Jak rozpoznać i wspierać najlepszych przypadkowych kierowników projektów

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dziś rozmawiamy o sytuacji przypadkowych i zastępczych kierowników projektów pracujących w środowisku agencji — wiecie, o kogo chodzi — o osobach, które zostały zaangażowane w prowadzenie projektu przy minimalnym przeszkoleniu, zerowym doświadczeniu i ograniczonych uprawnieniach. Zastanowimy się, jak my, jako liderzy projektów, menedżerowie i osoby zarządzające agencjami, możemy rozpoznać właściwych ludzi do objęcia roli kierownika projektu oraz jak lepiej przygotować ich do osiągnięcia sukcesu, aby skorzystali na tym zarówno nasi pracownicy, jak i całe agencje.

Dołącza do mnie dziś w studiu uznany ekspert ds. agencji, autor i założyciel firmy doradczej dla agencji Sakas & Company, pan Karl Sakas.

Karl, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Karl Sakas: Galen, miło tu być. Mam nadzieję, że pomogę słuchaczom.

Galen Low: Bardzo się cieszę. Naprawdę podoba mi się to, co robisz. Uwielbiam sposób, w jaki pomagasz agencjom, i to, że zagłębiłeś się również w temat zarządzania projektami. Nie chcę przesadnie zachowywać się jak fan, ale od dawna chciałem zaprosić cię do tego podcastu. Wiem, że wcześniej występowałeś tutaj z Benem, ale za mojej kadencji nie mieliśmy jeszcze rozmowy, którą nagralibyśmy na taśmę.

Dlatego bardzo się cieszę, że możemy w to wejść.

Karl Sakas: Miło tu być.

Galen Low: Świetnie.

Pomyślałem, że zacznę od jednego dużego pytania. Jaka jest największa korzyść z tego, że agencja wyznacza, deleguje lub na stałe awansuje pracownika niebędącego kierownikiem projektu do roli kierownika projektu, zamiast zatrudnić doświadczonego kierownika projektu? A z drugiej strony — jakie jest największe ryzyko?

Karl Sakas: Zacznijmy od zdefiniowania tego terminu. To ja ukułem pojęcie zastępczego kierownika projektu. W przeszłości pracowałem jako pełnoetatowy kierownik projektu. Zastępczy kierownik projektu to osoba, która zajmuje się zarządzaniem projektami w niepełnym wymiarze, niezależnie od tego, czy tego chce, czy nie, oprócz swoich pozostałych obowiązków.

Może to być dość dobrze zorganizowany projektant, który zaczyna teraz zarządzać projektami projektowymi, programista, copywriter lub ktoś inny. Nazwałem tę rolę zastępczą, ponieważ można sobie wyobrazić stary western, w którym burmistrz podnosi gwiazdę, przypina ją komuś i mówi: „Od teraz to ty dowodzisz”.

Taka osoba zostaje wyznaczona niezależnie od tego, czy tego chce, i musi wymyślić, co robić. Ma ruszyć i złapać złoczyńcę albo doprowadzić projekt do końca i dostarczyć rezultat klientowi. Stąd właśnie określenie „zastępczy”. Pomysł niechętnego kierownika projektu jest nieco inny, choć może wiązać się z podobnymi wyzwaniami. Niechętny kierownik projektu — albo osoba niechętna do jakiejkolwiek roli — potrafi wykonywać daną pracę, ale nie chce jej wykonywać.

Może to robić, ale nie jest to tym, czego chce. Podczas rekrutacji najlepiej unikać zatrudniania niechętnych pracowników. Mam na ten temat kilka artykułów na stronie Sakas & Company. W przypadku zastępczych kierowników zakładamy, że być może nie są zachwyceni sytuacją, ale przynajmniej są gotowi spróbować. W idealnym świecie warto zapytać o zalety i wady wyznaczania osób zastępczych lub niechętnych.

Najlepiej nigdy nie zatrudniać osoby, która potrafi wykonywać daną pracę, ale nie chce jej wykonywać. Zwykle nie kończy się to dobrze. Czasami w pracy z klientami okazuje się, że zatrudnili oni osobę, która jest niechętna do określonej roli, i musimy ustalić, co z tym zrobić. Jeśli chodzi o osoby wyznaczone do roli zastępczej, najlepiej byłoby mieć pełnoetatowych kierowników projektów — ludzi entuzjastycznie nastawionych do zarządzania projektami i zaangażowanych w karierę w tej dziedzinie.

Są członkami społeczności takich jak The Digital Project Manager. Postrzegają to jako swoją pracę. W idealnym świecie zatrudnialibyśmy pełnoetatowych kierowników projektów, ale zastępczy kierownicy pojawiają się wtedy, gdy agencja nie ma budżetu na zatrudnienie dedykowanej osoby. Kierownicy projektów są oczywiście rentowni, gdy rozliczamy ich czas, ale zatrudnienie pierwszego kierownika projektu może być dużym krokiem.

Dlatego zastępczy kierownik projektu bywa rozwiązaniem tymczasowym. Może też chodzić o sytuację, w której budżet klienta nie wystarcza na pełnowymiarowe zarządzanie projektem, ale ktoś nadal musi koordynować pracę — wtedy wyznacza się konkretną osobę, aby doprowadzić zadanie do końca.

Galen Low: Podoba mi się takie ujęcie niechęci, bo często widziałem takie sytuacje. Ten przypadek, o którym wspomniałeś, rzeczywiście zdarza się w praktyce: projektant albo badacz doświadczeń użytkownika zostaje wyznaczony do tej roli i otrzymuje odznakę, prawda?

Mówi się: „Masz uprawnienia, zarządzaj tym projektem”. I właściwie na tym kończy się wdrożenie. Widziałem osoby, które bardzo się z tego cieszyły. Interesowało je zarządzanie projektami i chciały wnieść większy wkład w swoją rolę. W przypadku konkretnej agencji lub firmy doradczej działało to bardzo dobrze.

Z drugiej strony są ludzie, którzy mówią: „Nie chcę być jednocześnie kierownikiem projektu i projektantem”. Nawet jeśli korzyść finansowa dla agencji jest oczywista, brak entuzjazmu i zainteresowania wykonywaniem tej pracy może w rzeczywistości obniżyć zwrot z inwestycji.

Karl Sakas: Brak entuzjazmu. Zobaczysz również spadek produktywności wynikający z kosztów przełączania się między zadaniami. Kiedy ludzie przechodzą z trybu kierownika projektu do trybu eksperta merytorycznego, część rzeczy po drodze się gubi.

Galen Low: Zdecydowanie. Nawet kwestia szkolenia wygląda dokładnie tak, jak opisałeś i jak sam ją widziałem: „Oto odznaka. Idź i podejmij decyzję”.

Karl Sakas: Tak, dokładnie. Oczywiście trzeba przede wszystkim upewnić się, że nie zatrudniamy niechętnych kierowników projektów. Mój znajomy pracował w agencji, która zatrudniła osobę będącą wcześniej projektantką. Powiedziała, że chce przejść do zarządzania projektami, ale kandydatka nie wyjaśniła właściwie dlaczego. Doprecyzowano więc, że nie jest to stanowisko projektantki, lecz kierownika projektu.

Twierdziła, że rozumie. Jednak pierwszego dnia zaczęła ingerować w pracę projektantów, więc musieli ją zwolnić. Później pozwała firmę, która musiała wypłacić ugodę. Można było tego uniknąć. Zarządzanie projektem to trudna praca. Zapytałbym osobę, która chce zostać kierownikiem projektu: „Czy wcześniej wykonywałeś tę pracę? Dlaczego chcesz zostać kierownikiem projektu? Czy wiesz, z czym to się wiąże?”.

To świetne dopasowanie dla właściwych ludzi, ale nie dla każdego. Myślę, że gdyby ta agencja — która nie była moim klientem — dokładniej zbadała motywację kandydatki, jej historia szybko przestałaby się trzymać kupy.

Okazało się prawdopodobnie, że aplikowała na każdą dostępną pracę, a oni ją zatrudnili. To był błąd po obu stronach.

Galen Low: Widziałem takie sytuacje, gdy ktoś po prostu trafia do firmy i myśli: „Dobrze, robię to. Co dalej? Może będę zarządzać ludźmi, którzy wykonują tę pracę podczas projektów”. Brzmi dobrze — i ruszamy.

Karl Sakas: Tak.

Galen Low: Podoba mi się to dociekanie „dlaczego”, kiedy ktoś ubiega się o stanowisko, na którym nie ma jeszcze doświadczenia.

Muszę wykorzystać tę okazję, żeby nieco się cofnąć. Chcę podążyć kilkoma różnymi ścieżkami, ale ten temat jest dla mnie ważny, ponieważ wielu moich słuchaczy określa się jako przypadkowi kierownicy projektów. Po prostu znaleźli się we właściwym miejscu i we właściwym czasie.

Karl Sakas: Mamy zastępczych kierowników projektów, wybranych kierowników projektów i przypadkowych kierowników projektów.

Galen Low: Właśnie — przypadkowych. I te kategorie mogą się łączyć. Jeśli słuchasz tego podcastu, prawdopodobnie dostałeś odznakę i ją zatrzymałeś. Tak właśnie zaczęła się również moja przygoda z zarządzaniem projektami.

Po prostu byłem na miejscu i byłem dostępny, więc podniosłem odznakę, kiedy mi ją rzucono. Jak wspomniałem na początku, często widzę tę praktykę w agencjach i innych organizacjach. Czasami nie jest to odpowiedni moment na zatrudnienie pełnoetatowego kierownika projektu.

Czasami chce się dać szansę osobom, które wykazały się potencjałem lub zainteresowaniem. Nadal jest to jednak nieco tajemnicza sztuka. Może skierować ludzi na niewłaściwą ścieżkę, powodować stres i prowadzić do rozbieżnych oczekiwań zarówno po stronie przypadkowego lub zastępczego kierownika projektu, jak i po stronie agencji.

To skłoniło mnie do zastanowienia się, jak podejmować mądre decyzje dotyczące wyznaczania kierowników projektów w środowisku agencji, aby wszyscy na tym skorzystali. Pomyślałem też, że warto wrócić do kwestii niechęci, ponieważ napisałeś artykuł przedstawiający ramy realizacji zadań. Myślę, że równie dobrze można je zastosować do kierowników projektów.

Chodziło o trzy elementy: chęć, kompetencje i możliwości. Czy możesz nas przez nie przeprowadzić?

Karl Sakas: Wyobraź sobie diagram Venna z trzema przecinającymi się okręgami: chęcią, kompetencjami i możliwościami. Temat pojawiał się, gdy klienci mówili: „Mam członka zespołu, który nie wykonuje swojej pracy”.

Czasami, ponieważ większość mojej pracy wykonuję z właścicielami agencji, słyszałem: „Mam trudności z realizacją zadań”. Często słyszę również: „Chcę delegować zadania zespołowi, ale nie ufam, że doprowadzą je do końca”. Jako doradca, trener i konsultant zaczynam się wtedy zastanawiać: czy nie delegujesz, ponieważ zespół rzeczywiście nie ma tego, czego potrzebuje?

Czy może problem leży bardziej po stronie szefa, który nie ufa pracownikom, choć mógłby i powinien im zaufać? Zidentyfikowałem więc ten diagram Venna: chęć, kompetencje i możliwości. Potrzebujesz wszystkich trzech elementów, aby coś zostało wykonane. I odwrotnie — jeśli coś nie jest realizowane, prawdopodobnie brakuje co najmniej jednego z nich, być może dwóch, a nawet wszystkich trzech.

Przyjrzyjmy się im i zobaczmy, jak działają. Chęć oznacza: czy chcesz wykonywać tę pracę? Jeśli ktoś nie chce jej wykonywać, prawdopodobnie nie pójdzie to dobrze. Kompetencje oznaczają: czy dana osoba wie, jak wykonać tę pracę? Może chodzić o pracę wykonywaną obecnie albo o kompetencje potrzebne w nowej roli, jeśli rozważasz awans.

Rozmawialiśmy o tym, że przejście od pracy indywidualnego wykonawcy do zarządzania ludźmi lub projektami wymaga innych umiejętności. To, że ktoś dobrze wykonuje pracę samodzielnie, nie oznacza, że potrafi dobrze zarządzać innymi osobami wykonującymi tę pracę.

Kompetencje rozwijają się z czasem, ale ich brak oznacza, że ktoś nie potrafi jeszcze wykonywać danej pracy. Trzeci element — możliwości — oznacza, czy masz czas na wykonanie zadania. Ktoś może chcieć to robić i wiedzieć, jak to robić, ale nie mieć czasu. Wtedy nie ma możliwości. Często zdarza się to osobom na stanowiskach kierowniczych: chcą coś zrobić, wiedzą jak, ale są zasypane spotkaniami i ciągle gaszą pożary.

Nie przeszły jeszcze, jak to określam, z roli strażaka do roli komendanta straży pożarnej. Gaszą pożary zamiast zapobiegać kolejnym. Jeśli coś nie jest realizowane, przyglądam się właścicielowi zadania, który mówi: „Nie chcę delegować tego zespołowi, bo nie wykonają pracy”. Odpowiadam: „Sprawdźmy. Czy mają chęć? Czy mają kompetencje? Czy mają możliwości?”. Jeśli brakuje któregokolwiek z tych elementów, jest to problem, ale można go rozwiązać i poprawić sytuację.

Galen Low: Podoba mi się ta perspektywa. Kiedy pierwszy raz zobaczyłem tę triadę, patrzyłem na diagram Venna i myślałem: „Dobrze, chodzi o tę konkretną osobę”. Później przyjrzałem się bliżej i pomyślałem, że niekoniecznie. Wspomniana przez ciebie niechęć jest przecież przeciwieństwem chęci.

Jeśli rozpoznasz, że ktoś chce spróbować zarządzania projektami, to jest to dobry początek. Jak powiedziałeś, tej osobie może jednak brakować jednego, dwóch, a nawet wszystkich trzech elementów. Jeśli ma chęć, kompetencje stają się kwestią oceny: czy rozpoznaliśmy umiejętności potrzebne dobremu kierownikowi projektu?

Często jest to nadmiernie upraszczane: „Dobrze się komunikujesz i jesteś zorganizowany, więc od dziś jesteś kierownikiem projektu”. To nie są złe punkty wyjścia, ale nie wyczerpują tematu. Jeśli chodzi o możliwości, odpowiedzialność spoczywa na menedżerze lub osobie zarządzającej agencją. To lider agencji powinien stworzyć przestrzeń, a nie tylko powiedzieć: „Dodaliśmy ci nowe obowiązki, ale nadal musisz prowadzić pięć, piętnaście czy dwadzieścia projektów, przy których jesteś również projektantem. Powodzenia”. To ogromnie ważny element.

Karl Sakas: To niesprawiedliwe. Wiąże się to także z zapewnieniem dodatkowych zasobów. Rozmawiałem kiedyś z właścicielem agencji, który narzekał, że dyrektor ds. obsługi klienta składa klientom obietnice bez sprawdzania ich z kalendarzem całej agencji.

Zapytałem: „Kto odpowiada za kalendarz agencji?”. Właściciel przyznał: „Właściwie nie mamy takiego kalendarza”. To pierwszy problem. Zespół rzeczywiście powinien koordynować pracę w odniesieniu do ogólnego kalendarza, ale właściciel musi dopilnować, żeby to się wydarzyło.

Galen Low: Doceniam ten element odpowiedzialności. Myślę, że pominąłem fakt, iż kompetencje również mogą być odpowiedzialnością agencji. Może czegoś brakuje i dlatego dana osoba nie jest jeszcze dobrym wyborem, ale może to również oznaczać, że potrzebuje wsparcia.

Jeśli ktoś ma chęć i możliwości, ale nie jest jeszcze kompetentny, co zalecasz swoim klientom, aby uzupełnić ten brakujący element diagramu Venna?

Karl Sakas: Ostatecznie potrzebne są trzy rzeczy. Po pierwsze, szkolenie z tego, jak wykonywać pracę, gdzie znaleźć różne zasoby i jak wygląda prawidłowo wykonany rezultat.

Jeden z klientów powiedział, że jego zespół potrzebuje czterech godzin na zadania, które jemu zajmują dwadzieścia minut. To duża różnica. Zbadałem sprawę i odkryłem, że po pierwsze byli to młodsi członkowie zespołu, którzy nigdy wcześniej nie wykonywali tej pracy. Po drugie, nikt nie powiedział im, że powinna zająć tylko dwadzieścia minut.

Zakładali, że cztery godziny to norma. Nie zostali też przeszkoleni w zakresie szybszego wykonywania zadań. Szkolenie jest więc ważne. Możesz szkolić samodzielnie albo skorzystać ze szkoleń zewnętrznych, na przykład organizowanych przez The Digital Project Manager. Prowadzę również szkolenie dla zastępczych kierowników projektów — Agency PM 101. Nie musisz prowadzić całego szkolenia samodzielnie, ale musisz rozpoznać potrzebę szkolenia.

Drugi element to coaching, ponieważ szkolenie nigdy nie obejmuje wszystkiego. Trzeba pomagać ludziom w rozwiązywaniu konkretnych sytuacji. Jestem zwolennikiem metody sokratejskiej: „Jak myślisz, co powinieneś zrobić?”. Nie rozwiązywałbym od razu problemu za tę osobę. W końcu trzeba udzielić odpowiedzi, ale można zacząć od stopniowego zwiększania poziomu zaangażowania. Najpierw uświadamiasz problem, później prosisz o radę, a na końcu aktywnie uczestniczysz w rozwiązaniu.

Trzeci element to doświadczenie zdobywane w pracy — wykonywanie zadań i uczenie się po drodze, zamiast działania w próżni. Mój żart jako kierownika projektu brzmiał: każdy kierownik projektu internetowego kiedyś uruchomił stronę bez zainstalowania kodu śledzenia Google Analytics.

Kiedy zatrudniasz doświadczonego kierownika projektu internetowego, płacisz między innymi za to, że popełnił ten błąd dla kogoś innego i już nigdy go nie powtórzy. Dlatego kierownik projektu oczekuje wyższego wynagrodzenia niż koordynator projektu, starszy kierownik projektu czy dyrektor ds. zarządzania projektami. Częściowo płacisz za doświadczenie zdobyte w innych firmach.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Czy mogę też powiedzieć, że cieszę się, iż masz kurs dla zastępczych kierowników projektów? To niezaspokojona potrzeba.

Dzieje się to cały czas: „Oto odznaka. Idź. Masz chęć. Dajemy ci możliwości. Wszystko będzie dobrze”. Na tym etapie kariery nie potrzebują jednak dyplomu z zarządzania projektami ani certyfikatu PMP. Prawdopodobnie nie skorzystaliby nawet z kursu przygotowującego do CAPM. Potrzebują czegoś bardziej praktycznego: „Oto, co musisz wiedzieć”.

Karl Sakas: To podstawy. Znajomy powiedział mi kiedyś, że jego partner studiował inżynierię jądrową w marynarce wojennej. Początkowe szkolenie brzmiało: „Oto podstawy inżynierii jądrowej”. Była to rola szeregowa, a plan zakładał późniejsze zdobycie tytułu licencjata z inżynierii jądrowej, który uzupełniał teorię niezbędną do zrozumienia praktycznej pracy.

Kurs dla zastępczych kierowników projektów — dzięki twojej namowie stworzyliśmy kod rabatowy dla słuchaczy podcastu, który prawdopodobnie udostępnimy w notatkach do odcinka — koncentruje się na praktycznych podstawach tej roli. Jeśli chcesz poznać teorię, możesz znaleźć ją w wielu innych miejscach. Tutaj chodzi o sytuację: musisz zarządzać projektem. Nie potrzebujesz historii rozwoju wykresu Gantta. Musisz po prostu ugasić pożar, który płonie teraz.

Galen Low: Dokładnie. Praktyczne szkolenie jest pierwsze, a teoria później uzupełnia luki. W świecie szkoleń często dzieje się odwrotnie: „Oto cała teoria. Idź i wykonaj pracę”. A ludzie odpowiadają: „Och”.

Karl Sakas: To niebezpieczne.

Galen Low: Wrócę do tego. Mamy ofertę dotyczącą tego programu i naprawdę bardzo go polecam, bo jest niezwykle użyteczny. Nie ma wielu podobnych kursów.

Chciałem przejść do innego pomysłu. Myśląc o triadzie chęci, kompetencji i możliwości, czytałem również twoje materiały i natknąłem się na pojęcie nowej liny i mokrego sznurka jako sposobu opisywania nastawienia pracowników. Bardzo do mnie przemówiło, niezależnie od triady „wyznaczam cię do tej pracy”. Czy możesz wyjaśnić ten pomysł?

Karl Sakas: To koncepcja, którą poznałem dzięki mojemu przyjacielowi Stanowi Phelpsowi. Chodzi o kontinuum jakości pracownika lub dowolnego członka zespołu. Na idealnym końcu znajduje się nowa lina. Wyobraź sobie pracę z liną. W harcerstwie budowałem konstrukcje z bali i lin.

Nowa lina jest mocna. W tym przypadku członkowie zespołu będący „nową liną” popchną agencję do przodu. Ułatwiają ci życie. Są pracownikami o dziesięciokrotnym, a czasem nawet stukrotnym wpływie.

Na drugim końcu skali znajduje się mokry sznurek. Mokry sznurek nie jest mocny i już się strzępi. Jeśli pracownik wywołuje konflikty i ciągle wznieca zamieszanie, zdecydowanie jest mokrym sznurkiem.

Nie każdy pracownik będący mokrym sznurkiem wywołuje konflikty, ale jeśli je wywołuje, prawdopodobnie nim jest. Tacy pracownicy są zwykle bardzo nieproduktywni, szczególnie w porównaniu z ilością nadzoru, którego wymagają — niezależnie od tego, czy zarządzasz projektem, czy ludźmi.

Pracowałem kiedyś z klientem, który zatrudnił osobę, która niemal wymusiła na nim zatrudnienie. Firma znajdowała się w małym mieście, zanim praca zdalna stała się powszechna, i potrzebowała pracownika. W końcu kandydat przekonał ich, aby dali mu szansę, a oni nierozsądnie mu uwierzyli.

Był tak nieproduktywny, że ustawili jego biurko przed gabinetem prezesa agencji, aby prezes mógł wyjrzeć przez drzwi i sprawdzić, czy ten człowiek pracuje. Zwykle odpowiedź brzmiała „nie” albo przynajmniej „niezbyt dobrze”. Ostatecznie rozstali się z nim jeszcze przed moim zatrudnieniem jako konsultanta, ale z pewnością zaleciłbym jego zwolnienie.

Galen Low: To pojęcie zwróciło moją uwagę, ponieważ widzę takie sytuacje. Cieszę się, że wspomniałeś o przypadku osoby, która niemal wymusiła na firmie przyznanie jej roli.

Wewnątrz organizacji dzieje się podobnie. Projektant zostaje wyznaczony do roli zastępczego kierownika projektu: „Potrzebuję, żebyś zarządzał również tym projektem”. Jeśli ma chęć, kompetencje i możliwości, może to być dobre dopasowanie.

Widziałem też sytuację, o której wspomnieliśmy wcześniej: „Chcę być kierownikiem projektu. Mam chęć i umiejętności. Mam możliwości albo możecie mi je stworzyć”. Taka osoba nadal może jednak być mokrym sznurkiem. Może wywoływać konflikty albo próbować wymusić na tobie wyznaczenie jej do roli kierownika projektu.

Błędem byłoby założenie, że nagle stanie się nową liną i przestanie wywoływać problemy.

Karl Sakas: Zwykle tak się nie dzieje. Warto pamiętać, że istnieje nowa lina i mokry sznurek, ale jest też coś pośrodku. Jeśli ktoś znajduje się pośrodku w obecnej pracy, a ty wiesz, że w przyszłej, wymarzonej roli stanie się mokrym sznurkiem, nie przenoś go do tej roli. Nie pójdzie to gładko.

Kiedy wdrażam nowych klientów w mój wstępny, trwający od czterech do sześciu tygodni audyt rozwoju agencji, przeprowadzamy również spis zespołu. Klient wypisuje wszystkich członków zespołu i dodaje notatki, w tym informację, czy dana osoba jest nową liną, mokrym sznurkiem czy kimś pośrodku.

Po pracy z setkami agencji widzę pewne schematy. Trudno rozwijać agencję, mając w zespole choćby jednego mokrego sznurka, a już na pewno nie uda się osiągnąć celów rozwojowych. Jeśli masz trudności, wypisz wszystkich członków zespołu. Możesz przeczytać mój artykuł o nowej linie i mokrym sznurku. Jeśli zauważysz wiele osób będących mokrymi sznurkami albo znajdujących się pośrodku, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych, prawdopodobnie ogranicza to rozwój.

Galen Low: To ciekawe. Zacząłem myśleć o osobie pośrodku i o zastępczym kierowniku projektu. Jeśli jesteś menedżerem, właścicielem agencji lub osobą nią zarządzającą, na co powinieneś zwracać uwagę, gdy ktoś nie odnajduje się w tej roli? Kiedy należy powiedzieć: „Kończymy”?

Jakie sygnały wskazują, że mimo iż dana osoba chciała tej roli, jest zdolna, zapewniliśmy jej możliwości i nie jest mokrym sznurkiem, coś po prostu nie działa? Kiedy może nadejść moment odebrania odznaki?

Karl Sakas: Jednym z elementów jest obserwowanie morale. Najlepiej przeprowadzać badania nastrojów i zaangażowania, na przykład za pomocą 15Five lub podobnego narzędzia. Jeśli po przejściu do nowej roli zastępczego kierownika projektu zauważysz spadek morale, trzeba się temu przyjrzeć.

Na początku każdej nowej roli pojawiają się wyzwania. Człowiek próbuje się dostosować, ale z czasem powinien wrócić do wcześniejszego poziomu morale, gdy pozna pracę, otrzyma wsparcie i przyzwyczai się do sytuacji. Jeśli jednak nie zauważasz poprawy, a jesteś bezpośrednim przełożonym, najlepiej prowadzić cotygodniowe rozmowy indywidualne. Możesz też organizować spotkania z pominięciem szczebla zarządzania, jeśli pomiędzy tobą a pracownikiem znajduje się inny menedżer.

Zwracaj uwagę na to, jak dana osoba sobie radzi. Mój znajomy pracuje w dużej korporacji, dołączył do nowego zespołu i jest trochę przeciążony, ale zachował to dla siebie. Wydaje się, że pasuje to do kultury firmy i zespołu, ponieważ podczas ostatniej oceny pracowniczej szef powiedział coś w rodzaju: „Nigdy nie narzeka”.

Ja wolałbym, żeby mój zespół zgłaszał skargi. Zachęcam do tego. Jeśli ludzie nie są zadowoleni w pracy, istnieją rzeczy, które można poprawić, ale ich nie poprawiasz albo nawet nie pytasz, co się dzieje, pracownicy mają inne możliwości. Szczególnie jeśli masz w zespole nowe liny — mogą odejść gdzie indziej. Spraw, aby czuli się doceniani i ważni.

Jeśli chcesz zatrzymać dobrych członków zespołu, pytaj, jak sobie radzą. Jeśli znajdują się w niewłaściwej roli, a ty możesz przenieść ich gdzie indziej, gdzie będą lepiej pasować, zrób to.

Galen Low: Podoba mi się, że nie sprowadziłeś tego do jednego wskaźnika efektywności: „Jeśli wskaźnik jest zbyt niski, trzeba kogoś zwolnić”. To również może być uzasadnione, ale menedżerowie często nie doceniają zwykłego sprawdzania, jak ktoś się czuje, i traktowania tego jako ważnego testu rzeczywistości.

Istnieją kultury, w których cenione jest to, że ktoś nigdy nie narzeka. Wtedy nikt nie narzeka, a ty nigdy nie otrzymujesz informacji zwrotnej ani nie rozumiesz, co dzieje się w firmie. Podoba mi się takie podejście.

Karl Sakas: Jeśli chodzi o wskaźniki efektywności, gdy ktoś zarządza projektami, a wszystkie przekraczają budżet i terminy, ta osoba może mieć bardzo wysokie morale, ale jeśli wszystko wymyka się spod kontroli, jest to problem. Nie ignoruj wskaźników.

Nie popełniaj też błędu, który popełnił jeden z moich klientów. Właściciel skontaktował się ze mną, mówiąc, że chce pracować mniej i zarabiać więcej. Prowadził firmę od ponad dekady, zarabiał mniej i pracował dłużej. Znalazłem wiele problemów, a jednym z nich było regularne przekraczanie budżetów projektów o 50–80 procent.

Omówiłem różne kwestie, w tym sposoby poprawy marży na realizacji: podniesienie cen, ograniczenie zakresu lub zarządzanie zakresem. Będę mówić o radzeniu sobie z rozszerzaniem zakresu podczas konferencji MYOB w październiku 2024 roku, a także o wersji skierowanej do kierowników projektów podczas zbliżającego się Digital PM Summit.

Oboje będziemy w Austin. Przekazałem klientowi różne zalecenia, w tym: „Przestańcie przekraczać budżet”. Szef operacyjny zapytał: „Jak bardzo możemy przekraczać budżet?”. Odpowiedziałem: „Ile pieniędzy chcecie stracić?”.

Galen Low: Właśnie. Istnieje powszechny mit i nieporozumienie, że marże agencji są ogromne, ale tak naprawdę nie są.

Karl Sakas: Zwykle połowa lub więcej przychodów jest przeznaczana na wynagrodzenia, w tym wynagrodzenie właściciela lub właścicieli oraz kluczowych członków zespołu. To, że agencja generuje milion, dziesięć milionów czy sto milionów przychodu, nie oznacza, że cała ta kwota trafia do kieszeni właściciela.

Galen Low: Zdecydowanie.

To dobry moment na przejście do kolejnego tematu. Rozmawialiśmy o korzyściach, wyznaczaniu kierownika projektu i wspieraniu tej osoby. Z drugiej strony istnieje różnica w wartości. Jak wspomniałeś, zatrudniając kierownika projektu, płacisz za doświadczenie wynikające z wcześniejszych błędów.

Płacisz za to, że kod śledzenia analitycznego będzie znajdował się na stronie podczas uruchomienia. Kiedy pracujesz z klientami, w którym momencie z punktu widzenia zwrotu z inwestycji zalecasz zatrudnienie doświadczonego kierownika projektu, który od początku może dostarczać wartość, zamiast wyznaczania osoby zastępczej?

Karl Sakas: Jeśli agencja liczy od ośmiu do dwunastu osób, prawdopodobnie powinna zatrudnić dedykowanego kierownika projektu. Jeśli wykonuje bardziej techniczną pracę, może to nastąpić jeszcze wcześniej. Kierownik projektu może być rentowny samodzielnie, ale ponieważ będzie rozliczał być może tylko 50 procent swojego czasu, czyli około 20–25 godzin tygodniowo, nie będzie tak rentowny jak ekspert merytoryczny.

Kierownik projektu daje jednak efekt mnożnikowy. Jeśli agencja działa głównie w modelu outsourcingowym, w którym pracę wykonują freelancerzy lub inne agencje, kierownik projektu może być pierwszym zatrudnionym pracownikiem, ponieważ musi koordynować wszystkie pozostałe działania.

Może to więc nastąpić bardzo wcześnie, jeśli agencja opiera się głównie na freelancerach, albo przy zespole liczącym od ośmiu do dwunastu osób, jeśli składa się on głównie z pracowników pełnoetatowych. Jeśli masz od piętnastu do dwudziestu osób i nadal nie masz dedykowanego kierownika projektu, nie twierdzę, że jest za późno, ale zajmij się tym i zatrudnij taką osobę bardzo szybko.

Galen Low: Podoba mi się ten model skalowania. Miałeś też artykuł o 42 sposobach, na jakie kierownik projektu uratował twoją agencję w tym tygodniu. Nie będę prosić cię o wymienienie wszystkich czterdziestu dwóch, ale przypomniał mi się on, ponieważ istnieje tu pewna skala — podobnie jak w przypadku pieniędzy.

Chodzi o to, gdzie kierownik projektu pomoże zwiększyć zysk, rozwinąć agencję i dostarczyć klientom większą wartość. Istnieje też cała ta „niewidzialna” praca: ktoś musi analizować rentowność projektu i pilnować jej. Jeśli nie robisz tego ty, potrzebujesz osoby, której możesz zaufać i która ma odpowiednie wyczucie.

Nie wystarczy ktoś, kto wykona zadania, ale nadal przekroczy budżet o 80 procent. To może nie być najlepszy sposób na stworzenie zrównoważonej agencji. Wtedy zaczynamy rozmawiać o potrzebie zatrudnienia pełnoetatowego kierownika projektu.

Karl Sakas: Jednym z wyzwań roli zastępczego kierownika projektu jest to, że nawet jeśli robisz wszystko najlepiej, jak potrafisz, zdobywasz szkolenie, coaching i inne wsparcie, próbujesz jednocześnie wykonywać dwie różne prace.

Zwykle wykonujesz pracę eksperta merytorycznego albo inną pracę w agencji, a jednocześnie zarządzasz projektem. To samo dotyczy kierownika ds. obsługi klienta, który zarządza projektami. Trudno robić obie rzeczy naraz.

Osoby zajmujące się obsługą klienta koncentrują się na zadowoleniu klienta, sprzedaży kolejnych usług i rozważaniu możliwości. Kierownicy projektów skupiają się na tym, jaki jest zakres i co trzeba wykonać. Zamiast myśleć: „Może sprzedamy klientowi więcej pracy”, myślą: „Muszę doprowadzić to do końca”.

Jeśli dzielisz rolę między obsługę klienta i zarządzanie projektem, osoba zwykle będzie dobra w jednym albo w drugim. Może świetnie radzić sobie z relacjami z klientem, ale niekoniecznie z zarządzaniem szczegółami, albo doskonale pilnować szczegółów, ale nie koncentrować się na tym, czego klient potrzebuje, a czego jeszcze nie ustaliliśmy.

Najlepiej rozdzielić te role i odpowiednio zbudować strukturę. Jeśli masz zastępczego kierownika projektu, zapewnij mu narzędzia i wiedzę, których potrzebuje, w tym świadomość tego, czego jeszcze nie wie. Dzięki temu budżet nie będzie niekontrolowanie znikał.

Galen Low: Podoba mi się takie spojrzenie na równowagę. Nie stanie się ona nagle podziałem 50/50 tylko dlatego, że sobie tego zażyczysz.

Karl Sakas: Nie, zwykle to nie działa zbyt dobrze.

Galen Low: Bardzo trafne. Karl wspomniał o tym wcześniej. Rzeczywiście trochę namawiałem i udało mi się wynegocjować dla was dobrą ofertę na jego kurs Agency PM 101.

Jeśli kurs wydał wam się interesujący, Karl zaoferował słuchaczom podcastu DPM zniżkę w wysokości 100 dolarów. Wystarczy odwiedzić stronę kursu Agency PM 101 Karla — link znajduje się w notatkach do odcinka — i użyć kodu rabatowego „DPM Podcast”.

Karl Sakas: Tak. Kod automatycznie odejmie 100 dolarów. Kurs jest dostępny na żądanie, więc możesz realizować go we własnym tempie. Możesz ukończyć go w jedno popołudnie, poświęcać godzinę dziennie przez cztery dni albo godzinę tygodniowo przez około miesiąc. Jest elastyczny i zależy od ciebie. Składa się z modułów i ćwiczeń. Mam nadzieję, że uczestnicy znajdą w nim wsparcie.

Galen Low: Zachęcam do udziału.

Karl, bardzo dziękuję za poświęcony mi czas. Jak zawsze uwielbiam twoje spostrzeżenia. To była naprawdę świetna rozmowa.

Karl Sakas: Dziękuję. Wszystkim słuchaczom życzę powodzenia.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, które są zaangażowane w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się dzisiejsze nagranie, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.