od hybrydowego do tego, co nadejdzie później. Każda fala przynosiła nowe narzędzia i odrzucała stare założenia. Kierownicy projektów, którzy rozwijają się podczas tych zmian, to nie ci, którzy opanowali jedną metodykę i jej bronili. To ci, którzy pozostali na tyle ciekawi świata, by nauczyć się kolejnej, i na tyle uczciwi, by przyznać, że stara przestała działać, podejmując decyzje definiujące karierę, aby się dostosować i rozwijać.
Wspólny mianownik
Praktyki, które ci liderzy chcą wyeliminować, obejmują zarówno konkretne działania (przestań wysyłać raporty statusowe przypominające wpisy do pamiętnika), jak i kwestie filozoficzne (przestań kurczowo trzymać się statycznych planów w zmieniającym się świecie). Jednak każda odpowiedź krąży wokół tego samego podstawowego problemu: kierownicy projektów optymalizują artefakty kontroli zamiast warunków realizacji.
Raporty statusowe, których nikt nie czyta. Plany tworzone bez udziału osób, które je realizują. Zakres akceptowany bez wnikliwej analizy. Narzędzia wdrażane, zanim problem zostanie zrozumiany. Mapy drogowe realizowane po przesunięciu celu. Nie są to porażki wynikające z braku kompetencji. To porażki wynikające z niewłaściwego ukierunkowania. Kierownik projektu koncentruje się na procesie zamiast na rezultacie.
Liderzy przedstawieni w tym artykule nie domagają się mniejszej dyscypliny. Domagają się lepiej ukierunkowanej dyscypliny — na rzecz zgodności, zaufania interesariuszy, rezultatów biznesowych oraz uczciwej i czasami niewygodnej pracy polegającej na zrozumieniu, co naprawdę się dzieje, zanim zdecyduje się, co z tym zrobić.
Najlepsi kierownicy projektów już to wiedzą. To ci, którzy wysyłają mniej raportów, ale ujawniają trudniejsze prawdy, wcześnie kwestionują terminy zamiast późno za nie przepraszać, i traktują każdą metodykę jako narzędzie do wykorzystania, a nie doktrynę do przestrzegania. Praktyką, którą warto zatrzymać, jest ta, która stała się substytutem myślenia.
Chcesz nawiązać kontakt z ekspertami takimi jak ci przedstawieni w tym artykule i dowiedzieć się od nich więcej? Zarejestruj się, aby uzyskać bezpłatne członkostwo DPM.
