Jak rozpoznać i naprawić dysfunkcje zespołu projektowego za pomocą Teamangle

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dobrze, dzisiejszy temat jest prosty. Rozmawiamy o dysfunkcjach zespołu — o tym, jak mogą być cichym zabójcą wielu agencji i co jako lider zespołu możesz z tym zrobić.

Są dziś ze mną Greg Storey i Brett Harned, współzałożyciele Same Team Partners oraz twórcy platformy do oceny wydajności zespołów Teamangle.

Greg, Brett — dziękuję, że jesteście dziś ze mną.

Brett Harned: Cześć, Galen. Dziękujemy za zaproszenie.

Greg Storey: Tak, miło cię widzieć.

Galen Low: Wspaniale być po drugiej stronie. Kiedyś byłem gościem podcastu Grega i Bretta „Sprints and Milestones”. To było w zeszłym roku? Dwa lata temu?

Greg Storey: Wydaje mi się, że dwa lata temu.

Galen Low: W każdym razie uwielbiam tę serię. Szczególnie serię o porażkach, akceptowaniu ich i rozmawianiu o nich. Jeśli jeszcze jej nie znacie, koniecznie sprawdźcie. To świetny sezon. Cały sezon, nie tylko mój odcinek. Ale nie dlatego tu dziś jesteśmy.

Dziś rozmawiamy o dysfunkcjach zespołu. Pomyślałem, że na początek, dla właściwego kontekstu, zadam duże pytanie: dlaczego wydajność zespołu jest obecnie tak ważna — być może jeszcze ważniejsza niż wcześniej?

Greg Storey: Myślę, że dlatego, iż zespoły są proszone o robienie większej liczby rzeczy przy mniejszych zasobach. Szczególnie w ciągu ostatnich kilku lat, gdy wiele firm ograniczało zatrudnienie, czasem bardzo znacząco. Nie widzę żadnych dowodów na to, żeby sytuacja miała wrócić do wcześniejszego poziomu, ale liczba pracowników zawsze była cenna.

Nigdy nie była po prostu towarem. Myślę jednak, że teraz pracownicy są niczym cenny, rzadki minerał, którego ludzie po prostu nie mogą zdobyć. Jednocześnie wymagania wobec ludzi, aby robili więcej przy mniejszych zasobach i osiągali więcej, są ogromne. Jest przecież granica tego, ile krwi można wycisnąć z kamienia, prawda?

Z mojego doświadczenia, z doświadczenia Bretta, a także na podstawie bezpośredniej pracy i obserwacji, wynika, że w zespołach nadal występuje sporo dysfunkcji, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistą pracą, używanymi narzędziami ani procesem — niezależnie od tego, czy jest to podejście zwinne, czy coś innego.

To właśnie te podstawy, których rzadko się uczy i które rzadko są praktykowane, powstrzymują zespoły przed stawaniem się najlepszą wersją samych siebie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Podoba mi się też porównanie do minerału, więc trochę je rozwinę. Pomyślałem, że może chodzić również o diament, bo w dzisiejszych czasach na pracownika oddziałuje tak wiele sił nacisku.

I zgodnie z tym, co powiedziałeś, ktoś słuchający może pomyśleć: „O tak, sztuczna inteligencja jest nowa. Gospodarka jest fatalna”. Ale, jak zauważyłeś, nie chodzi tylko o ten rok ani o ostatnie kilka miesięcy. Od wielu lat próbujemy ograniczać koszty i robić więcej mniejszym nakładem środków.

Podoba mi się też to, co powiedziałeś o tym, że wydajność zespołu wpływa wiele czynników niezwiązanych bezpośrednio z pracą. Istnieje cała dodatkowa warstwa, na którą nie zawsze zwracamy uwagę, gdy myślimy o sztucznej inteligencji, problemach gospodarczych, zwolnieniach i tym podobnych rzeczach.

Nie chodzi wyłącznie o najlepsze praktyki dotyczące wydajności zespołu. Istnieje jeszcze coś więcej.

Brett Harned: Zgadzam się. Myślę również, że w obecnych czasach, gdy mamy robić więcej mniejszym nakładem środków, widzimy zespoły zmniejszane, reorganizowane, a następnie po prostu informowane: „Działajcie dalej tak jak wcześniej”. Oczywiście to nie działa, szczególnie jeśli próbujesz zwiększyć wydajność. Samo usunięcie ludzi nie tworzy wydajności, prawda?

Ludzie muszą rozumieć, jak podchodzić do zespołów i współpracy w takich momentach. Myślę, że Gregowi chodzi o to, iż nie wszystko sprowadza się do procesu. Ważne jest również to, co uniemożliwia ludziom wdrożenie dobrego procesu. Chodzi o zgodność w zakresie komunikacji i współpracy, o sposób działania, o kulturę oraz o to, jak wszystko to wpływa na zachowanie ludzi i ich wzajemne relacje.

To zabawne, bo powiedziałeś na początku, że to prosty temat, a ja pomyślałem: „Galen, to jest w rzeczywistości dość skomplikowane”. Ale tak, jest w tym wiele elementów.

Greg Storey: Właśnie o to chodzi. Zakładamy, że wszyscy po prostu chodzimy po świecie, myśląc: „Tak, umiem się komunikować i współpracować. Kultura? Tak, mamy ją opanowaną”. Tymczasem te słowa znaczą różne rzeczy dla różnych ludzi. Szczególnie kultura — to bardzo obciążone znaczeniem słowo. Mimo to ludzie myślą: „Jestem dobry, mam 24 lata, wiem, jak się komunikować i współpracować”. Ale nasz obraz tego, czym są te rzeczy i co oznacza „dobrze”, może być bardzo różny.

Tego wszystkiego uczy się, ćwiczy i powtarza w zespołach sportowych. Atmosfera i sposób działania drużyny sportowej nie powstają przypadkiem. Jeśli spojrzysz na dowolną profesjonalną drużynę lub sportowca, zobaczysz, że cały czas ćwiczą. Nie zakładają po prostu: „Umiem to”.

Jest powtarzanie, są nowe techniki i cały czas pojawiają się nowe rzeczy do nauczenia. To samo dotyczy osób pracujących umysłowo. Sam fakt, że wcześniej się komunikowałeś, nie oznacza, że robisz to w sposób uznawany za dobry. Po drugie, zawsze mamy nowe rzeczy do nauczenia się.

Szczególnie teraz, gdy usuwa się ludzi ze schematu organizacyjnego, łączy grupy i mówi: „Działajcie dalej”. Z mojego doświadczenia wynika, że często słyszymy: „Dajmy im kilka tygodni, żeby się poznali”.

Rzadko jednak ktoś mówi: „Jak wdrożymy wszystkich? Jak przeprowadzimy proces wyjścia z zespołu i wejścia do nowego? Jak sprawimy, żeby ludzie zaczęli myśleć jak nowy zespół?”. Nigdy nie widziałem sytuacji, w której lider przyszedłby i powiedział: „Oto plan działania na ten tydzień. Zbudujemy wspólny język, przyjrzymy się temu, w jaki sposób każdy z nas przywykł do wykonywania pracy, a następnie połączymy się jako zespół w tej nowej konfiguracji i zobaczymy, jak wpłynie to na naszą kulturę”.

To brzmi prosto, bo myślimy: „Przecież potrafię chodzić i żuć gumę jednocześnie. Wiem, jak to robić”. Jednak z naszych obserwacji wynika jednoznacznie: nie, wcale nie masz tego opanowanego.

Galen Low: Podoba mi się to podejście do rzeczy, które uznajemy za oczywiste.

Brett Harned: Tak. Nawet gdy myślisz, że wszystko rozumiesz, pod spodem może kryć się coś jeszcze. Ująłbym to tak: nie chodzi właściwie o problemy, lecz o możliwości. Jeśli lider potraktuje to jako możliwości poprawy, a nie wyzwania do pokonania, inaczej spojrzy na zespół. Dla mnie chodzi przede wszystkim o znalezienie sposobów na optymalizację zespołu, a nie o szukanie dowodów na to, że zespół sobie nie radzi.

Nie o to nam chodzi.

Galen Low: To było bardzo dobre wprowadzenie, a wcześniej nie zdawałem sobie sprawy z pełnego kontekstu Teamangle.

Czy moglibyśmy trochę się oddalić od szczegółów i opowiedzieć słuchaczom, czym jest Teamangle, co skłoniło was do jego stworzenia i czym różni się od innych ram, takich jak EOS?

Brett Harned: Teamangle zaczęło się jako koncepcja Grega. Myślał o odporności na przeciwności i o tym, jak tworzyć zespoły, które stają się silniejsze pod wpływem trudności. W tym samym czasie, o ile dobrze pamiętam, prowadziłeś badania i znalazłeś strukturę trójkąta.

Pamiętam wpis na blogu, który mi wysłałeś, choć nie potrafię go teraz odtworzyć. Te pomysły zaczęły się łączyć. Wyznaczyliśmy trzy boki trójkąta: komunikację, współpracę i kulturę — elementy tworzące naprawdę dobry zespół. Następnie rozłożyliśmy te obszary na części.

Co oznacza komunikacja? Co oznacza współpraca? Co oznacza kultura? Później określiliśmy podstawowe standardy zespołu o wysokiej wydajności w tych trzech obszarach. Właśnie tym jest Teamangle. To struktura, względem której można ocenić zespół w tych obszarach.

Greg, czy chciałbyś coś dodać?

Greg Storey: Chcę podkreślić, że nie była to spontaniczna hipoteza w stylu: „Co powiesz na taki pomysł?”. Mamy wiele historii na ten temat, do których jeszcze nie zdążyliśmy wrócić, ale Brett i ja pracujemy razem z przerwami od 2012 roku.

Brett Harned: Albo nawet wcześniej.

Greg Storey: Tak. Już wtedy, gdy pracowaliśmy w tej samej firmie, ale w dwóch biurach, występowały ogromne różnice kulturowe oraz problemy ze współpracą i komunikacją. To właśnie problemy, które pomagamy dziś rozwiązywać zespołom, aby znajdowały możliwości poprawy. Mają długą historię.

Kiedy nasze drogi z Brettem się rozeszły, ja trafiłem do dużej korporacji, a Brett pracował z mniejszymi zespołami, na przykład produktowymi i agencyjnymi. Kiedy ponownie zaczęliśmy działać razem, pomyśleliśmy: „Właściwie Brett i ja powinniśmy przeprowadzić dużą sesję z tablicą”. Zapisaliśmy wszystko, co potrafimy robić: projektować, tworzyć strony internetowe i wiele innych rzeczy. Następnie wypisaliśmy problemy, z którymi się zetknęliśmy, i zagłosowaliśmy, czym chcielibyśmy zajmować się przez kolejną dekadę.

Wszystko sprowadzało się do lepszego funkcjonowania zespołów i pomagania ludziom w stawaniu się lepszą wersją samych siebie. Na tym się skupiliśmy. Patrząc wstecz, widzimy, że są to problemy, na które ludzie zwykle nie zwracają uwagi, ponieważ nie mają danych, liczb ani dowodów, na których mogliby pracować.

Wszystko to opiera się w dużej mierze na umiejętnościach miękkich. Pracowałem z ramami, których częścią byłem pośrednio w InVision, gdzie rozmawialiśmy o dojrzałości projektowej zespołów. Pomyślałem: „Może istnieć struktura pokazująca, gdzie występują problemy”. Nie zależało mi tak bardzo na dojrzałości, jak na wskazaniu obszarów wymagających uwagi.

Gdzie możemy umieścić symbolicznego kanarka w kopalni i dać ludziom mapę? Brett nazywa to mapą cieplną i podoba mi się to określenie. Pokazuje ona: „Tutaj jest dobrze, nie musisz nic robić. Ale tutaj? Tu coś się dzieje. Jako zespół i kultura musicie sprawdzić, o co chodzi”.

Tak jak w pojeździe niewielkie rozregulowanie koła może znacząco wpłynąć na jego wydajność i sprawność, tak samo jest z zespołami. Próbujemy wykorzystać całe nasze doświadczenie i obserwacje z pracy z dziesiątkami zespołów oraz setkami projektantów, programistów, specjalistów produktowych i biznesowych, aby stworzyć narzędzia, system i platformę, z której może skorzystać każdy, na dowolnym poziomie, znajdując obszary do poprawy wydajności.

Galen Low: Widzę w tym narzędzie diagnostyczne do czegoś, co powiedziałeś wcześniej: że są to słowa, które uznajemy za oczywiste albo które są obciążone znaczeniem.

Współpraca i komunikacja — myślimy, że wszystko jest w porządku, ale Teamangle pozwala odkryć możliwości, dzięki którym zespół może być mniej podatny na problemy. Brett, podobało mi się również to, co powiedziałeś o tym, że większe problemy mogą powstawać w wyniku efektu motyla, którego źródłem jest coś małego i ukrytego.

To coś leżącego pod powierzchnią. Nie pojawia się jako wielki problem z prośbą o naprawę. Raczej zastanawiamy się: „Dlaczego nie potrafimy tego dobrze zrobić?”. Historia o pracy w tej samej firmie, ale w dwóch biurach, pokazuje, jak bardzo różna może być kultura. To może prowadzić do założenia, że skoro organizacja ma wspólne wartości i misję, kultura wszędzie musi być taka sama. Tymczasem zaledwie kilka miast dalej może wyglądać zupełnie inaczej.

Greg Storey: Nie tylko między zespołami.

W tym przypadku chodziło o HappyCog. Brett był w Filadelfii, a ja w Austin. Traktowaliśmy zespoły jako zależne od miejsca, w którym pracowały. Filadelfia miała swoje zespoły, Austin swoje i sytuacja szybko się pogarszała. Rok wcześniej spotkaliśmy się wszyscy w Chicago i świetnie się dogadywaliśmy. A rok później każdemu spotkaniu firmowemu towarzyszyło wyraźne napięcie.

Galen Low: Interesujące.

Greg Storey: Kiedy zastanawialiśmy się, jak to naprawić, początkowo połączyliśmy całość zarządzania projektami w Filadelfii pod przywództwem Bretta. To poprawiło pewne rzeczy: mieliśmy wspólną wizję sposobu pracy i jakości. Jednak napięcie nadal pozostało. Siedząc z Brettem w barze na Rainey Street w Austin, zaczęliśmy rozważać, co by się stało, gdybyśmy zwirtualizowali całą firmę.

Co, jeśli zespoły nie będą tworzone na podstawie miejsca pracy, lecz na podstawie tego, jak najlepiej wykorzystać możliwości każdego człowieka? Moglibyśmy połączyć projektantów i programistów w taki sposób, aby wzajemnie korzystali ze swoich mocnych stron. Te mocne strony mogły wykraczać poza sam zawód.

Przygotowaliśmy plan, wskazaliśmy skład zespołów i przedstawiliśmy go kierownictwu. Zrobiliśmy to, a całe napięcie zniknęło.

To dla mnie cud słuchania, obserwowania i tworzenia rozwiązania niezależnego od tradycji. Energia zespołu zmieniła się z ujemnej w ponad stuprocentowo pozytywną. Ludzie byli szczęśliwi, że pracują razem niezależnie od lokalizacji.

Nadali swoim zespołom nazwy. Niektórzy zamówili koszulki. Zrobili to bez naszego udziału.

Brett Harned: Dla mnie był to dowód, że kulturę tworzą ludzie, a nie kierownictwo. Kierownictwo może nadać ton i stworzyć odpowiednią przestrzeń, ale osoby pracujące w zespole i organizacji naprawdę budują kulturę.

Greg Storey: I zbudowali ją sami. Kultura różniła się między zespołami, ale wszyscy nadal byli częścią HappyCog.

Brett Harned: Czyli to kwestia praktyki.

Greg Storey: Tak. Różnili się nawet sposobem wykonywania pracy. W tym właśnie rozwija się odporność na przeciwności: trzeba dać ludziom autonomię, która ich pobudza i sprawia, że czują wpływ na swoją karierę, pracę, zespół, realizację i jakość.

Wtedy zmienia się rola lidera. Zamiast zastanawiać się, co jeszcze powiedzieć ludziom o wykonywaniu pracy, zaczyna myśleć: „Jakie przeszkody mogę usunąć?”. To jedne z najważniejszych lekcji, jakie wynieśliśmy z HappyCog.

Jeśli znajdziesz obszary, w których zespół nie jest dobrze dostrojony pod względem tych trzech elementów, i naprawisz je w sposób odpowiedni dla kultury i ludzi, z ich udziałem, wtedy możesz przygotować się na bardzo dobre rezultaty.

Brett Harned: Czy mogę na chwilę wrócić do Teamangle? Mam wrażenie, że nie wyjaśniliśmy najlepiej, czym ono jest. Teamangle to platforma, którą stworzyliśmy. Nasze oczekiwania dotyczące podstawowej wydajności w komunikacji, współpracy i kulturze opisaliśmy w przewodniku „Your Teamwork Reimagined”.

Przewodnik zawiera strategie związane z Teamangle oraz przykładową diagnozę Teamangle, pomagającą zrozumieć, jak analizujemy zespół. Nie jest to właściwie benchmarking, lecz diagnoza. To ankieta wysyłana całemu zespołowi, dzięki której możemy znaleźć obszary braku zgodności.

Sprawdzamy, gdzie zespół nie jest zgodny w obszarach komunikacji, współpracy i kultury, korzystając z zasad opisanych w przewodniku. Następnie przygotowujemy uporządkowaną ocenę pokazującą, gdzie zespół jest zgodny, gdzie występują rozbieżności, jakie mogą być problemy oraz jakie konkretne rozwiązania można zacząć wdrażać.

Dodajemy również pytania rekomendowane do rozmów z zespołem, korzystając z naszych kart konwersacyjnych Teamangle. Stworzyliśmy talię kart z pytaniami uporządkowanymi według trzech kategorii. Zadaje się je całemu zespołowi. Są sformułowane jako pytania, na które odpowiada się „tak” lub „nie”. Następnie dodatkowe pytania pomagają dokładniej zbadać temat i szybciej znaleźć rozwiązania.

Prowadzimy warsztaty z zespołami, podczas których wykorzystujemy karty. Wkrótce będziemy również sprzedawać je online. Mamy także warsztaty Teamangle, pomagające zespołom tworzyć własne przewodniki: jak się komunikujemy i jak współpracujemy.

Prowadzimy też mniejsze warsztaty, które nazywamy „Power Plays”, pomagające zespołom podnosić poziom działania w krótszym czasie. Dlatego nazywamy to platformą: jest to diagnoza, produkt fizyczny, webinary oraz płatne warsztaty online.

Lider może dołączyć w dowolnym momencie. Istnieje logiczna ścieżka przechodzenia przez Teamangle i chcielibyśmy, aby zespoły przeprowadziły diagnozę, wzięły udział w warsztatach, a następnie powtórzyły diagnozę po roku. To ciągły i elastyczny cykl.

Nie jest to system taki jak EOS czy podejście zwinne, którego trzeba ściśle przestrzegać. Chodzi o zrozumienie, gdzie występują pęknięcia w fundamencie, uzyskanie konkretnych wskazówek, zajęcie się tymi obszarami i dalszą poprawę.

Galen Low: Naprawdę dobrze, że się tego podjęliście.

Jak powiedzieliście na początku, z pozoru może się to wydawać proste. A może proste tylko z przymrużeniem oka. W rzeczywistości jest to bardzo złożona kwestia, której poświęca się zbyt mało uwagi. Zawsze mówimy o zespołach o wysokiej wydajności, które mają możliwość działania, ale to dość abstrakcyjne pojęcie.

Greg, świetnie pokazałeś, jak zrobiliście to w HappyCog, aby zespoły czuły tak dużą odpowiedzialność, że same stworzyły koszulki i nadały sobie nazwy — bez niczyjej prośby i bez procedury nakazującej drukowanie koszulek. Wynikało to z tego, że czuły zgodność i dobrze współpracowały.

Chciałbym jednak wrócić do kwestii napięcia między kulturami. Oboje macie bogate doświadczenie w pracy z różnymi typami organizacji, a jako Same Team Partners współpracowaliście z wieloma firmami.

Jakie są pierwsze oznaki tego, że motyl zaczyna trzepotać skrzydłami? Jakie wczesne sygnały wskazują, że zespół jest dysfunkcyjny albo wkrótce taki się stanie?

Greg Storey: Dla mnie to moment, w którym podczas pracy zespołowej prosisz wszystkich o udział albo zadajesz otwarte pytanie, a jedna czy dwie osoby nigdy się nie odzywają.

Jeśli na nie patrzysz, widzisz to w ich oczach. Myślą: „Co za strata czasu” albo „Mam tak wiele do powiedzenia, ale nie wiem, jak to wyrazić, nie denerwując wszystkich”. Coś się wtedy dzieje. Milczenie może bardzo dużo oznaczać.

Brett Harned: Zdecydowanie się z tym zgadzam. Milczenie od razu mówi mi, że coś nie działa, że ludzie nawet nie komunikują się ze sobą i nie sprawdzają, co u innych. To dziwne.

Greg Storey: Przejąłem kiedyś kierownictwo nad małą firmą liczącą około 15 osób i byłem zszokowany. Nie była to nowa firma — działała od 15 lat.

Okazało się, że nigdy nie spotykali się jako zespół. Ani razu. Żadnych spotkań całej firmy. Pomyślałem: „Jak wy w ogóle cokolwiek robicie?”. Kiedy zacząłem badać sytuację, odkryłem, że wszystkie procesy i działania wyglądały tak samo od około 10 lat.

Zapytałem: „Co wydarzyło się 10 lat temu?”. Byliśmy wtedy inną firmą, z innym dyrektorem generalnym lub prezesem. Firma bardzo się od tamtej pory zmieniła. Ludzie zamknęli się w silosach i kontynuowali pracę jak pracownicy fabryki. Nadal dostarczali rezultaty, ale nie były one nawet zbliżone do aktualnych standardów czy najlepszych praktyk.

W jakiś sposób wciąż zarabiali pieniądze. Jeśli więc szukamy sygnałów ostrzegawczych, brak rozmów jest ogromną czerwoną flagą. Niezależnie od tego, czy dotyczy jednostki, zespołu czy całej firmy — jeśli ludzie nie rozmawiają, gwarantuję, że występują problemy.

Brett Harned: Mam jeszcze jeden przykład. Zespół nie ceni zarządzania projektami albo w ogóle z niego nie korzysta.

To z pewnością oznaka dysfunkcji. Pracowałem z zespołami w dużych organizacjach i małych agencjach, w których nie określono wizji ani wartości związanych z zarządzaniem projektami. Nikt o tym nie rozmawiał. Ludzie nie rozumieli roli i wartości, jaką zarządzanie projektami może wnieść do organizacji.

Wszyscy wiemy, że kierownik projektu może być kręgosłupem każdego przedsięwzięcia. Jeśli jednak jego praca nie jest ceniona, nic nie będzie działało tak dobrze, jak mogłoby.

Greg Storey: Dodałbym jeszcze wartość standardów.

Brett Harned: Dokładnie.

Greg Storey: Około rok temu pracowałem dla bardzo małej agencji, która mimo wszystko miała dwóch kierowników projektów.

Z jednej strony dobrze, że dostrzegali znaczenie tej roli. Z drugiej strony ci kierownicy nie mogli dojść do porozumienia. Używając perspektywy projektanta: to tak, jakby na jednym projekcie używać programu Photoshop, a na drugim programu Sigma. Żadnych wspólnych standardów.

Rola istniała i to było dla nich ważne: „Mamy kierowników projektów, zadanie wykonane”. Ale nie mieli wspólnego przewodnika dotyczącego sposobu realizacji projektów. To szalone.

Galen Low: To przypomina silosy, o których wspomniałeś. W każdym z tych przykładów silosy stawały się coraz głębsze. Przestaliśmy spotykać się jako zespół i nie uzgadnialiśmy standardów. Brett, jeśli dobrze rozumiem, obszar współpracy w Teamangle dotyczy również zarządzania projektami.

I komunikacji.

Brett Harned: Te elementy przyczyniają się do powstawania kultury.

Zarządzanie projektami odgrywa tu dużą rolę, ale jednocześnie każdy członek zespołu ponosi taką samą odpowiedzialność. Zarządzanie projektami może jednak w pewien sposób nadawać ton albo ustanawiać proces i porozumienie dotyczące sposobu działania w zespole projektowym.

Dotyczy to komunikacji, sposobu współpracy, momentów wspólnej pracy, zbierania informacji zwrotnych i wszystkich innych elementów, o których rozmawiamy.

Greg Storey: Widzę jeszcze dwa przykłady. Jednym z nich jest brak zrozumienia potrzeby dodatkowej perspektywy.

Kiedy pytam projektanta, a szczególnie projektanta-programistę: „Czy rozmawiałeś z projektantami? Czy rozmawiałeś z obsługą klienta? Czy zapytałeś inne osoby o rzecz, którą tworzysz?”, nie dziwi mnie odpowiedź „nie”. To bardzo częste. Ludzie pytają: „Po co miałbym to robić?”.

Jeśli jestem olejem, a ty octem, dlaczego miałbym cię potrzebować? Sygnałem ostrzegawczym jest sytuacja, w której ktoś nie rozumie, dlaczego inna perspektywa może być przydatna, nawet po wyjaśnieniu tego. Nie wszystko musi być wspólnym przedsięwzięciem, ale w dzisiejszym świecie zebranie różnych perspektyw jest podstawą.

Mogę być projektantem, ale wiem wystarczająco dużo o inżynierii i programowaniu, aby mieć pewne pomysły. Mogę mieć dobry pomysł albo pomóc ci ulepszyć twój. Powinieneś tego chcieć.

Drugi przykład dotyczy kultury. Wchodzisz do organizacji, a ludzie nie wiedzą, czym zajmują się inni. To ogromny problem. Nie chodzi wyłącznie o nazwę stanowiska, lecz o wykonywaną pracę i odpowiedzialność.

Jeśli ludzie nie potrafią odpowiedzieć na te pytania, kultura jest zła. Nie mam na myśli toksyczności i obrażania innych. Mówię o kulturze, która nie wspiera zespołów w stawaniu się najlepszą wersją samych siebie.

Każdy członek zespołu powinien wiedzieć, czym zajmuje się druga osoba, jaka jest jej rola, co potrafi robić oraz za co odpowiada. Powinien również wiedzieć, z czego jest rozliczana.

Jakie są twoje cele? Oto moje cele, abyśmy wiedzieli, jak moja praca może wpływać na twoje cele i za co jesteś rozliczany. Kultura potrzebuje tej tkanki łącznej. Jeśli jej nie ma, nie ma również kultury.

Galen Low: Kiedy o tym mówisz, wyobrażam sobie ludzi nastawionych obronnie — liderów i członków zespołu. Przeprowadzasz diagnozę Teamangle i pokazujesz: „W tym obszarze są możliwości poprawy, które mogą pomóc wam działać lepiej”.

Niektórzy powiedzą: „To zbyt drobna rzecz, nie musimy tego naprawiać”. Inni stwierdzą: „Jesteśmy całkowicie zgodni. Jak śmiesz mówić, że nie mamy kultury, nie jesteśmy zgodni i źle się komunikujemy lub współpracujemy?”.

Jak radzicie sobie z reakcją obronną, która może pojawić się podczas omawiania tak wrażliwych aspektów współpracy ludzi?

Brett Harned: Szczerze mówiąc, nie sądzę, żebyśmy musieli sobie z nią radzić. Urojony lider nie będzie chciał przeprowadzić diagnozy Teamangle ani zgłębiać tych tematów.

Dobrzy liderzy, którzy chcą inwestować w ludzi, lepiej rozumieć zespoły, zwiększać wydajność i tworzyć lepsze środowisko pracy, chcą korzystać z Teamangle. Najczęściej spotykamy liderów, którzy są zdenerwowani, zapracowani i zestresowani. Widzą przed sobą ścianę problemów, którymi muszą się zająć, ale nie mają na to czasu. Obawiają się Teamangle, bo sądzą, że stworzy ono jeszcze więcej problemów.

Tak się jednak nie dzieje. Teamangle tworzy rozmowy, które pomagają zaangażować zespół w rozwiązywanie problemów. W wynikach diagnozy i rozmowach uzupełniających widzę przede wszystkim potencjalnie wyższy poziom zaangażowania i odpowiedzialności zespołu.

Czasami okazuje się, że ludzie po prostu nie mają wiedzy albo nie posługują się tym samym językiem. Diagnoza odkrywa takie rzeczy, które łatwo wyjaśnić. W przeciwnym razie i tak na nie trafisz, tylko przypadkiem, gdy ktoś zirytowany zapyta: „Co to jest?”.

Od czasu do czasu trzeba zatrzymać się i przeprowadzić takie rozmowy niezależnie od wszystkiego.

Greg Storey: Nie chodzi o wskazywanie problemów, lecz możliwości. Galen, sam użyłeś słowa „możliwości”. Liderzy nie powinni myśleć: „Teraz to ja muszę wszystko naprawić”. To również oznaka złej kultury — przekonanie, że jedna osoba sama rozwiąże problem.

Kiedy pokazujesz ludziom dane i odzwierciedlasz ich obraz zespołu, otrzymują informacje, które pomagają im zdecydować, co trzeba zrobić. Ludzie nie zawsze szukają sposobów na poprawę miejsca pracy, bo mają już wystarczająco dużo obowiązków. Często nie czują, że mają pozwolenie, nie wiedzą wystarczająco dużo albo nie mają danych.

Daj im dane, pozwolenie i wiedzę o tym, co te dane oznaczają. Pozwól im uczestniczyć, a następnie się wycofaj. Jeśli to zrobisz, lider prawdopodobnie wykona najmniej pracy przy naprawianiu tych problemów.

Jeśli tak nie będzie, jestem dostępny jako coach, bo oznacza to, że lider patrzy na to w niewłaściwy sposób. Mówię to, ponieważ wielokrotnie robiłem to w praktyce. To nie jest teoria ani wniosek z lektury książek biznesowych. To wynik bezpośredniej pracy.

Galen Low: Właśnie dlatego podoba mi się określenie „platforma”. Wcześniej nazwałem to ramami, ale teraz rozumiem, dlaczego platforma jest trafniejsza. Widzimy w mediach społecznościowych obrazki mówiące, że kulturę tworzą pracownicy, a nie liderzy. To wszystko jest prawdziwe, ale jak przełożyć to na praktykę?

Jak dać ludziom możliwość wprowadzania zmian i pozwolić im działać? Podoba mi się, że Teamangle daje konkretną strukturę: zespół może wykorzystać trójkąt do samodzielnej poprawy kultury, komunikacji i współpracy. Zadawanie pytań, ćwiczenia i karty pomagają zespołowi zbudować sposób działania zamiast czekać, aż instrukcje spłyną z góry.

Greg Storey: To niesamowite, jak wiele członkowie zespołu o tym myślą.

Rozwiązania pochodzą od nich, a nie od jednej osoby. Jeśli wykorzystasz narzędzie, takie jak karty konwersacyjne, możesz zamienić spostrzeżenia Teamangle w działanie. Nie chodzi tylko o wskazanie obszaru, nad którym trzeba pracować. Wszystko, co robimy, prowadzi do odpowiedzi na pytanie „jak”.

Denerwuje mnie, gdy podczas warsztatów ludzie opracowują dobre pomysły, a na końcu pojawia się pytanie o następne kroki. Zwykle ktoś mówi: „Po powrocie do pracy kierownik projektu przygotuje plan”. Nie.

Zróbmy to tutaj i teraz. Nie rozmawiajmy tylko o tym, co zrobimy. Zaplanujmy to i wykonajmy. Wtedy naprawdę się wydarzy.

Jeśli ludzie wiedzą, że mogą wyrażać się bez obawy przed odwetem, w bezpiecznej przestrzeni, przygotuj się na miłą niespodziankę. Okaże się, że są inteligentni, mają dobre pomysły i przemyślane opinie.

Brett i ja zobaczyliśmy to podczas ostatniego warsztatu. Poprowadziliśmy rozmowę dotyczącą obszarów wymagających pracy i uzyskaliśmy niesamowite spostrzeżenia. Nie tylko pomysły na poprawę, lecz także odkrycia dotyczące braków w wiedzy pracowników o misji firmy, jej zasadach i wartościach.

Brett Harned: Okazało się, że firma nie miała prawdziwych zasad ani wytycznych dotyczących współpracy. Nie były one konsekwentnie stosowane w całej organizacji. To właśnie proste rzeczy, które wydają się ustnymi lub społecznymi umowami, lecz nie są spisane. Nagle okazuje się, że moglibyśmy działać lepiej, bo nigdy nie uzgodniliśmy ani nie zapisaliśmy sposobu działania.

Po prostu powtarzamy te same schematy na poziomie projektu. Oczywiście wymaga to trochę pracy, ale nie jest trudne, szczególnie gdy i tak wykonujesz już wszystkie te czynności.

Greg Storey: Chcę dodać jedną końcową myśl. Kiedy tworzysz przestrzeń do takich rozmów i pokazujesz ludziom konkretne dane, dajesz im pozwolenie na mówienie o problemach i ich poprawianie.

Nagle odkrywasz luki informacyjne i rzeczy, które powinny istnieć, ale ich nie ma. Budujesz lepsze środowisko, a morale rośnie, ponieważ ludzie przychodzą do pracy, w której wiele rzeczy jest jasno określonych.

Nie wiem, dlaczego w naszej kulturze pracy tak wiele rzeczy pozostaje nieokreślonych. Nie sądzę, żebyśmy zdawali sobie sprawę, jak bardzo napędza to lęk w miejscu pracy. Niewiadome i brak dokumentacji powodują u pracowników ogromny niepokój.

Tworzą się obszary, których liderzy nawet nie wiedzą, że istnieją. Lider może myśleć: „Jestem spokojną osobą, nie mam nic przeciwko”, ale jeśli nie zostało to jasno określone, wielu ludzi może się tego obawiać. Usunięcie takich niejasności bardzo pomaga, a Teamangle może pomóc pozbyć się ich wszystkich.

Galen Low: Chciałbym postawić was trochę pod ścianą. Czy moglibyście wybrać najbardziej prowokacyjną kartę z talii i podać słuchaczom przykładowe pytanie, rozmowę, którą może ono wywołać, oraz kolejne kroki, które mogą się ujawnić?

Greg Storey: Mogę opowiedzieć historię pochodzącą od jednego z pierwszych zespołów testowych. Co ciekawe, była to grupa inżynierów, których nie uznalibyśmy za szczególnie kreatywnych. Pytanie brzmiało: „Czy jest coś, o czym nie rozmawiamy, a co powoduje stres w zespole?”.

Daliśmy im karty i poprosiliśmy, aby wybrali jedną. Zauważyłem, że ponieważ pytanie znajdowało się w talii, osoba wybierająca kartę nie czuła się jego właścicielem. Nie była to sytuacja, w której ktoś przychodzi na czat z własną agendą. Karta mówiła: „To jest tutaj”.

W ten sposób znikał lęk przed zadaniem pytania dotyczącego słonia w pokoju, który irytował wszystkich, ale nikt nie chciał być osobą rozpoczynającą rozmowę. Można było powiedzieć: „To pytanie znajduje się na karcie”.

Galen Low: Jest też świetnie sformułowane. Wiele osób nie docenia, jak ważne jest zadanie właściwego pytania i jak wiele niuansów kryje się w jego konstrukcji. Pytania zostały przygotowane tak, aby prowadzić do wartościowego dialogu, a nie do reakcji obronnej.

Greg Storey: Wszystko prowadzi do działania. Nie chodzi wyłącznie o pytanie. Zachęcamy, aby odpowiadać „tak” lub „nie”. We wcześniejszych wersjach mieliśmy kartę „może”, ale zespoły ją usuwały, bo nie prowadziła do lepszych rozmów. Odkładała tylko decyzję.

Odpowiedź „tak” lub „nie” pozwala następnie korzystać z kart odpowiedzi. Osoba prowadząca rozmowę, niezależnie od tego, czy odbywa się ona indywidualnie, czy w grupie, otrzymuje sposób reagowania.

Wynika to z faktu, że liderzy rzadko są szkoleni z prowadzenia wartościowych rozmów. Przeprowadziliśmy badania i większość liderów prowadzi rozmowy indywidualne lub grupowe tak, jak robiła to osoba, której wcześniej podlegali.

Nasze rozmowy indywidualne bywają fatalne. Zły sposób prowadzenia rozmów jest przekazywany niemal jak tradycja, ponieważ nikt nie zatrzymał się, aby powiedzieć: „Oto jak rozwijać umiejętność słuchania”, zamiast pytać: „Jak idzie praca? Jakie masz problemy?”, a następnie wracać za kilka tygodni.

Teraz możemy udzielać wartościowych odpowiedzi. Jeśli problem ma odpowiedź „tak” lub „nie”, możemy zapytać: „Jak chciałbyś, żeby to się zmieniło?”, „Jak myślisz, co czuje zespół?”, „Dlaczego to jest problem?”. Takie pytania budują empatię i prowadzą do znaczących rozmów.

Niektóre narzędzia, które właśnie tworzymy, pomagają rejestrować spostrzeżenia i przekształcać je w zadania. Nie chodzi tylko o zapisanie zadania, ale o powrót ze spostrzeżeniami do zespołu, aby wspólnie zdecydować, jakie działania należy podjąć.

Galen Low: Podoba mi się to. To również forma szkolenia. Zamiast przekazywać złe nawyki tradycją ustną, dajecie ludziom interaktywne i przyjemne szkolenie, a nie tylko film na platformie edukacyjnej.

Greg Storey: To interesujące, że o tym mówisz. Musimy uwzględnić to w materiałach marketingowych. Nie tylko wskazujemy obszary do poprawy, ale również pokazujemy kolejne kroki.

Jeśli chcesz zrobić coś innego, to w porządku. Ważne, żeby mieć nastawienie na działanie. My dostarczamy strukturę pokazującą, jak wykonać następny krok.

Brett Harned: Jedną z moich ulubionych kart jest karta kultury z pytaniem: „Czy napotykasz jakieś bariery w pracy tutaj?”. Lubię ją, bo jest otwarta, a zadanie jej całemu zespołowi może być bardzo interesujące. Dodatkowe pytania brzmią: „Czy możesz podać przykład lub powód swojej odpowiedzi?”, „Jak chciałbyś, żeby to się zmieniło?”, „Dlaczego to jest problem?”, „Czy wskazuje to na inny problem?”.

To bardzo dobre pytania uzupełniające. Wyobrażam sobie, że to jedno pytanie może otworzyć wiele tematów, które zespół wspólnie omówi i rozwiąże.

W obszarze współpracy mamy pytanie: „Czy uważasz, że nasza dokumentacja procesów jest łatwo dostępna i aktualna?”. Lubię je, ponieważ każdy zespół, z którym pracuję jako konsultant, ma nieaktualną dokumentację. To przypomnienie, aby porozmawiać o tym, jak często ją aktualizować i kto za to odpowiada.

Najciekawsze w tych kartach jest to, że tworzą strukturę rozmów o rzeczach, o których zwykle się nie rozmawia. Są to ważne tematy dotyczące relacji w pracy i sposobu dostarczania rezultatów.

Galen Low: Są świetne. Cieszę się na te karty. Wspomnieliście, że będziecie je sprzedawać. Wydaje mi się, że można też wypróbować Teamangle, przynajmniej w zakresie diagnozy.

Greg Storey: Tak. Na naszej stronie głównej znajduje się odnośnik do pobrania przewodnika. W przewodniku jest przykładowa diagnoza Teamangle. Prowadzimy również webinar 12 grudnia, we wtorek, o godzinie 12:00 czasu wschodniego. Omówimy przewodnik i przeprowadzimy sesję z wykorzystaniem przykładowej diagnozy Teamangle.

To nie będzie tylko prezentacja. Wykonamy wspólnie pracę, aby uczestnicy mogli uzyskać ogólne spostrzeżenia do wykorzystania w strategii na 2025 rok.

Galen Low: Świetnie. Umieszczę informacje w notatkach. Chciałbym zakończyć pytaniem, które może okazać się większe i bardziej obciążone znaczeniem, niż początkowo myślę.

Odejdźmy na chwilę od Teamangle, ale pozostańmy przy tym temacie. Rozmawiamy o drobnych niedoskonałościach, które mogą mocno wpływać na wydajność. Niekoniecznie chodzi o toksyczne środowisko, lecz o pewne luki.

Jeśli jesteś liderem ludzi, członkiem zespołu albo dowolnym menedżerem, na przykład kierownikiem projektu, co możesz zrobić niewielkim nakładem pracy, aby zacząć poprawiać wydajność zespołu i zmniejszać jego podatność na problemy?

Brett Harned: Dla mnie ważne jest określenie zasad. Jak i gdzie się komunikujemy? Kiedy? Z jaką częstotliwością? Potrzebujemy pewnego rodzaju planu komunikacji. Jest to fundamentalne, szczególnie w zespołach zdalnych, aby wszyscy korzystali z tego samego przewodnika. Komunikacja jest najważniejsza w realizacji pracy.

To moja jedna rzecz.

Greg Storey: Ja zadbałbym o to, aby każdy miał aktualny opis stanowiska. Opisy powinny być dostępne dla całego zespołu, tak aby każdy wiedział, za co odpowiadają inni. Gdzie zaczynają się i kończą moje obowiązki? Za co odpowiadam? Z czego jestem rozliczany?

I kto jest moim partnerem? Wszystko powinno być całkowicie jasne.

Galen Low: Świetnie. Oba pomysły bardzo mi się podobają.

Brett, Greg — jeszcze raz dziękuję, że byliście dziś ze mną. Umieszczę informacje o webinarze w notatkach. Naprawdę uważam, że wasza misja jest niezwykle ciekawa, ponieważ temat jest złożony.

Wprowadziłem go jako prosty, ale wystarczy zajrzeć głębiej, aby zobaczyć jego złożoność.

Greg Storey: Widzisz, co zrobiłeś, Galen?

Brett Harned: Tak.

Galen Low: Tak, zrobiłem to całkowicie celowo. Wiele dużych problemów można rozwiązać dzięki lepszej współpracy, komunikacji i kulturze, która pochodzi z wnętrza zespołu. To niesamowite.

Greg Storey: Dziękujemy za zaproszenie.

Brett Harned: Bardzo dziękujemy za zaproszenie.

Galen Low: Dobrze, oto cały odcinek. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co usłyszeliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.