Jak zapewnić swojemu nowemu narzędziu AI lub procesowi największe szanse na wdrożenie

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Otwierasz swoje nowe narzędzie. Na drugim monitorze masz otwarty nowy proces. Masz osiem stron odręcznych notatek z tej jednej sesji szkoleniowej, którą miałeś w zeszłym tygodniu. Jesteś gotowy. Bierzesz głęboki oddech i logujesz się. Ale zamiast oczekiwanego pulpitu widzisz egzamin, do którego się nie przygotowałeś.

A do tego wszyscy w pomieszczeniu wskazują na ciebie palcami i się śmieją. A do tego jesteś nagi. Dla wielu osób duże zmiany w narzędziach i przepływach pracy są najgorszym koszmarem. To jedna z największych barier we wdrażaniu. W rezultacie jest to również jedna z największych przeszkód na drodze do pozytywnego, produktywnego wpływu. Co więc można zrobić? W epoce przesytu narzędziami, zmęczenia zmianami i lęku związanego ze sztuczną inteligencją, jak zapewnić swojemu nowemu narzędziu lub procesowi największe szanse na zaakceptowanie przez osoby, których życie miało ono poprawić? Właśnie tym zajmiemy się dzisiaj.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedpm.com/membership . A jeśli interesują was rozmowy wybiegające w przyszłość i praktyczne spostrzeżenia dotyczące przywództwa w projektach cyfrowych, zasubskrybujcie program, aby co tydzień otrzymywać nowe odcinki.

Dzisiaj rozmawiamy o wyzwaniach związanych z wdrażaniem nowych narzędzi i procesów w czasach zmęczenia narzędziami, zmianami, sztuczną inteligencją i być może po prostu ogólnego fizycznego zmęczenia. Jak można sprawić, by zespoły zaczęły korzystać z narzędzi i procesów, które ostatecznie mają im pomóc, skoro już nie ufają technologii, wątpią w bezpieczeństwo swoich miejsc pracy, czują presję, by robić więcej, i mają dość przyspieszającego tempa zakłóceń w życiu zawodowym? To było dużo informacji.

Jest dziś ze mną Frances Odera Matthews — certyfikowana konsultantka Notion, projektantka procesów, twórczyni kultury organizacyjnej, prelegentka, gawędziarka, założycielka The Notion Bar i prowadząca Coffee & Oysters, podcast dla londyńskich Business Babes tworzony przez Business Babes. Uff, ale osiągnięcia! Tych osiągnięć jest naprawdę dużo!

Frances, dziękuję, że jesteś dziś ze mną. Dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie.

Frances Odera Matthews: Tak, bardzo, bardzo się cieszę, że tu jestem. Mam dziś wiele przemyśleń. Mam wiele celów.

Galen Low: Wyczuwam to. Wiem, że odbyliśmy świetną rozmowę w pokoju oczekiwania. To temat, który poruszaliśmy już wcześniej — występowałaś w programie, chyba kilka lat temu.

Frances Odera Matthews: Tak.

Galen Low: Czas bardzo szybko płynie. Ale jesteś zajęta, a jeśli chodzi o to, czym się zajmujesz — wdrażanie narzędzi i procesów — to obecnie niezwykle aktualny temat, ponieważ wszyscy są w trakcie jakiejś zmiany, transformacji lub optymalizacji. Przyglądają się narzędziom.

Przyglądają się procesom, szukając sposobów na skalowanie, rozwój i usprawnienie wszystkich tych obszarów. Ale może spójrzmy na to z szerszej perspektywy. Dla osób słuchających, zależnie od tego, kiedy słuchacie nagrania, mamy rok 2025. Na rynku są nie tylko setki narzędzi pomagających prowadzić projekty i zarządzać firmą, ale również całe mnóstwo nowych narzędzi AI, które pomagają pracować szybciej, mądrzej i, szczerze mówiąc, poza granicami naszych naturalnych możliwości.

Co więcej, oznacza to również, że nasze procesy zmieniają się częściej i bardziej radykalnie niż kiedykolwiek wcześniej. Mimo to tak wiele inicjatyw związanych z wdrażaniem nowych narzędzi i procesów nadal kończy się niepowodzeniem na etapie przyjmowania ich przez użytkowników, co ostatecznie hamuje transformację organizacyjną. Firmy tracą przewagę konkurencyjną — dzieje się dokładnie odwrotnie niż to, co te inicjatywy, narzędzia i procesy miały pierwotnie zapewnić.

Pomyślałem więc, że zacznę od najważniejszego pytania: czy narzędzia i procesy zawodzą, ponieważ ludzie nie radzą sobie z zarządzaniem zmianą? A może po prostu oczekujemy zbyt wiele od naszych narzędzi i procesów? Albo wszyscy jesteśmy po prostu zmęczeni?

Frances Odera Matthews: Tak naprawdę jest to połączenie wszystkich tych czynników.

Ostatecznie ludzie nie zmieniają się ewolucyjnie. Lubimy rzeczy, które znamy, i rzeczy, które zapewniają nam bezpieczeństwo. To stanowi problem. Jeśli więc chcesz przeprowadzić jakąkolwiek zmianę, musisz sprawić, by była ona tak łatwa i postrzegana jako korzystna, jak to tylko możliwe, co często po prostu nie dochodzi do skutku.

Drugą kwestią jest to, że narzędzie nie jest magiczną różdżką. Narzędzie nie zmieni kultury organizacyjnej. Nie zmieni tego, jak chaotyczna jest organizacja. To wymaga prawdziwej, pogłębionej zmiany kultury, przyjrzenia się wartościom i temu, jak wyglądają procesy — a nawet zrozumienia, jakie one właściwie są. Czy ta nowa rzecz, którą dodajesz, rzeczywiście robi dla ciebie różnicę?

Czy może powoduje więcej pracy, niż potrzebujesz, a robisz to tylko po to, by dobrze wypaść przed innymi właścicielami agencji i powiedzieć: „Och, teraz używamy tego narzędzia”? A ja na to: „Dobrze, świetnie. Śledzimy ten wskaźnik KPI”. I znowu: „Dobrze, świetnie. Kogo to obchodzi?”.

Galen Low: Tak właśnie wyglądają prawdziwe rozmowy między osobami z agencji.

Frances Odera Matthews: Dosłownie. Dochodzi do tego chęć wskoczenia do pociągu popularności, żeby wyglądać nowocześnie, a także próby robienia wszystkiego zbyt szybko. Ludzie chcą mieć wszystko od razu, ale to znowu nie jest sposób, w jaki działają nasze mózgi, bo jesteśmy zbyt zmęczeni. Nie możemy zrobić wszystkiego natychmiast. Dlatego moje główne hasło w ramach konsultingu Notion brzmi: tworzenie kultur świadomego działania.

Naprawdę dostrzegam, że Notion to niezwykłe narzędzie. Jest bardzo potężne i elastyczne. Ale to, że można zrobić w Notion wszystko, nie oznacza, że należy to robić. Dlatego będę budować tylko rzeczy, które konkretnie dla ciebie robią różnicę. Często klienci zgłaszają się do mnie, ponieważ pobrali szablon, który jest szalenie rozbudowany i nadmiernie skomplikowany, przez co są nim przytłoczeni.

Muszę wtedy zachowywać się jak psycholożka i pytać: czego naprawdę potrzebujesz? Co jest dla ciebie ważne? Zacznijmy od tego. Właśnie tak należy postępować nie tylko z Notion, ale właściwie z każdym narzędziem.

Galen Low: Podoba mi się, że wszystko zaczyna się od tego złotego rozwiązania, które ktoś znalazł po drodze.

I mówi: „Jestem zagubiony, Frances. Możesz mi pomóc?”. A ty odpowiadasz: „Tak naprawdę nie ma żadnego złotego rozwiązania”. Podoba mi się też kwestia pośpiechu. Ten pośpiech, chęć, by wszystko było natychmiastowe lub szybkie. Jeden z moich kolegów opublikował dziś wpis o zjedzeniu całej paczki chipsów.

Otwierasz paczkę chipsów i myślisz: „Skoro już ją otworzyłem, równie dobrze mogę ją skończyć”. Ale prawdopodobnie nie jest to dobry pomysł. Czasami, kiedy ludzie myślą o narzędziu lub nowym procesie, zakładają: „Dobrze, po prostu kupimy nowe narzędzie. Po prostu je skonfigurujemy. Po prostu stworzymy nowe procesy, a za siedem dni wszystko będzie idealne”.

Ale to, co właśnie opisałaś, sugeruje, że może nie należy zakładać, że zjemy całą paczkę chipsów za jednym razem. Może warto dać sobie czas. Jak radzisz sobie z niecierpliwością, presją i zachwytem nad poszukiwaniem magicznego rozwiązania, gdy musisz powiedzieć: „Tak naprawdę zajmie to dużo czasu”? Wyobrażam sobie, że wiele osób odpowiada: „Chwileczkę, nie mam aż tyle czasu”.

Frances Odera Matthews: Tak. Właściwie zmusiłam moich klientów do takiego podejścia poprzez sposób, w jaki ukształtowałam swoje pakiety. Zamiast oferować ogromne wdrożenia, proponuję teraz pięciodniowy program pracy nad przestrzenią roboczą. To skondensowany czas — 25 godzin, po pięć godzin dziennie — podczas którego mówimy: „Ustalmy priorytety”.

Masz listę stu rzeczy. Jasne, przedstaw mi ją, ale ustalmy, co rozsądnie możemy zmieścić w tym pięciodniowym etapie wdrożenia. Najczęściej okazuje się, że mieszczą się w nim właśnie rzeczy, które naprawdę mają dla klienta znaczenie.

Potem mówię: „Dobrze, przetwórz teraz ten fragment. Kiedy poczujesz się z nim swobodnie, zrobimy kolejne pięć dni”. W ten sposób nie pozwalam ludziom zjeść całej paczki chipsów — po prostu przekładam je do miseczek.

Galen Low: Tak. Dostajesz jednego chipsa. Które z tych rzeczy chcesz zrobić w ciągu pięciu dni?

Dokładnie. Można argumentować, że ludzie lepiej radzą sobie z małymi zmianami. Nie radzimy sobie dobrze z żadnymi zmianami, masz absolutną rację, ale lepiej znosimy niewielkie, łatwe do przełknięcia zmiany niż szerokie, destabilizujące transformacje. Podoba mi się, że staje się to iteracyjne i stopniowe.

To trochę jak sprinty — sprinty Notion.

Frances Odera Matthews: Tak. Dokładnie. I nie dotyczy to wyłącznie Notion. Tak właśnie należy podchodzić do każdego narzędzia: stopniowo się w nie wdrażać i zaczynać od podstaw.

Galen Low: Czy to nie jest również kwestia tego, że Notion jest bardzo wszechstronnym narzędziem? Wiele narzędzi jest wszechstronnych i służy do wielu rzeczy.

Łatwo poczuć się przytłoczonym i pomyśleć: „Mam nałożyć to na całą moją firmę albo wszystkie moje projekty?”. Trudno nawet zdecydować, do czego go użyć. Dlatego warto ustalić priorytety tam, gdzie występuje problem i potrzeba, oraz skupić się tylko na jednym obszarze możliwości narzędzia.

Rozwiązać jeden problem, zamiast próbować od razu przebudować wszystko, ponieważ wiele z tych narzędzi potrafi praktycznie wszystko poza koszeniem trawnika. Narzędzia zwiększające produktywność, współpracę i zarządzanie projektami robią bardzo wiele, bo próbują pozostać konkurencyjne i użyteczne. Nie musisz jednak korzystać ze wszystkich funkcji.

Frances Odera Matthews: Dokładnie.

Galen Low: Zastanawiam się, czy możemy spojrzeć na to jeszcze szerzej. W The Notion Bar, o czym rozmawialiśmy, pomagasz organizacjom wdrażać odpowiednie narzędzia i projektować właściwe procesy. Wyobrażam sobie, że wiele firm szuka teraz przewagi dzięki AI albo przynajmniej próbuje nie zostać w tyle.

Rozmawiasz więc zapewne z wieloma osobami. Jakie są największe przeszkody lub to jedno najważniejsze wyzwanie, z którym organizacje mierzą się obecnie? Co powstrzymuje je przed przekonaniem ludzi do nowych narzędzi i procesów? Jakie są konsekwencje tego problemu, które obserwujesz z pierwszej linii?

Frances Odera Matthews: Ponownie powiedziałabym, że narzędzie nie jest magiczną różdżką, a organizacje często nie wiedzą nawet, jak wyglądają ich procesy. Mówią tylko: „Po prostu kupimy tę nową rzecz”. Nie poświęcają czasu ani uwagi na zastanowienie się, dlaczego potrzebują narzędzia i jak je wdrożą. Próbują zrobić wszystko naraz, a przede wszystkim nie zapewniają żadnych szkoleń.

Nie przeznaczają czasu na nauczenie ludzi korzystania z narzędzia — i nie chodzi tylko o jednorazowe szkolenie. Potrzebujesz regularnych szkoleń i regularnych sesji, podczas których ludzie mogą zadawać pytania. Może to być wyznaczony lider w zespole, lider w każdym dziale albo comiesięczne sesje dla całego zespołu.

To również oferuję. Wiem, że ludzie nie doceniają szkoleń. Oczekują po prostu, że inni będą wiedzieć, jak korzystać z narzędzi. To jednak nierealistyczne.

Galen Low: Tak, szczególnie słuchacze mogą się z tym utożsamić. Dostajesz jednorazowe szkolenie jako część jakiegoś zakresu prac.

Mówią: „Świetnie, masz jeden dzień szkolenia”, a ty przez osiem godzin pijesz z węża strażackiego. Następnego dnia zapominasz wszystko, a reszta sprowadza się do centrum pomocy i wyszukiwania informacji w bazie wiedzy. Ja tak nie działam.

Potrzebuję, żeby ktoś pokazał mi konkretną rzecz, o którą pytam teraz lub w tym tygodniu, zamiast oczekiwać, że zachowam wszystko z jednej sesji szkoleniowej albo będę szukać odpowiedzi do utraty tchu. To właśnie jest dla mnie tarcie — najszybszy sposób, żeby zniechęcić mnie do narzędzia lub nowego procesu.

To podejście typu „RTFM, przeczytaj instrukcję”. Rozumiem, że dla niektórych działa, ale ja doceniłbym stałą dostępność szkoleń, najlepiej prowadzonych przez człowieka. To również kwestia zmiany. Nie chodzi wyłącznie o przekazanie wiedzy. Chodzi o mój dyskomfort związany ze zmianą i potrzebę uzyskania pomocy. Instrukcja nie pomaga mi przejść przez ten proces.

Moje momenty olśnienia pojawiają się zwykle wtedy, gdy ktoś mówi: „Czy widziałeś tę funkcję?”. Wtedy odpowiadam: „O, tak! To idealne rozwiązanie!”. Nie zauważyłem tego dużego niebieskiego przycisku z napisem „zrób to, czego potrzebuję”. Nie dlatego, że nie jestem inteligentny — mam nadzieję — tylko dlatego, że trudno mi zaakceptować zmianę, która zaszła w moim życiu. W starym narzędziu dawno miałbym to już zrobione.

Frances Odera Matthews: Dokładnie. Chociaż może nie, bo stare narzędzie nie było wystarczająco dobre i dlatego potrzebujemy nowego. Ale masz rację — dyskomfort może całkowicie zdominować twoją uwagę.

Galen Low: Chciałbym poznać twoje zdanie na temat tego, że projektowanie procesów i wybór narzędzi mają swój okres dojrzewania. Zajmuje to pewien czas: trzeba zdecydować, czy potrzebujemy nowego narzędzia albo przebudować proces, zaangażować odpowiednie osoby, zaplanować, wykonać i iterować.

Dzieje się to w mniejszym gronie. Potem zapada decyzja: „Świetnie, wszystko ustalone. Teraz możesz po prostu wziąć to, co stworzyliśmy, i zacząć z tego korzystać”. W rzeczywistości jednak pomija się czas potrzebny ludziom na zaakceptowanie zmiany.

Osoby podejmujące decyzje miały miesiące na myślenie, planowanie i przyzwyczajanie się do zmiany, a następnie uważają, że robią pracownikom przysługę, mówiąc: „Nie musicie się nawet nad tym zastanawiać. Weźcie tę szklankę wody i wypijcie ją tak szybko, jak potraficie”.

A pracownicy pytają: „Chwileczkę, dlaczego mam nową szklankę wody?”. Czy uważasz, że organizacje i liderzy czasami mają dobre intencje, ale mimo to utknęli w zarządzaniu zmianą właśnie z tego powodu?

Frances Odera Matthews: Tak. Nie poświęcili wystarczająco dużo czasu na przekonanie reszty zespołu do nowej rzeczy ani na okazanie prawdziwego entuzjazmu wobec tego, co nadchodzi.

Po prostu ogłaszają: „Niespodzianka, od teraz to robimy”. Trzeba stopniowo wprowadzać ludzi w zmianę, poznawać ich opinie i informacje zwrotne na temat tego, czego chcą w nowym rozwiązaniu. Trzeba dawać im małe sygnały, żeby mogli się przygotować.

Galen Low: Podoba mi się słowo „zdobywać”. Czasami używamy słowa „przejrzystość”, ale można przekazać zbyt wiele informacji i wywołać niepokój lub strach, dzieląc się własnym lękiem po drodze.

Podoba mi się jednak określenie „zdobywać ludzi”. Wracamy tu również do kwestii kultury organizacyjnej. Czy ludzie myślą: „Chcę wdrożyć nowe narzędzie i proces”, a ty odpowiadasz: „A co z kulturą organizacyjną?”. Jaki jest pierwszy krok do rozpoznania niedoskonałości kultury, które mogą stanowić bariery? Jak można usunąć te przeszkody i rozpocząć zmianę w pięciodniowych etapach?

Frances Odera Matthews: Jedną z rzeczy, na które zwróciłabym uwagę, jest praca w silosach. Czy ludzie czują się odizolowani? Jak często zespół kontaktuje się ze sobą? Praca asynchroniczna jest świetna, ale ważne jest również posiadanie punktów kontaktu, w ramach których można prowadzić prawdziwe rozmowy i otwarcie dzielić się informacjami.

Jeśli nie masz kultury otwartości, bardzo trudno sprawić, by wszyscy zaczęli korzystać z nowego narzędzia, które ma zapewnić większą otwartość. Ludzie pomyślą: „Nie muszę dzielić się tą informacją”. Najpierw trzeba zbudować tę otwartość poza narzędziem.

Galen Low: To ciekawe, ponieważ wiele narzędzi służy współpracy. Używamy ich razem, ale jeśli kultura jest silosowa, wdrażanie również będzie silosowe.

Frances Odera Matthews: Dokładnie. Dochodzi do tego ciągła zmiana i przesuwanie celów, gdy cały czas zmieniasz kierunek. Jeśli to jest twój stały stan, nie ma sensu niczego wdrażać, ponieważ sposób myślenia wszystkich jest chaotyczny i zmienny. Nie ma stabilności.

Galen Low: To bardzo interesujące.

Frances Odera Matthews: Naprawdę nie ma sensu. Odpadniesz od tej nowej rzeczy, którą próbujesz wdrożyć.

Galen Low: To trochę zmienia moje spojrzenie, ponieważ wiele organizacji zbudowało dziś kulturę ciągłej zmiany w odpowiedzi na tempo przemian.

Ale trafne jest to, co powiedziałaś na początku: jako ludzie chcemy obu rzeczy naraz, ale chcemy też dotrzeć do stabilności i bezpieczeństwa. Wiemy, że musimy się zmieniać, aby tam dotrzeć. Można powiedzieć, że przebywasz w lesie i miejsce, w którym jesteś, przestaje być bezpieczne. Musisz znaleźć inne, gdzie jest jedzenie i mniej drapieżników. Musisz się zmienić, ale chcesz wylądować w stabilnym miejscu.

Czasem widzę organizacje, które bardzo szybko realizują zadania, ale nigdy nie lądują. Krążą nad lotniskiem i wszyscy myślą: „Chyba nie wylądujemy”. W rezultacie, jak powiedziałaś, niczego w pełni nie wdrażamy, bo wszystko się zmieni. To naprawdę interesujący powód oporu wobec zmiany, o którym wcześniej nie myślałem.

Frances Odera Matthews: Tak, bo jeśli nigdy nie wylądowałeś, skąd masz wiedzieć, jak wygląda ziemia?

Galen Low: Dokładnie. Jak wygląda tam dobry rezultat? Myśląc o wdrażaniu i zmianie, wyobraź sobie osobę, z którą pracowałaś — nie musisz podawać nazwiska — której kultura organizacyjna wymagała naprawy. Po dokonaniu zmian udało się wylądować, zmiana się utrzymała, a wdrożenie przebiegło dobrze.

Frances Odera Matthews: Powiedziałabym, że to klient, z którym obecnie pracuję. To szybko rozwijająca się marka suplementów w formie napojów na Bliskim Wschodzie. Zaczęli w momencie, gdy w zespole nie było jeszcze bardzo wielu osób, więc nie było zbyt wielu kucharzy w jednej kuchni.

Zidentyfikowali również lidera wdrożenia — osobę, która ściśle ze mną współpracuje i uczestniczy w moich comiesięcznych szkoleniach grupowych. Będzie więc stale się szkolić i zawsze wiedzieć, co się dzieje. Mają też wdrożenie etapowe. Doskonale wiedzą, że najpierw wdrożą jedną część lub jeden zespół, zanim zaangażują całą organizację.

Bardzo jasno określili, czego chcą. Nie chcą wypełniać Notion rzeczami, które nie są dla nich użyteczne. Nie śledzą przypadkowych KPI tylko po to, by je śledzić, ani nie próbują integrować przypadkowego narzędzia AI, które zobaczyli u innego właściciela agencji, tylko dlatego, że wygląda interesująco.

Nie ma tu pogoni za nowinkami. Bardzo jasno wiedzą, czego chcą i jak wszystko powinno działać. To świetne.

Galen Low: Jak to wygląda dla zespołu? Nie wiem, czy jesteś aż tak blisko tego procesu, ale jakie są odczucia osób, które odbierają tę zmianę?

Frances Odera Matthews: Tak naprawdę jeszcze tego nie wiem, ponieważ dopiero dochodzimy do etapu wdrażania rozwiązania w pozostałej części zespołu. Ciekawie będzie dowiedzieć się, co się wydarzy.

Galen Low: Bardzo podoba mi się takie podejście — szczególnie dyscyplina pozwalająca uniknąć syndromu błyszczącego przedmiotu.

Uwielbiam każdy lokalny pilotaż przed wdrożeniem dużej zmiany. Dzięki temu wszyscy mogą poczuć się komfortowo, włącznie z nami jako osobami wprowadzającymi zmianę. Wiem, że nie zadziała to dla każdego, ale istnieje pewien moment skalowania, ponieważ zmiana ma różny poziom złożoności.

Kiedy jest siedem osób, zmiana nie jest łatwa, ale jest znacznie łatwiejsza niż wtedy, gdy jest ich siedemset.

Frances Odera Matthews: Tak.

Galen Low: Podoba mi się rozpoznanie momentu, w którym należy przeprowadzić zmianę, zanim ruszy duży etap rozwoju i pozostanie nam tylko nadzieja na najlepszy rezultat.

Frances Odera Matthews: Dokładnie. W dużych firmach staje się to frustrujące, ponieważ wskaźnik retencji nie jest tak wysoki. Ludzie odchodzą w połowie projektu, a projekt rozpływa się w eterze.

Galen Low: Zdecydowanie. Im większa organizacja, tym więcej pojawia się nieoficjalnych narzędzi i procesów, które powstały, ponieważ długo czekano na usprawnienie niektórych działań.

Ktoś mówi: „Używam innego narzędzia, po prostu rozliczam jego koszt”. A ty pytasz: „Dokąd trafiają te dane? Jaki jest proces? Czy potrafiłbyś przeszkolić z niego inną osobę?”. W wielu przypadkach intencje są dobre. Ludzie chcą lepiej wykonywać swoją pracę i zachować porządek, więc pobierają jakieś narzędzie. W rezultacie powstają małe księstwa narzędzi i procesów, a największy wpływ miałaby spójność.

Frances Odera Matthews: Co ciekawe, gdyby ktoś poświęcił na początku trochę czasu na rozpisanie wszystkiego, być może nie trzeba byłoby zatrudniać tak wielu osób, ponieważ procesy byłyby po prostu przejrzyste. Często to obserwuję.

Galen Low: To prawda. Z mojej perspektywy funkcje AI są czymś, na co Notion bardzo wcześnie postawiło. Pamiętam, że było to jeszcze przed moją znajomością ChatGPT. Mówiono wtedy: „Wykorzystamy generatywną AI”.

Część tego wiąże się z tym, o czym mówisz: model operacyjny może się zmienić. Sposób prowadzenia projektów może wyglądać inaczej, jeśli masz po swojej stronie narzędzie AI. Być może potrzebujesz mniej osób, innych osób albo osób wykonujących inne zadania. Trzeba to wcześniej zaplanować.

Chciałbym na chwilę zmienić temat, bo podniosłaś ważną kwestię tworzenia odpowiednich ram wystarczająco wcześnie, aby ludzie nie działali samowolnie i abyśmy nie skalowali się niepotrzebnie.

Jedną z rzeczy, z którymi chciałem to połączyć, jest idea narzędzi AI i samodzielnego wdrażania różnych rozwiązań. Nie jest to problem ograniczony do kilku osób. Wiele osób samodzielnie wdraża nowe narzędzia, bo powiedział im o nich znajomy albo czują presję, żeby być na bieżąco.

Być może organizacja nie ustanowiła żadnych zasad ani polityk dotyczących tego, z jakich narzędzi można korzystać. W efekcie zmierzamy w stronę wolnej amerykanki narzędzi i procesów. Jakie ryzyka wiążą się z tym, że ludzie wprowadzają własne, nieoficjalne narzędzia bez formalnych struktur? Jakie możliwości się z tym wiążą?

Frances Odera Matthews: Ponownie wracamy do pytania: jaka jest kultura organizacji? Czy ludzie otwarcie dzielą się informacjami i czują się swobodnie, wprowadzając nowe pomysły? Czy w ogóle istnieje taka kultura? Czasami nowe, atrakcyjne narzędzia są dobre, jeśli pomagają.

Czy ludzie czują, że mogą się dzielić pomysłami, a ty jesteś gotów wysłuchać ich i wspólnie zbadać ich propozycję? To najważniejszy element, ponieważ kiedy ludzie zaczynają robić rzeczy samodzielnie, często dublują proces, którego nie muszą powielać.

Nagle podwajają swoją pracę i marnują czas, który z perspektywy biznesowej można by wykorzystać na zarabianie pieniędzy. Potem pojawia się myśl: „Mamy za dużo pracy, musimy zatrudnić kogoś jeszcze”. Tymczasem problemem jest nieefektywny proces.

Z perspektywy biznesowej tracisz pieniądze. Na poziomie osobistym prawdopodobnie czujesz, że masz za dużo pracy i ciągle próbujesz nadrobić zaległości, aż w końcu się wypalasz. Z biznesowego punktu widzenia to również kosztuje, ponieważ musisz zatrudnić kolejną osobę.

Galen Low: To interesujący objaw. Ludzie aktywnie szukający własnych, powiedzmy, nieoficjalnych narzędzi — nie w złym znaczeniu — mogą po prostu sygnalizować, że czują presję, niestabilność na swoim stanowisku albo przeciążenie pracą.

Podoba mi się też kwestia kultury. Kultura może oznaczać różne rzeczy dla różnych osób, ale chodzi o kulturę dzielenia się, dzięki której nie powielamy pracy i możemy znaleźć lepszy sposób działania.

Czasami kultura dzielenia się oznacza, że organizacja mówi: „Nie prowadź prywatnych rozmów. Jeśli chcesz porozmawiać, zrób to na publicznym kanale, aby wszyscy mogli się podzielić”. Nagle wszyscy są przytłoczeni lub zalewani informacjami.

Z perspektywy zarządzania ryzykiem można powiedzieć: „Zachęcamy do eksperymentowania. Dzielcie się tym, czego się uczycie. Naszym zadaniem będzie wskazanie obszarów, w których istnieje potrzeba dalszego rozwoju, i sformalizowanie rozwiązania”.

Nie chcemy, żeby każdy znalazł własne narzędzie do rozwiązania tego samego problemu, kiedy mamy jeszcze siedemset innych problemów do naprawienia. To pragmatyczne podejście. To nie jest blokowanie ani kontrolowanie, tylko pragmatyczny biznes.

Frances Odera Matthews: Pracowałam w wielu agencjach i współpracowałam z wieloma agencjami. Zawsze obserwowałam, że najlepsze środowiska to te, w których — podobnie jak w przypadku pracy dla klientów — istnieje zaplanowany czas na wewnętrzne usprawnienia i rozmowy o procesach.

Ludzie mają czas na porządkowanie plików, omawianie nowych narzędzi i usprawnianie pracy, ponieważ to jest równie ważne jak godziny podlegające rozliczeniu.

Galen Low: Jak przedstawiasz zwrot z inwestycji osobom, które mogą nie być przekonane do tego pomysłu? Sam się z tym spotykałem. Wiem, że organizacja i wewnętrzne usprawnienia są wartościowe, ale gdy na stole leżą pieniądze z pracy dla klienta, trudno zachować równowagę i odmówić takiej pracy.

Frances Odera Matthews: Jeśli potrzebujesz wskaźnika, oblicz, ile czasu to zajmuje i jaki byłby jego koszt w porównaniu z kosztami rekrutacji. Ludzie nie lubią zmian, ale zdecydowanie nie lubią chaosu. Odejdą. Naprawdę odejdą.

Galen Low: Podoba mi się spojrzenie na koszt zaniechania. To można dość łatwo oszacować.

Mówiłem wcześniej z perspektywy osoby wprowadzającej zmianę, decydenta i lidera. Często zmiana jest jednak dostarczana lub zarządzana przez średnią kadrę kierowniczą. Jak twoim zdaniem osoby uwięzione pomiędzy poziomami, na przykład kierownicy projektów, mogą radzić sobie z zespołami opornymi wobec zmiany i niechętnymi do korzystania z narzędzia?

Frances Odera Matthews: Przede wszystkim trzeba być otwartym na informacje zwrotne od wszystkich. Będzie to zależało od konkretnego zespołu, ale na podstawie poziomu oporu możesz ocenić, jak bardzo należy etapować wdrożenie.

Jeśli wszyscy bardzo się sprzeciwiają, trzeba wprowadzać ludzi naprawdę małymi krokami. Jeśli jednak 70% osób jest względnie przychylnych, możesz przeprowadzić wolniejsze, ale dość standardowe wdrożenie, a następnie wyłonić liderów spośród tych 70% — na przykład 10% najbardziej zaangażowanych osób — aby pomogli pozostałym 30%.

Dzięki temu nikogo nie zostawisz w tyle. Jeśli wszyscy są gotowi, po prostu działaj.

Galen Low: Podoba mi się idea liderów na każdym poziomie. W rozmowach o zmianie często słyszymy: „Znajdź swoich liderów”. Zwykle przykładem jest ktoś z najwyższego kierownictwa albo wpływowa osoba kierująca działem.

Podoba mi się jednak to, co powiedziałaś o liderach w zespole — w moim przypadku w zespole projektowym. Mogą to być osoby, którymi nawet bezpośrednio nie zarządzasz. Jeśli potrafisz znaleźć takich liderów, jest to strategia, która może działać również na tym średnim poziomie.

Ważna jest też wartość informacji zwrotnej. Przedstawiłem pytanie z perspektywy osoby, która utknęła w roli „nie strzelaj do posłańca”: kierownictwo mówi, że musimy korzystać z nowego narzędzia i procesu, a moim zadaniem jest przekazać tę wiadomość. W rzeczywistości komunikacja działa w obu kierunkach i jest to jedna z najbardziej użytecznych rzeczy w zarządzaniu zmianą.

Szczególnie jeśli istnieje odpowiednia kultura, można powiedzieć: „Posłuchajcie, powiedzcie nam też, jak to wygląda na dole. Nie jesteśmy tam i nie widzimy, co się dzieje. Ludzie mogą nie mówić prawdy, ponieważ istnieje hierarchia, presja i obawy o bezpieczeństwo zatrudnienia”.

Możesz być osobą, która przekazuje nam informacje zwrotne w wartościowy sposób, albo możemy dać ci możliwość wprowadzania zmian i rekomendowania sposobu działania. Kwestia tempa jest czymś, o czym nie mówi się wystarczająco często.

Jeśli 90% zespołu jest naprawdę zdenerwowane, zamiast próbować przyspieszać albo kurczowo trzymać się planu, trzeba dostrzec ryzyko, że wszystko się rozpadnie, inwestycja zostanie zmarnowana, a nikt nie przyjmie zmiany. Wszyscy będą niezadowoleni i zobaczymy odejścia.

Czy możemy trochę rozciągnąć proces? Czy możemy zmienić tempo, aby dać ludziom więcej czasu na zadawanie pytań i przekazywanie opinii, a także dopracować rozwiązania, tak aby wszyscy mogli się zaangażować i poczuć komfortowo? To dźwignia, po którą nie sięga się wystarczająco często. Nie wszystko jest zero-jedynkowe.

Nie chodzi o to, by wyrzucić kupione narzędzie i spalić całą dokumentację procesu. To się raczej nie zdarza, ale warto również zwolnić tempo. Moim zdaniem to bardzo dobre podejście.

Frances Odera Matthews: To najbardziej idealny scenariusz.

Muszę jednak przyznać, że niestety funkcjonujemy pod presją kapitalizmu. Jeśli zmiana musi nastąpić szybko, istnieje dość radykalne, ale skuteczne rozwiązanie: trzeba usunąć stare narzędzia. Nie można dać ludziom wyboru, tylko zmusić ich do korzystania z nowego narzędzia. W takim przypadku będą oczywiście wściekli.

Aby przeciwdziałać tej złości, trzeba wyznaczyć liderów, którzy na każdym kroku będą wzajemnie pomagać sobie przejść przez zmianę. Ale stare narzędzie trzeba usunąć.

Galen Low: To interesujące. Nie spodziewałem się takiej odpowiedzi, ale masz rację — czasami zmiana musi nastąpić szybko.

Wdrożenie musi nastąpić szybko z powodów zewnętrznych wobec kultury zespołu. Istnieje właściwy sposób, aby zrobić to empatycznie. Czasami uczestniczę w rozmowach, które nie są zarządzaniem zmianą, tylko planem wepchnięcia zmiany ludziom do gardeł. To druga skrajność.

Podoba mi się jednak środek: „Musimy szybko się zmienić. Odłączymy stare narzędzie i damy krótki okres przejściowy, ale nie możemy pozwolić ludziom wrócić do starego rozwiązania”. Mogą istnieć koszty licencji. Przeprowadzaliśmy migrację systemu CRM i jeśli stać cię na używanie dwóch systemów jednocześnie, to świetnie. Większości osób na to nie stać.

Potrzebujemy więc okresu przejściowego, a następnie musimy przestać korzystać ze starego systemu. Wszyscy jesteśmy w tym razem. Zbudowaliśmy kulturę dzielenia się, bezpieczeństwa i empatii, aby rozumieć, że musimy działać szybko. Nie będzie to wygodne, ale przynajmniej uznajmy ten fakt i przejdźmy przez to wspólnie.

Frances Odera Matthews: Dokładnie. Jak w High School Musical.

Galen Low: Właśnie. Kiedy masz wątpliwości, wróć do serii filmów High School Musical.

Frances Odera Matthews: Tak, dokładnie.

Galen Low: Nie mógłbym nie zapytać ekspertki Notion: jaki jest obecnie najpopularniejszy przypadek użycia funkcji AI Notion związany z projektami, o który pytają cię klienci?

Frances Odera Matthews: Mogę powiedzieć, co jest popularne teraz i co wkrótce takie się stanie dzięki nowej funkcji.

Obecnie masz wszystkie procedury operacyjne rozproszone w Notion, a być może również w innych aplikacjach, takich jak Google Drive. Możesz po prostu zapytać Notion AI: „Opowiedz mi o naszych zasadach dotyczących urlopów”, a system przeskanuje wszystko i przygotuje podsumowanie. To właśnie do tego ludzie często używają Notion AI — do uzyskiwania ogólnych informacji z treści rozproszonych w różnych miejscach.

Najbardziej ekscytującym zastosowaniem Notion AI są jednak notatki ze spotkań generowane przez AI. Mam do nich dostęp, ponieważ jestem ambasadorką i konsultantką Notion, ale funkcja jest stopniowo udostępniana kolejnym osobom. Będą dostępne bloki notatek ze spotkań generowane przez AI, które można umieścić na dowolnej stronie. To naprawdę działa dobrze. Podsumowania są bardzo dobre, więc sądzę, że zespoły będą intensywnie korzystać z tej funkcji.

Galen Low: To jeden z moich ulubionych obecnie przypadków wykorzystania AI. Po części dlatego, że jest to najbardziej dojrzałe zastosowanie. Generatywna AI dobrze radzi sobie z przetwarzaniem języka naturalnego. A robienie notatek i podsumowywanie to właśnie przetwarzanie języka naturalnego.

Podoba mi się też, że funkcja jest zintegrowana z Notion, ponieważ kontekst jest najważniejszy.

Istnieje wiele narzędzi do robienia notatek przez AI, ale oddzielne narzędzie, które wysyła e-mail, a następnie wymaga kopiowania i wklejania treści z powrotem do Notion, jest po prostu niezgrabne.

Podoba mi się pomysł, że masz stronę w Notion z wszystkimi szczegółami, a także kontekst spotkań, które odbyły się wokół tych informacji. Spotkania są podsumowywane, a to wraca do pierwotnego tematu — mocy wyszukiwania wspieranego przez AI.

Nazywam to wyszukiwaniem. Nie wiem, czy to właściwe słowo, ale funkcjonalnie tak to widzimy. System przeanalizuje wszystkie informacje, na których został wytrenowany, i przedstawi odpowiedzi z Notion, a jeśli dobrze cię rozumiem, również spoza Notion. To naprawdę świetne.

Spędzamy tak dużo czasu na przełączaniu się między narzędziami i kartami w przeglądarce. Wracając do zwrotu z inwestycji w efektywność, dobrych procesów wewnętrznych i dobrych narzędzi — część korzyści polega po prostu na ograniczeniu czasu marnowanego na przełączanie kontekstu albo szukanie właściwej karty wśród 43 otwartych kart.

Taka efektywność daje również komfort. Jest mniej destabilizująca: wiesz, dokąd przejść, możesz zadać pytanie, otrzymać odpowiedź i kontynuować dzień. To przeciwieństwo typowego myślenia o wdrażaniu narzędzia: „Będę wolniejszy, będę musiał nauczyć się z niego korzystać, nauczyć je wszystkich informacji, połączyć aplikacje i wszystko skonfigurować”.

Podoba mi się, że niektóre rozwiązania niemal od razu przyspieszają pracę. Dla osób, którym podoba się ta rozmowa, gdzie można dowiedzieć się więcej o tobie?

Frances Odera Matthews: Można znaleźć mnie na stronie theNotionbar.com. Są tam odnośniki do wszystkiego, czym zajmuję się w mediach społecznościowych. Obecnie jestem najbardziej aktywna na LinkedIn. Prowadzę również cotygodniowy biuletyn The Notion Zeitgeist, w którym publikuję cotygodniowe wskazówki dotyczące Notion i nowych wydań. To także miejsce, w którym odbywa się mój comiesięczny coaching grupowy.

Galen Low: Uwielbiam to. To świetny sposób, aby być na bieżąco. Wszystko zmienia się tak szybko. Tak, to przytłaczające. Tak, zmiana jest ciągła i zawsze się dzieje. Potrzebujemy jednak osób takich jak ty, które pomagają nam to wszystko zrozumieć.

Frances Odera Matthews: Dzięki. Robię, co mogę. I oczywiście, jeśli jesteś londyńską Business Babe, posłuchaj Coffee & Oysters.

Galen Low: Tak, Coffee & Oysters. Jestem wielkim fanem. Uwielbiam to, co tam robisz. To naprawdę ważne. Chyba trochę się zachwycam.

Frances Odera Matthews: Doceniam to. Jesteś londyńską Business Babe.

Galen Low: Właśnie. Honorową. Świetnie.

Frances, bardzo dziękuję, że znalazłaś czas na dzisiejszą rozmowę. To była świetna zabawa. Zawsze dobrze się z tobą rozmawia.

Frances Odera Matthews: Dzięki za zaproszenie.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, będących liderami zarządzania projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co usłyszeliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do następnego razu. Dziękuję za słuchanie.