Jak skutecznie kończyć projekty (z Patrice Embry)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Ben Aston:

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast Digital Project Manager. Ten podcast jest dostarczany przez firmę Clarizen, lidera w dziedzinie oprogramowania do zarządzania projektami i portfelami projektów w przedsiębiorstwach. Odwiedź stronę clarizen.com, aby dowiedzieć się więcej.

Dużo czasu poświęcamy rozmowom o inicjowaniu projektów, rozpoczynaniu projektów i o tym, jak sprawić, by od samego początku rozwijały się pomyślnie. Jednak kończenie projektów może być równie dużym wyzwaniem, ponieważ na początku projektu wszyscy są nim zainteresowani, podekscytowani i pełni energii, ale pod koniec zwykle zaczynają być nim nieco znudzeni i nie patrzą już na niego tak pozytywnie.

Jeśli nie zachowamy ostrożności, stajemy się niedbali i leniwi. Możemy przestać się przejmować, nasz zespół również przestaje się przejmować, a klient nieustannie prosi o coraz więcej. Jeśli nie zakończymy projektu właściwie, możemy przeoczyć różne elementy, przekroczyć budżet, zirytować zespół, zirytować klienta i w ogóle nie wyciągnąć wniosków z projektu. Możemy więc stracić dużą część wartości tylko dlatego, że pod sam koniec odpuszczamy.

Dzisiaj rozmawiam z Patrice o tym, jak lepiej kończyć projekty. Omówimy listę kontrolną rzeczy, które należy robić, oraz tych, których należy unikać. Dzięki temu będziecie mogli dobrze zakończyć swoje projekty, zachować rozpęd i przygotować się na sukces przy kolejnym projekcie. Cześć, Patrice.

Patrice Embry:

Cześć.

Ben Aston:

Od naszej ostatniej rozmowy minęło zaledwie kilka tygodni. Czy wydarzyło się coś ciekawego? Właściwie wiem, co ostatnio było dla ciebie ekscytujące — właśnie wróciłaś z podróży samochodowej. Poleciłabyś takie podróże?

Patrice Embry:

Poleciłabym podróże samochodowe osobom, które lubią prowadzić i przez pewien czas patrzeć na te same widoki, zwłaszcza jeśli przejeżdżają przez większe stany. Przejechaliśmy z miejsca, w którym mieszkam pod Filadelfią, do Colorado Springs. Podróżowaliśmy przez Pensylwanię, Ohio i Indianę, szybko odbiliśmy do Chicago na kolację, pojechaliśmy do Iowa, zjedliśmy lunch w Nebrasce i przejechaliśmy przez całą Dakotę Południową. Spędziliśmy noc w Wyoming, zjechaliśmy do Kolorado, a wróciliśmy samolotem, bo po takiej ilości jazdy nikt nie chce już więcej widzieć samochodu.

Właściwie od powrotu w zeszły piątek prawie nie wychodziłam z domu.

Ben Aston:

Świetnie. Czy podczas całej podróży wydarzyło się coś zabawnego? Co było najzabawniejszym wydarzeniem? Musiało się wydarzyć coś śmiesznego albo katastrofalnego.

Patrice Embry:

Cóż, było jednocześnie zabawnie i katastrofalnie. Jednym z powodów, dla których pojechaliśmy tak daleko na północ, do Dakoty Południowej, była chęć zobaczenia Mount Rushmore i Crazy Horse. Znajdują się bardzo blisko siebie i są wspaniałymi pomnikami, które wiele osób dorastających w Stanach Zjednoczonych chciałoby zobaczyć. W jedynym dniu, który mieliśmy na ich zwiedzanie, panowała całkowita mgła i biała ściana.

Nie było widać absolutnie nic. Dosłownie niczego. To nie było nawet tak, że można było zobaczyć ich zarys, ale nie dało się dostrzec szczegółów — naprawdę nie było widać żadnego z nich. Mimo wszystko pojechaliśmy tam, licząc, że mgła się podniesie. Nie podniosła się. Pozostają więc na mojej liście marzeń i nie wiem, czy kiedykolwiek jeszcze się tam wybierzemy. Chyba po prostu nie było mi to pisane.

Ben Aston:

To najgorsze, prawda? Kiedy robisz specjalne plany, a wszystko kończy się katastrofą. To rozczarowujące.

Patrice Embry:

Ale mają ładne sklepy z pamiątkami.

Ben Aston:

Bardzo ładne.

Powiedz nam, teraz gdy wróciłaś z tej epickiej podróży, nad jakimi projektami obecnie pracujesz? Co zajmuje cię latem?

Patrice Embry:

Latem mam właściwie trochę mniej pracy. Właśnie skończyłam długoterminowy kontrakt, trwający ponad dwa lata, a jestem freelancerką, więc to bardzo długo. Mam więc nieco lżejszy okres, co jest fantastyczne, bo ostatnie kilka miesięcy było trudne ze względu na zamykanie wszystkiego. Będę nadal zajmować się kilkoma zadaniami utrzymaniowymi dla moich klientów z sektora non profit, a potem zobaczę, dokąd mnie to zaprowadzi. Mam kilka możliwości w zanadrzu i zobaczymy, co się pojawi, ale zupełnie nie przeszkadzałoby mi, gdybym przez resztę lata miała dokładnie taką sytuację jak teraz.

Ben Aston:

Jeśli więc szukacie świetnej zdalnej kierowniczki projektu na wrzesień, Patrice jest otwarta na propozycje. Masz jednak coś zaplanowane na wrzesień — wiem, że występujesz podczas Digital PM Summit. Nigdy tam nie byłem, więc powiedz osobom, które nie znają tego wydarzenia, na czym ono polega.

Patrice Embry:

To przede wszystkim okazja do spotkania na żywo z ludźmi, których bardzo chciałoby się poznać, ponieważ rozumieją wszystkie twoje trudności i problemy. To jak czytanie dowolnych artykułów na twojej stronie, Ben, bo naprawdę można odnieść się do absolutnie wszystkiego, co dzieje się podczas konferencji. Na wielu konferencjach człowiek myśli: „Dobrze, te cztery rzeczy odnoszą się do mojej pracy”. Jeśli jest to konferencja technologiczna albo przywódcza, treści nie zawsze dotyczą bezpośrednio uczestnika. Tutaj jest inaczej.

Miło jest móc spotkać ludzi. Chętnie poznam wiele osób, które poznałam na twoim kanale Slack, ponieważ część z nich będzie uczestniczyć w wydarzeniu. Naprawdę czekam na spotkanie z nimi na żywo, więc powinno być ciekawie. Wygłoszę bardzo krótką prelekcję o retrospektywach projektów. To tylko próba sprawdzenia, czy potrafię przemawiać przed ludźmi bez pokrzywki na całym ciele. Zobaczymy, jak pójdzie.

Ben Aston:

Czy wystąpisz w swoim tradycyjnym stroju piżamowym?

Patrice Embry:

Prawdopodobnie tak. Zobaczymy, jak to wyjdzie. Być może założę golf, żeby się zakryć, bo naprawdę dostaję pokrzywki w stresujących sytuacjach. Bardzo dobrze radzę sobie z tym przed klientami, ale występ na żywo będzie zupełnie innym poziomem stresu.

Ben Aston:

Na żywo i osobiście nie może być straszniej. Jeśli więc myślicie o udziale w Digital PM Summit, ale jeszcze nie kupiliście biletów, Patrice ma dla was ofertę, prawda?

Patrice Embry:

Oczywiście. Jeśli przy kasie użyjecie mojego imienia, Patrice, P-A-T-R-I-C-E, otrzymacie zniżkę w wysokości 100 dolarów. Wydarzenie odbywa się w Memphis, więc te 100 dolarów wystarczy na mnóstwo wspaniałego grilla.

Ben Aston:

Czyli na początku września?

Patrice Embry:

Tak.

Ben Aston:

Chyba 2 września?

Patrice Embry:

Tak.

Ben Aston:

Na początku września. Jeśli więc lubicie Patrice i chcecie spotkać ją osobiście oraz posłuchać jej krótkiej prelekcji o retrospektywach projektów, a także całego zestawu interesujących wystąpień, odwiedźcie stronę Digital PM Summit, która, jak sądzę, znajduje się pod adresem bureauofdigital.com. Uwielbiam sposób, w jaki wymawiasz P-A-T-R-I-C-E, aby uzyskać 100 dolarów zniżki. Będziecie mogli zobaczyć Patrice oraz kilku innych ulubionych ekspertów DPM. Wystąpią tam również osoby pojawiające się na stronie DPM, między innymi Suze Haworth i Kelly Sutter. Będzie tam więc sporo świetnych ludzi. Sprawdźcie szczegóły.

Porozmawiajmy o artykule, który dla nas napisałaś. Nie dotyczył on retrospektyw projektów, lecz — jak wspomniałem we wstępie — zamykania projektów i tego, jak możemy robić to lepiej. Projekty mogą całkowicie rozpaść się na ostatnim odcinku, gdy odpuszczamy, bo wydaje nam się, że już skończyliśmy. Nagle okazuje się, że ostatnie 2% projektu trwa tygodniami. Naprawdę trudno jest doprowadzić projekt do faktycznego końca.

Porozmawiajmy więc o tym, jak robić to lepiej i jak nie pozwolić, by projekty wymykały nam się w ostatniej chwili, powodując problemy dla nas, zespołu i klientów. Jak to osiągnąć? Zacznijmy jednak od realiów kończenia projektów. Gdy zbliżamy się do końca projektu, wkładanie wysiłku jest często ostatnią rzeczą, na którą mamy ochotę. Na horyzoncie czekają już inne projekty. Jak utrzymujesz zaangażowanie w projekt tuż przed metą, kiedy szczerze mówiąc straciłaś nim zainteresowanie, a wszyscy pozostali również? Skąd czerpiesz motywację?

Patrice Embry:

Mówię sobie i wszystkim członkom zespołu: „To dosłownie ostatnia rzecz, którą musimy zrobić, a potem możemy już nigdy o tym nie rozmawiać albo wspominać, jak świetny był ten projekt — zależnie od tego, jak poszło”. Chodzi po prostu o przypomnienie wszystkim, że na końcu pozostała tylko niewielka ilość pracy. Duża część zadań należy do kierownika projektu, więc często musisz zmotywować głównie siebie. Pomaga świadomość, że wiersz dotyczący tego projektu w karcie czasu pracy będzie można wreszcie usunąć.

Ben Aston:

To sama w sobie jest motywacja, prawda? Jedna rzecz mniej do wpisywania w karty czasu pracy. Często pod koniec projektu tracimy zaangażowanie, ponieważ projekt jest niemal skończony, kończy się budżet i nie chcemy poświęcać mu więcej czasu. Co robisz, gdy trzeba wykonać pracę porządnie, ale nie ma już na nią budżetu ani czasu?

Patrice Embry:

Kiedy patrzysz na wszystkie rzeczy, które trzeba zrobić, aby zamknąć projekt, ale nie masz dużo czasu ani budżetu, musisz zdecydować, co jest najważniejsze w danym projekcie. Jeśli projekt był duży i skomplikowany, a klient często zmieniał zdanie, jednym z najważniejszych działań będzie przejrzenie planów i harmonogramów pod kątem przeoczonych elementów oraz sprawdzenie notatek.

Właśnie tam później możesz mieć problemy, gdy klient zapyta: „Czy nie mówiliśmy, że to zrobimy? Co się z tym stało?”. Musisz być przygotowany, nawet jeśli nie ma już budżetu i nie dałoby się tego wykonać, nawet gdybyś znalazł ten element. Warto znaleźć go przed klientem i zasygnalizować problem. Jeśli nie ma już budżetu, przynajmniej trzeba z kimś porozmawiać o tym, jak sobie z nim poradzić. Przy ograniczonym czasie i budżecie ustal najważniejsze rzeczy i zrób właśnie je. Dobrą praktyką jest jednak wykonanie wszystkich elementów z listy.

Ben Aston:

W twojej liście kontrolnej jest dziewięć punktów. Nie omówimy wszystkich, bo można po prostu przeczytać artykuł. Wspominasz o ponownym przejrzeniu planu i harmonogramu, a następnie o przeszukaniu notatek i wiadomości w celu znalezienia elementów spoza zakresu lub odłożonych na później. Jak zapisujesz znalezione rzeczy i śledzisz proces wyjaśniania klientowi, że projekt jest zakończony, więc nie otrzyma ich teraz?

Patrice Embry:

To zawsze trudne. Jeśli podczas projektu robisz dobre notatki i prowadzisz osobną listę rzeczy wyłączonych z zakresu, nie usuwasz ich całkowicie z pamięci, tylko odkładasz na bok — do takiego „parkingu”. Warto śledzić nie tylko rzeczy, których postanowiliście nie robić, ale również te, które mieliście zrobić, lecz mogły zagubić się po drodze.

Najpierw upewnij się, że rzeczywiście ich nie ma i że nie istnieje wyjaśnienie, na przykład: „Nie zrobiliśmy tego, ponieważ wykonaliśmy tamto”. Przejdź przez każdy element najlepiej, jak potrafisz. W zależności od relacji z klientem możesz powiedzieć: „Znalazłam te rzeczy. Projekt jest zakończony i został już uruchomiony. Czy chcecie zrobić drugi etap, aby je dodać?”. Niektórzy klienci powiedzą: „Rozumiemy, projekt ukończyliśmy i uruchomiliśmy, ale zostały dodatkowe rzeczy — zróbmy drugi etap”. Inni zapytają: „Kiedy zrobicie to dla nas bez dodatkowych opłat?”. Najważniejsze jest, aby je znaleźć, bo najgorsza sytuacja to taka, w której klient znajduje je pierwszy, a ty jesteś już wtedy pod ostrzałem.

Ben Aston:

To bardzo dobra rada. Warto wyprzedzić klienta, bo gdy wróci tydzień później, po zmniejszeniu zespołu, i powie: „Mieliście to zrobić”, pojawia się problem. Klasycznym przykładem jest śledzenie po uruchomieniu strony. Dopiero gdy klient zaczyna obserwować wyniki w Google Analytics lub innym narzędziu, może się okazać, że nie wdrożyliśmy poprawnie śledzenia lejka, tagów zdarzeń albo innych elementów.

Dlatego trzeba wyprzedzić takie sytuacje. Raporty statusowe, dziennik decyzji i dokumentowanie ustaleń mogą dostarczyć argumentów w rozmowie z klientem: „Nie wdrożyliśmy śledzenia zdarzeń, ponieważ pamiętasz, że zamiast tego zrobiliśmy inną rzecz, którą uznałeś za ważniejszą”. Taki raport statusowy i rejestr decyzji mogą być bardzo przydatne.

Patrice Embry:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Jakie inne rzeczy są często pomijane pod koniec projektu, gdy zaczynamy być mniej uważni?

Patrice Embry:

Zasadniczo wszystko, co odkładamy na później, koncentrując się tylko na minimalnej wersji produktu. To właśnie są te rzeczy „na później”. Na przykład kiedyś zdarzyło mi się zakończyć projekt bez tekstów ALT przy obrazach. Była to drobnostka, ale klient nie miał ich przygotowanych, więc musieliśmy iść dalej. Zapisałam to, lecz do końca projektu o tym zapomniałam. Klient zwrócił uwagę, że nie przeszedł audytu dostępności, ponieważ brakowało tekstów ALT.

To rzeczy, o których myślimy: „To tylko teksty ALT, nie musimy się tym teraz przejmować”. W pewnym momencie jednak musimy. Nawet jeśli później uznasz, że to nie jest duży problem, musisz wiedzieć, że on istnieje, aby podjąć świadomą decyzję.

Ben Aston:

Pomyślałem też o treści. Programiści czasami umieszczają w układach wszystkie obrazy zastępcze. Wielokrotnie uruchamiałem strony, na których ktoś zapomniał o obrazie na jednej z podstron, a wszyscy przyzwyczaili się do znajdującego się tam zdjęcia kota. Po uruchomieniu okazuje się: „Chwileczkę, to nie jest właściwy obraz”. Uważajcie na obrazy zastępcze i treści demonstracyjne. Treść, obrazy, śledzenie i teksty ALT — te elementy łatwo przeoczyć. Ważne jest, aby mieć właściwy plan kontroli jakości.

Patrice Embry:

Tak, ale mogą to być również rzeczy mniej oczywiste dla kontroli jakości. Na przykład zakładaliśmy, że użyjemy widżetu do określonego zadania. Nie jest to coś, co osoba przeprowadzająca kontrolę jakości koniecznie wykryje, tak jak brak tekstów ALT czy niewłaściwe obrazy. To może być rzecz, o której rozmawialiście i powiedzieliście: „Zajmiemy się tym później” albo „Nie możemy się tym teraz skupić”, a następnie już nigdy do niej nie wróciliście. Osoba od kontroli jakości może nawet nie wiedzieć, że dana funkcja była planowana. Musisz więc obserwować projekt ze wszystkich stron.

Ben Aston:

Załóżmy, że wszystko zostało zamknięte i próbujemy faktycznie zakończyć projekt. To również bywa trudne. Z jednej strony są rzeczy, które nadal trzeba zrobić, a z drugiej musimy zatrzymać projekt, bo bezczynnie tracimy pieniądze. Dopóki projekt pozostaje otwarty w kartach czasu pracy, ludzie będą wpisywać na niego czas, bo mogą. Jak ograniczasz pracę zespołu, wyłączasz projekt i wyznaczasz wyraźną granicę?

Patrice Embry:

Wiadomość podsumowująca do zespołu to świetne miejsce, aby napisać: „Przy okazji, ponieważ projekt się zakończył, nie ma już możliwości rozliczania na niego czasu”. Jeśli korzystasz z systemu rozliczeniowego, takiego jak Harvest, który uniemożliwia dalsze wpisywanie czasu, to również będzie przypomnieniem.

Warto wysłać zespołowi wiadomość podsumowującą niezależnie od wszystkiego. Możesz napisać: „Świetnie wykonaliśmy pracę”. Jeśli klient przekazał pozytywną opinię, na przykład że uruchomienie przebiegło sprawnie albo że jest zadowolony z rezultatu, przekaż ją zespołowi. Podziękuj wszystkim, wspomnij o jednej lub dwóch trudnych rzeczach i zamknij temat. Napisz, że praca z nimi była przyjemnością, wyróżnij konkretne osoby i dodaj: „Nie ma już możliwości rozliczania czasu”. Następnie wyślij wiadomość i zakończ działania wewnętrzne po stronie zespołu — do czasu retrospektywy, jeśli będziecie ją przeprowadzać.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o retrospektywach, ponieważ to twój temat i temat twojej prelekcji. Nie zdradzaj wszystkiego. Wspominasz o anonimowych ankietach. Ostatnio wiele rozmawialiśmy o retrospektywach projektów, ale chyba nikt wcześniej nie wspomniał o anonimowych ankietach. Jak sprawiasz, że działają? O co pytasz? Jeśli ankieta jest anonimowa, jak zachęcasz ludzi do odpowiedzi i czy wiesz, kto odpowiedział?

Patrice Embry:

Działają bardzo dobrze, ponieważ ludzie chętniej powiedzą coś, czego nie powiedzieliby osobiście. Nawet jeśli odpowiedź można bezpośrednio przypisać konkretnej osobie, anonimowość sprawia, że jest ona bardziej szczera, a właśnie tego potrzebujesz. Chcesz poznać dobre i złe strony projektu, aby później zrobić coś lepiej. Bez prawdziwie szczerej informacji zwrotnej nie osiągniesz tego, a podczas spotkania możesz otrzymać jedynie zdawkowe odpowiedzi.

Używam anonimowych ankiet i zadaję trzy pytania: Co poszło dobrze? Co nie poszło dobrze? Co powinniśmy powtórzyć? Jeśli widzę, że grupa jest mocno zaangażowana, mogę zadać kilka dodatkowych pytań, ale jeśli wiem, że energia zespołu słabnie, ograniczam się do tego.

Gdy pytasz: „Co poszło dobrze?”, samo pytanie otwarte często nie wystarcza. Dlatego staram się pomyśleć o rzeczach, które moim zdaniem poszły dobrze, i dodaję je jako odpowiedzi wielokrotnego wyboru, a także pole na własną odpowiedź. Uczestnicy mogą wybrać coś, co już przygotowałam, albo dopisać własny komentarz. W ten sposób otrzymuję przynajmniej jakąś informację zwrotną. Czasem lista skłania ich do napisania: „Tak, ale co z inną świetną rzeczą, którą zrobiliśmy?”. Następnie zbieram i porządkuję wszystkie informacje, a podczas retrospektywy przedstawiam je w sposób syntetyczny.

Ben Aston:

Projekt był fatalny.

Patrice Embry:

Właśnie. Trochę to łagodzimy. Mówię ludziom: „Możecie napisać, co chcecie. Nie przeniosę waszych słów dosłownie do retrospektywy. Muszę tylko wiedzieć, co się wydarzyło”. Ludzie zwykle są bardzo szczerzy, również w kwestii własnego udziału w tym, dlaczego coś nie zadziałało. Anonimowe ankiety naprawdę dobrze się u mnie sprawdzają.

Ben Aston:

Podoba mi się pomysł wstępnego przygotowania odpowiedzi, ponieważ ludzie często mają pustkę w głowie, szczególnie podczas retrospektywy. Wszyscy siedzą, a ty pytasz: „Co waszym zdaniem poszło dobrze?”.

Patrice Embry:

„Nie wiem”.

Ben Aston:

I zapada cisza.

Patrice Embry:

„Skończyliśmy”.

Ben Aston:

„Chyba było w porządku”.

Patrice Embry:

Właśnie.

Ben Aston:

„Chyba projekt wygląda dobrze”.

„Dobrze, oto trzy rzeczy, które przyszły mi do głowy”.

A oni odpowiadają: „Tak, dokładnie”.

Podpowiedź lub pomysł w rodzaju „A co z tymi rzeczami?” naprawdę pomaga. Podoba mi się też anonimowość. Ludzie znacznie chętniej mówią, co naprawdę myślą, a właśnie w ten sposób się rozwijamy. Jeśli są szczerzy, zamiast martwić się, że uraziliby osobę siedzącą obok, możemy lepiej pracować z nimi przy kolejnym projekcie.

Czy w twoim doświadczeniu coś nie działało w przypadku anonimowych ankiet? Czy ktoś odkrył, kto udzielił konkretnych odpowiedzi?

Patrice Embry:

Największym problemem jest to, że niektórzy postanawiają nie odpowiadać. Jeśli ankieta jest naprawdę anonimowa, nie wiesz, kto nie odpowiedział, więc nie możesz zwrócić się do konkretnych osób — musisz przypominać wszystkim. Czasami stosuję ankietę częściowo anonimową. Wiem, kto był użytkownikiem, ponieważ widzę adres e-mail, ale nigdy nie ujawniłabym, kto powiedział daną rzecz. Ludzie ufają mi, że jeśli obiecam zachować anonimowość, to rzeczywiście to zrobię. Dzięki temu można później dopytać niektóre osoby, ale zazwyczaj robię to tylko raz. Jeśli musisz długo ścigać ludzi w poszukiwaniu informacji do retrospektywy, te informacje prawdopodobnie nie będą zbyt użyteczne, bo odpowiedzi będą wymuszone.

Ben Aston:

Nie będą płynąć prosto z serca.

Patrice Embry:

Właśnie. Nie chcesz, żeby ktoś pomyślał: „Och, dobrze, masz”. Potrzebujesz prawdziwych informacji. Najtrudniejsze w anonimowej ankiecie jest więc to, że nie możesz dopytać konkretnych osób.

Ben Aston:

Kolejnym elementem listy kontrolnej jest przeprowadzenie retrospektywy z zespołem, ale także poproszenie klienta o opinię. Robisz to nieformalnie, czy używasz kwestionariusza albo ankiety? Jak uzyskujesz informacje od klienta, szczególnie gdy projekt nie poszedł dobrze?

Patrice Embry:

Zwykle mówię: „Bardzo by nam pomogło, gdybyście powiedzieli nam trochę o tym, co poszło dobrze i co powinniśmy zapamiętać, aby coś poprawić”. Są klienci i projekty, które przebiegły tak źle, że nie chcesz otwierać tej rozmowy.

Istnieje jednak wielu świetnych klientów i wiele udanych projektów. Zwykle pamiętamy te straszne, ale dobrych jest mnóstwo. Jeśli masz z klientem dobre relacje, możesz poprosić go o opinię. Klienci często wolą odpowiedzieć na piśmie, aby móc się zastanowić, zamiast rozmawiać na bieżąco, ale najważniejsze jest to, aby wybrać wygodną dla nich formę. Nawet niewielka ilość informacji jest cenna. Możesz uznać, że coś poszło dobrze, ale jeśli klient tego tak nie odebrał, to jaka jest wartość takiej oceny? Nawet odrobina opinii klienta pomaga wiedzieć, co zrobić następnym razem.

Ben Aston:

Czasami proszenie o opinię dopiero na koniec projektu może być niezręczne, szczególnie jeśli jest ona negatywna.

Patrice Embry:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Możemy jednak włączyć to do stałej komunikacji z klientem. Raz w miesiącu możemy zapytać: „Co idzie dobrze? Co nie idzie dobrze? Jak możemy to poprawić?”. Dzięki temu opinia nie jest reakcją na jeden właśnie uruchomiony, nieudany element.

Patrice Embry:

Jeśli klient kiedykolwiek napisze podczas projektu wiadomość w rodzaju „To było świetne”, przechowuję ją w specjalnym folderze.

Ben Aston:

Oprawiasz je w ramkę?

Patrice Embry:

Zaglądam do nich, kiedy czuję się źle. To nie żart — naprawdę to robię. Przechowuję także wszystkie bardzo krytyczne wiadomości otrzymywane w trakcie projektu. Nawet jeśli projekt był nieudany i nie chcę pytać klienta o opinię na końcu, mogę wrócić do tych wiadomości i zobaczyć, co poszło źle albo dobrze. Jeśli nie możesz zapytać klienta bezpośrednio, dzięki dobrym notatkom i dokumentacji zwykle możesz odtworzyć, co jego zdaniem działało, a co nie.

Ben Aston:

Świetnie. Na tym zakończymy, ponieważ nie mamy już czasu. Jeśli chcecie przeczytać pozostałe punkty listy kontrolnej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com, gdzie znajdziecie artykuł Patrice o zamykaniu projektów. Patrice, dziękuję za udział. Wspaniale było dziś z tobą rozmawiać.

Patrice Embry:

Dziękuję.

Ben Aston:

Jako jedna z naszych ekspertek DPM Patrice pojawi się nie tylko podczas Digital PM Summit, ale także podczas naszych nadchodzących rozmów rozpoczynających się we wrześniu. Program nazywa się mistrzowskie zarządzanie projektami. Jeśli nie wiecie, o czym mówię, ale potrzebujecie szkolenia z zarządzania projektami, sprawdźcie ten program. To intensywny siedmiotygodniowy kurs obejmujący lekcje wideo, cotygodniowe zadania, dyskusje grupowe oraz możliwość uczestnictwa w sesjach coachingowych. Odwiedźcie DPM school.com i zapiszcie się, zanim kurs się zapełni. Jeśli chcecie włączyć się do rozmowy o lepszym zamykaniu projektów, skomentujcie wpis i odwiedźcie digitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu Slack. Zajrzyjcie także do sekcji zasobów, gdzie znajdziecie wiele interesujących dyskusji. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.