Jak dostarczam programy obejmujące świat cyfrowy i fizyczny

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze rozpoznaje wszystko poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie podcastu. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o innym rodzaju hybrydowego projektu — nie o takim, w którym koniecznie pracujecie z mieszanym zespołem zdalnym i stacjonarnym, lecz o projektach, w których tworzone rozwiązania muszą obejmować zarówno świat fizyczny, jak i cyfrowy — oraz o tym, jak kierownik projektu może poradzić sobie z wyzwaniami, które się z tym wiążą.

Moim dzisiejszym gościem, który podzieli się swoim doświadczeniem w tym zakresie, jest prowadząca podcast The Everyday PM oraz wiceprezeska ds. operacyjnych w TrueSense Marketing, Ann Campea.

Ann, dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Ann Campea: Galen, bardzo się cieszę, że tu jestem.

Galen Low: Osoby słuchające tego odcinka wiedzą, że jesteśmy w okresie, w którym publikujemy zarówno odcinki wideo, jak i audio, ale właśnie podziwiam wspaniałą półkę Ann, pełną najciekawszych zabawek, jakie można sobie wyobrazić z dzieciństwa i późniejszych lat. Wyraźnie masz doświadczenie zarówno w produktach fizycznych, jak i cyfrowych, a także w rozwiązaniach łączących oba te światy. Bardzo się więc cieszę, że możemy dziś w to wejść.

Ann Campea: Ja również. Z przyjemnością podzielę się z publicznością częścią mojego doświadczenia — dosłownie i werbalnie.

Galen Low: Zacznijmy od doświadczenia zawodowego, ponieważ, jak rozumiem, Twoja kariera obejmuje zabawki, innowacje w handlu detalicznym i technologię. Czy możesz krótko opowiedzieć o organizacjach, dla których pracowałaś, oraz o zajmowanych stanowiskach?

Ann Campea: Oczywiście. Swoją drogę jako kierowniczka projektu rozpoczęłam w obszarze zabawek i rozwoju produktów, pracując dla firmy Hasbro. Osoby znające branżę zabawek wiedzą, że tworzyliśmy takie gry planszowe jak Monopoly. Pracowaliśmy również nad Transformersami i G.I. Joe, a także nad pewną marką, o której być może niektórzy słyszeli — Star Wars.

Zazwyczaj, gdy mówi się o Hasbro, pojawia się też druga firma, Mattel, i ludzie czasami mylą te dwie organizacje, myśląc, że jesteśmy jedną firmą. Spędziłam wiele lat jako kierowniczka projektu w Hasbro. To właśnie tam nauczyłam się przede wszystkim predykcyjnego, czyli kaskadowego podejścia do zarządzania projektami, a także pracy z harmonogramami rozwoju zabawek i produktów.

Później rozszerzyłam swoje doświadczenie i wyszłam poza obszar produktów, dołączając do Amazona. W Amazonie pracowałam jako menedżerka programu, koncentrując się bardziej na gotowości operacyjnej. Szczerze mówiąc, nie jestem pewna, co stało się z produktem, który wprowadziliśmy.

Uruchamialiśmy sklepy spożywcze Amazon Fresh. Wydaje mi się, że nadal funkcjonują, jeśli się nie mylę. Projekt obejmował między innymi zakup wszystkich towarów potrzebnych do zaopatrzenia sklepu spożywczego, a także elementy związane z zarządzaniem budową.

Działo się tam naprawdę wiele. W ramach roli menedżerki programu zajmowałam się zarządzaniem projektami w różnych obszarach, które trzeba było skoordynować przy tworzeniu sklepu spożywczego. Następnie przeniosłam swoje umiejętności do Apple, gdzie miałam świetną okazję pracować znacznie bliżej technologii, poza obszarem badań i rozwoju. Niestety nie mogłam obserwować wszystkich niezwykle ciekawych pomysłów, nad którymi pracowano. Byłam po stronie operacyjnej, blisko kanałów łańcucha dostaw, i zajmowałam się tym, jak dostarczać produkty do naszego handlu elektronicznego oraz sklepów stacjonarnych.

Dzięki temu mogłam zajmować się nie tylko rozwojem produktu, ale także obserwować jego drogę aż do rynku. Zdobyłam dużą wiedzę o technologii i właśnie tam zetknęłam się z podejściem zwinnym do cyklu życia projektu — z większą liczbą sprintów i szybszymi terminami realizacji.

Obecnie, w roli wiceprezeski ds. operacyjnych w TrueSense, mogę łączyć oba podejścia. W TrueSense zajmujemy się angażowaniem darczyńców. Współpracujemy z organizacjami non profit, na przykład z Armią Zbawienia, która jest jednym z naszych klientów. W przypadku części klientów oczekuje się od nas nie tylko produktów fizycznych, ale również cyfrowych. Wszystko ma służyć realizacji misji organizacji non profit, czyli kontaktowaniu się z darczyńcami w taki sposób, aby mogli wygodnie wspierać społeczność.

Niektórzy wolą robić to przez internet, inni chcą otrzymać coś pocztą i w ten sposób udzielić wsparcia. W tej roli łączę więc wszystkie swoje doświadczenia i bardzo się cieszę, że mogę dziś o tym opowiedzieć.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Czyż nie jest wspaniale, że pracowałaś dla kilku małych, rozwijających się firm, takich jak Hasbro, Apple, Amazon i Armia Zbawienia?

Ann Campea: Tylko kilku. Miałam ogromne szczęście. Jestem pewna, że wśród Twoich słuchaczy są osoby, które czują podobnie. Jeśli naprawdę lubisz zarządzanie projektami, moim zdaniem najlepszym sposobem na dobre poznanie tej roli jest poszerzanie branż, w których możesz pracować jako kierownik projektu. W mojej własnej drodze chodziło o udowodnienie sobie, że mogę być dobrą kierowniczką projektu niezależnie od branży, produktu czy rodzaju medium, z którym pracuję.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Różnorodność bywa jedną z korzyści pracy kierownika projektu.

Ann Campea: Zdecydowanie.

Galen Low: Wrócę do tego za chwilę, ale wspomniałaś o kilku przykładach. Amazon Fresh — to były te sklepy spożywcze, do których po prostu wchodzisz, bierzesz produkt i wychodzisz? Bez kasy?

Ann Campea: Tak, korzysta się z wózków ze skanerami. Zastanawiam się tylko, czy te sklepy nadal działają, ponieważ kilka miesięcy temu widziałam artykuł dotyczący technologii „po prostu wyjdź”. Coś się wtedy wydarzyło i przedstawiono to w negatywnym świetle.

Galen Low: Chyba widziałem ten sam artykuł, ale mój futurystyczny umysł mówi, że w przyszłości i tak pójdziemy w tym kierunku.

Ann Campea: Wiesz, o co mi chodzi? Jeśli byłeś na większych wydarzeniach sportowych, na przykład w Rogers Centre, to wiesz, że wiele punktów handlowych na stadionach korzysta już z tej technologii. Wchodzisz, skanujesz cyfrową przepustkę zawierającą informacje o karcie, a kiedy wychodzisz z zakupami, należność zostaje pobrana automatycznie. To naprawdę ciekawa technologia.

Galen Low: Każdy, kto próbował kupić czapkę bejsbolową po meczu, rozumie, że taka technologia jest potrzebna.

Ann Campea: Nie ma kolejek, możesz zrobić wszystko samodzielnie. Jest w tym coś naprawdę przyjemnego, więc się zgadzam — ta technologia zostanie z nami.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To świetny przykład projektu obejmującego zarówno sferę cyfrową, jak i fizyczną. Czy powiedziałabyś, że programy i projekty tego typu, które znajdują się gdzieś pomiędzy obiema sferami albo obejmują je jednocześnie, są obecnie powszechne?

A jeśli tak, to jakie inne przykłady mogą spotkać na swojej drodze nasi słuchacze pracujący jako kierownicy projektów?

Ann Campea: Uwielbiam to pytanie, ponieważ odpowiedź brzmi: tak. Kiedy zastanawialiśmy się, jaki mógłby być temat rozmowy, powiedziałam: Galen, to tak jak ty i ja — spotykamy się w połowie drogi. Myślę, że właśnie tego oczekuje się dziś od zarządzania projektami: trzeba znać wszystko, a przynajmniej trochę wiedzieć o każdym obszarze. Dlatego, gdy spojrzymy na publikacje PMI, zobaczymy, że dawniej podejście predykcyjne i zwinne były przedstawiane jako całkowicie odrębne obszary wiedzy.

Obecnie coraz częściej się je łączy. Także w podejściu PMI do hybrydowego zarządzania projektami chodzi o osobę, która rozumie podstawy pracy kierownika projektu niezależnie od tego, czy działa w technologii, poza nią czy w dowolnej innej branży. Odpowiadając więc na Twoje pytanie: tak, uważam, że jest to dziś bardzo powszechne.

Możesz ubiegać się o stanowisko w Amazonie albo Apple, a mimo to trafić do obszaru, w którym stosuje się przede wszystkim predykcyjny cykl życia — zależnie od tego, gdzie w organizacji znajdzie się dana osoba. Tak samo możesz pracować w firmie takiej jak Hasbro, gdzie rozwój produktu trwa dłużej, ponieważ obejmuje produkcję i inne działania.

Nadal jednak trzeba będzie włączyć elementy zwinności do swoich procesów.

Galen Low: To zabawne, bo całkowicie źle zrozumiałem to na początku, gdy mówiłem o hybrydzie i myślałem o współpracy stacjonarnej i zdalnej. Masz rację — chodzi również o hybrydowy projekt, czyli wykorzystanie różnych metodyk z różnych powodów.

Projektowanie i produkcja zabawki, czyli produktu fizycznego, wymaga większej przewidywalności niż na przykład tworzenie oprogramowania. Nie zauważyłem tego na początku.

Ann Campea: Myślałam, że żartujesz, więc uznałam, że oczywiście całkowicie przeoczyłam sens. Kiedy jednak patrzymy na dzisiejszy klimat związany z produktami, wszyscy chcą jak najszybciej wejść na rynek. W przypadku firm, które chcą jak najszybciej wprowadzić pomysł na rynek, predykcyjny cykl życia często przestaje wystarczać.

Trzeba więc rozbić elementy, które dawniej były przekazywane między kolejnymi etapami procesu, i przyjąć zwinne, cyfrowe podejście: czy możemy wykonać to w sprincie? Coś, co dawniej przypominało maraton, w którym trzeba było przekazać pałeczkę, można teraz zrealizować w sposób przypominający sprint. Produkt trafia na rynek, a potem można go dalej rozwijać.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Wydaje mi się, że dla części słuchaczy w pewnym momencie pojawia się założenie, że takimi projektami musieliby zajmować się różni kierownicy projektów. Ktoś zarządza stroną programistyczną, jest aplikacja towarzysząca zabawce i kampania marketingowa. To co najmniej trzech kierowników projektu. Czy coraz częściej spotyka się hybrydową rolę osoby nadzorującej program obejmujący elementy fizyczne i cyfrowe?

Ann Campea: Myślę, że wielostronność zawsze jest zaletą, niezależnie od tego, czym się zajmujesz. W zarządzaniu projektami chodzi o różne sposoby pracy na rzecz firmy, która chce być rentowna.

Jak wspomniałam, szybkość wejścia na rynek jest obszarem, który większość organizacji chce wykorzystać. Im szybciej produkt trafia na rynek — zakładając, że odnosi sukces — tym szybciej firma zaczyna zarabiać. Minimalnie trzeba więc wiedzieć, jak zrealizować projekt od początku do końca.

Mając te podstawy, można pracować przy rozwoju gry planszowej, a jednocześnie przy aplikacji cyfrowej, która jej towarzyszy. Zarządzanie projektami musi być obecne w podstawowych elementach pracy, aby można było doprowadzić dowolny z tych projektów do końca.

Powiem jednak, że prawdopodobnie są osoby w społeczności, które stwierdzą, że te role nadal tradycyjnie pozostają rozdzielone. Zatrudnia się osobno kierownika projektu technologicznego i nietechnologicznego. Tak rozdzielano te stanowiska w czasach, gdy sama aplikowałam na takie role.

Z mojego doświadczenia wynika jednak, że nawet jeśli zatrudniono mnie jako kierowniczkę projektu nietechnologicznego, zaczęłam zajmować się również technologią. Tak wygląda obszar produktów: stale tworzysz materiały wydawnicze, marketingowe, transmisje telewizyjne i reklamy w ramach szerszego planu.

Jeśli odpowiadasz za markę, wszystkie te elementy mogą być częścią tego, co rozwijasz. Nie chodzi więc tylko o produkt, ale także o wszystko, co służy jego sprzedaży.

Galen Low: To bardzo interesujące. Brałem udział w dyskusji na jakimś forum dotyczącej kierowników projektów, którzy się specjalizują. Jedna grupa twierdzi, że umiejętność dostarczenia projektu od początku do końca jest najważniejsza. Nieważne, czy chodzi o zabawkę na półce, czy o oprogramowanie — umiejętnością kierownika projektu jest dostarczanie rezultatów.

Z drugiej strony pojawia się pytanie o specjalizację: czy kierownik projektu technologicznego musi umieć programować? Czy znajomość kodowania czyni go lepszym kierownikiem projektu w obszarze technologii? To, co powiedziałaś o markach, połączyło dla mnie te dwa podejścia. W sytuacjach, w których ma to znaczenie, osoba wielostronna staje się bardzo cenna.

Patrzę na małego Grogu z tyłu i myślę o całym procesie projektowania postaci, który wpływa na produkcję filmu, na przykład Mandalorianina. Wykorzystuje się tam nową technologię, dzięki której można szybko wprowadzać zmiany i elastycznie filmować na planie. Założę się, że zmiany w projektach postaci były wprowadzane na bieżąco, a ktoś musiał o nich wiedzieć i je komunikować podczas projektowania zabawki oraz tworzenia aplikacji zmieniającej głos małego Grogu.

Nie wiem, czy taka aplikacja istnieje, ale w przypadku franczyz takich jak Star Wars, Marvel czy Barbie po stronie Mattel konsumenci potrzebują spójności. Znają historię i oczekują jej ciągłości. Potrzebna jest więc osoba, która działa po stronie kreatywnej, ale także po stronie dostarczania rezultatów i potrafi wychwycić oraz koordynować wszystkie te elementy.

Jeśli coś wpływa na inny program, trzeba to uwzględnić. To ogromna praca, ale również ogromna efektywność komunikacji, gdy jedna osoba pełni taką funkcję. Nie musisz być jedyną osobą prowadzącą rozwój aplikacji zmieniającej głos małego Grogu, która może istnieć, a może nie.

Ann Campea: Myślę, że powinieneś ją teraz stworzyć.

Galen Low: Właśnie — chodzi o osobę, która ma wizję dostarczania rezultatów. Mam wrażenie, że czasami ten element jest pomijany. Po prostu dostarczasz projekty.

Ann Campea: Tak, a także wszystkie pozostałe elementy. To konkretny, bardzo wyspecjalizowany obszar branży, ale w ramach jednej marki możesz odpowiadać za różne elementy produktów cyfrowych i fizycznych. Każdy z nich może wykorzystywać inny cykl życia projektu.

Nie chodzi tylko o to, aby wszystko zostało wykonane od początku do końca. W pewnym sensie zarządzasz programem i dbasz o ciągłość wszystkich elementów. Możesz być jedyną osobą, która rozumie, kiedy wszystko musi zostać dostarczone, aby w momencie premiery filmu Mandalorianin produkt znajdował się na półce, aplikacja zmieniająca głos była dostępna, a wszystkie materiały marketingowe były gotowe.

Jeśli to jest jedyny cel Twojej pracy jako kierownika projektu, właśnie to stanowi ostateczną wizję i wartość, którą wnosisz. Możesz zadbać o ciągłość, nawet jeśli chodzi wyłącznie o harmonogramy i terminy dostaw. Sama koordynacja jest ogromnym przedsięwzięciem.

Galen Low: Podoba mi się słowo „ciągłość”. Ono wszystko obejmuje. Wiem, że niektórzy postrzegają zarządzanie programem jako grupę powiązanych projektów, ale Ty pokazałaś, że wszystkie muszą zakończyć się na czas, ponieważ razem dostarczają jeden duży pakiet, a nie kilka małych rzeczy. To właśnie wymaga koordynacji.

Ann Campea: Zdecydowanie. Można mieć osobę odpowiedzialną za ciągłość, a jednocześnie kilku kierowników projektów, którzy pomagają realizować cały plan. W zależności od skali marki i liczby produktów, które trzeba dostarczyć w określonym czasie, może to być bardzo duże skoordynowane przedsięwzięcie. Stałym elementem pozostaje jednak to, że kierownicy projektów pomagają realizować pracę od początku do końca.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Chciałbym przejść do kwestii, wokół której celowo krążyłem, ponieważ wspomniałaś o niej i jest niezwykle interesująca. Wyobrażam sobie, że zestaw umiejętności potrzebnych do skutecznej pracy przy rozwoju produktu fizycznego oraz jego elementach cyfrowych musi być zupełnie inny.

Czym taka połączona rola różni się od pracy kierownika projektu zajmującego się wyłącznie produktem fizycznym albo cyfrowym? Nad jakimi umiejętnościami trzeba pracować, aby odnieść sukces w takiej roli?

Ann Campea: Wiem, dlaczego omijasz ten temat — być może to pierwsza kontrowersyjna rozmowa w The Digital Project Manager. Uważam, że mam określony pogląd, który może różnić się od opinii Twoich słuchaczy. Wszystko zaczyna się od inteligencji emocjonalnej.

Niezależnie od sytuacji zawsze pracujesz z ludźmi. Produkt może być cyfrowy albo nie, może być zabawką, ale i tak współpracujesz z osobami, którymi możesz mieć uprawnienia zarządzać albo nie. Mówiliśmy o różnych strukturach, w których działa kierownik projektu. Możesz mieć bezpośrednią relację raportowania z osobami, z którymi pracujesz, albo nie mieć formalnej władzy, a mimo to musisz z nimi współpracować, aby wykonać pracę.

Mówię o tym w bardzo rozwlekły sposób, aby podkreślić, że niezależnie od rodzaju produktu właśnie od tego trzeba zacząć. Naprawdę wierzę, że inteligencja emocjonalna staje się nie tylko naszą supermocą jako kierowników projektów, ale także podstawą tego, co robimy. Dopiero później można dodać podstawowe elementy, których uczy PMBOK.

Jeśli ktoś ma certyfikat PMP, wie, że fazy projektu zazwyczaj się nie zmieniają. Organizacja może dostosować je do własnych potrzeb, ale nadal istnieje punkt początkowy i końcowy oraz wszystkie działania pomiędzy nimi.

Inteligencja emocjonalna połączona ze znajomością podstaw zarządzania projektami pozwoli być skutecznym kierownikiem projektu niezależnie od rodzaju projektu czy produktu.

Galen Low: Zgadzam się. W projektach, o których wspomniałaś, pracują zapewne bardzo różne typy osobowości. Amazon Fresh, projekty Hasbro, osoby kreatywne, filmowcy i producenci telewizyjni, inżynierowie — tak wiele różnych osób, z którymi trzeba się komunikować, rozumieć ich perspektywę i być otwartym na ich punkt widzenia.

Wspomniałaś również o podstawach. Wcześniej mówiłaś, że niektóre projekty muszą być predykcyjne ze względu na swoją naturę, ale można w nich stosować iteracyjność, aby szybciej wejść na rynek. Projekty technologiczne mogą być adaptacyjne i zwinne. Czy chodzi więc również o łączenie podejścia kaskadowego i zwinnego, a przynajmniej o wykorzystanie różnych metodyk w jednym programie?

Ann Campea: Dokładnie. Nie mogę się doczekać, aby usłyszeć, co powiedzą na ten temat słuchacze, ponieważ sama przez to przeszłam. Oczekuje się od nas, że będziemy potrafili działać w sposób wielowymiarowy. Wszyscy musimy być jak Neo z organizacji i wykonywać niezwykłe rzeczy za pomocą tego, co otrzymaliśmy.

Ostatecznie, gdy rozłożysz tę rolę na części, właśnie tym się zajmujemy. Jesteśmy zaradni i wykonujemy pracę. Jeśli oznacza to włączenie zwinnego fragmentu procesu do predykcyjnego cyklu życia, trzeba to zrobić. Należy wykonać pracę wszelkimi możliwymi sposobami.

Z drugiej strony ogromną wartość ma również rozdzielenie ról. Jeśli wiem, że jesteś ekspertem od konkretnej dziedziny i przez wiele lat pracowałeś wyłącznie w tym obszarze, a ja szukam kierownika projektu biegłego właśnie w tej dziedzinie, będziesz wyróżniać się spośród innych kandydatów.

Z punktu widzenia rekrutacji czasami szukam konkretnego doświadczenia cyfrowego, które pasowałoby do danego obszaru. Jednocześnie wiem, że osoba zatrudniona jako kierownik projektu cyfrowego może nadal potrzebować znajomości elementów predykcyjnych — i odwrotnie.

Warto więc filtrować kandydatów pod kątem rodzaju talentu, czasu potrzebnego na poznanie konkretnego produktu oraz tego, czy w danym momencie potrzebujemy określonego typu kierownika projektu.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że można być specjalistą, a jednocześnie pozostać zaradnym i mieć cechy generalisty. Jako kierownicy projektów i tak jesteśmy osobami, które znajdą rozwiązanie. Nie zawsze trzeba wybierać jedną drogę — chodzi raczej o rodzaj możliwości, na które się otwierasz.

Ann Campea: Zdecydowanie.

Galen Low: I o to, czy te możliwości są dla Ciebie atrakcyjne, także w kontekście sposobu przedstawiania własnego doświadczenia.

Ann Campea: Oczywiście.

Galen Low: Muszę zapytać w imieniu słuchaczy: wspomniałem o programie obejmującym podejście kaskadowe i zwinne. Masz jakieś sprawdzone sposoby na połączenie tych strumieni pracy, gdy jeden projekt jest bardzo predykcyjny i obejmuje produkcję, ale ma silne zależności? Nie możemy rozpocząć produkcji, dopóki nie otrzymamy określonych elementów. Jednocześnie działa strumień cyfrowy lub programistyczny, w którym realizowane są sprinty. Jak zsynchronizować te działania?

Ann Campea: To może zabrzmieć trochę mentorsko, ale po pierwsze zawsze korzystaj z inteligencji emocjonalnej. Wiesz, jak pracować z ludźmi i jak na nich wpływać. Jeśli trzeba przyspieszyć konkretny element, wiesz, z kim pracujesz i możesz spróbować wpłynąć na sytuację.

Podam przykład osiemnastomiesięcznego harmonogramu, nad którym pracowałam. Był to predykcyjny harmonogram konkretnego produktu, który musieliśmy dostarczyć, ponieważ był to produkt licencjonowany. Zazwyczaj przechodzisz przez proces predykcyjny, aż docierasz do produkcji. Produkcja odbywa się często za granicą i sama w sobie trwa wiele tygodni, aby wytworzyć ilość produktu wystarczającą do umieszczenia go na półkach.

W tym przypadku produkt został przedstawiony przez zespół sprzedaży i marketingu, który generuje popyt. Pomysł spotkał się z entuzjazmem i zapytano, czy możemy dostarczyć go na Boże Narodzenie. Informację otrzymaliśmy w maju lub czerwcu, a produkt miał znaleźć się na półkach w grudniu.

Zwykle potrzebowaliśmy od dwunastu do osiemnastu miesięcy na wprowadzenie produktu. Tym razem czasu było bardzo mało. Miałam jednak doświadczenie w firmie i znałam mechanizmy predykcyjnego cyklu życia, więc wiedziałam, które dźwignie mogę uruchomić, aby skrócić proces.

Wymagało to przerwania predykcyjnego charakteru cyklu życia w pewnych obszarach i realizowania ich w sprintach. Zaczęliśmy organizować codzienne spotkania. Kierownik projektu technologicznego mógłby powiedzieć, że to nie jest sprint, ale dla mnie nim było, ponieważ projektanci wielokrotnie tworzyli i przeprojektowywali elementy, aż uzyskaliśmy właściwą wersję.

Każdą wersję traktowaliśmy jak sprint. Tworzyliśmy wersję A, przedstawialiśmy ją licencjodawcy, sprawdzaliśmy, co mu się podoba, a co nie, i przygotowywaliśmy kolejną wersję. Nie publikowaliśmy oprogramowania po każdym sprincie, ale wewnętrznie pracowaliśmy w ten sposób, aż osiągnęliśmy właściwy rezultat.

Galen Low: To świetny przykład zaradności, ale również tego, że masz w swoim zestawie narzędzi różne metody i musisz dobrać właściwą do zadania. Niektórzy są purystami i twierdzą, że pewnych rzeczy nie wolno robić. Jednak iteracyjna współpraca, przejrzystość i widoczność pracy, które pomagają przyspieszyć proces, brzmią jak dobry pomysł, jeśli właśnie tego potrzebuje projekt.

Podoba mi się, że można połączyć różne elementy i wykorzystać osąd kierownika projektu. Osoba, która realizowała wystarczająco wiele projektów, rozumie mechanikę narzędzia i ma swobodę, by zastosować je w odpowiedni sposób.

Ann Campea: Można argumentować, że nadal pracowaliśmy w ramach podejścia predykcyjnego, tylko szybciej. Ja jednak tak nie uważam. Musieliśmy złamać pewne zasady dotyczące przekazywania pracy, które zwykle obowiązują w predykcyjnym cyklu życia. Przyjęliśmy podejście zwinne i włączyliśmy je tam, gdzie było to możliwe, zachowując podstawowe elementy podejścia predykcyjnego.

Dlatego powiedziałabym, że był to przykład podejścia hybrydowego. Rozumiem jednak, że niektórzy słuchacze mogą uznać, że nadal realizowaliśmy pracę predykcyjną, tylko znaleźliśmy sposób na jej przyspieszenie. Właśnie dlatego temat może być kontrowersyjny.

Galen Low: Moim zdaniem najważniejsze jest to, że ramy działania pomagają nam szybko znaleźć wspólny język i dobrze współpracować. Jeśli masz inteligencję emocjonalną, aby zjednoczyć ludzi, upewnić się, że rozumieją sposób pracy i potrafią się pod nim podpisać, właśnie to sprawi, że proces dostarczania zadziała.

Nie musi to być podręcznik wydrukowany i traktowany jak Biblia. Najważniejsze jest to, czy będziemy dobrze współpracować, czy wszyscy będą wiedzieć, co się dzieje, dlaczego i kiedy. To również jest supermoc inteligencji emocjonalnej.

Masz za sobą bardzo ciekawe i imponujące doświadczenia. Jeśli ktoś słucha tej rozmowy i myśli: „To brzmi świetnie, właśnie tym chcę się zajmować”, jak może rozwijać te umiejętności i zdobywać praktykę potrzebną do roli obejmującej programy z projektami cyfrowymi i fizycznymi?

Ann Campea: To świetne pytanie. Moją pierwszą rekomendacją jest działanie w obszarze, w którym już jesteś. Jeśli masz stanowisko, które nie nosi nazwy związanej z zarządzaniem projektami, albo nie wykonujesz jeszcze pracy projektowej, poproś o możliwość zrealizowania czegoś. Stwórz własny projekt. Zastanów się, czy istnieje temat, na którym bardzo się skupiasz i który możesz przekształcić w mały projekt dla własnej korzyści i nauki.

Oczywiście w internecie dostępnych jest wiele materiałów i zasobów. PMI opublikował ogromną liczbę treści, które mogą pomóc. Uważam jednak, że dopiero doświadczenie pozwala naprawdę zrozumieć tę rolę. Możesz zdobywać je w obecnym miejscu pracy, jeśli jesteś zatrudniony, albo jako student.

Twórz własne małe projekty — zawodowe lub osobiste. Jeśli planujesz pojechać w przyszłym roku na duży koncert, możesz potraktować przygotowania jak projekt. Zastanów się, jak zaplanować podróż, bilety i wszystkie działania. Dopiero gdy zaczniesz ćwiczyć, naprawdę zrozumiesz, na czym polega ta rola.

Jest wiele elementów pracy, których nie poznasz, dopóki sam ich nie wykonasz. Dlatego proponuję, abyś spróbował zrealizować kilka projektów, pracował z różnymi typami ludzi i sprawdził, czy lubisz współpracę, wpływanie na zespoły oraz ich motywowanie. Jeśli podoba Ci się myśl, że możesz doprowadzić coś od początku do końca i mieć na koniec namacalny albo niematerialny rezultat, warto rozważyć karierę kierownika projektu — zarówno w świecie cyfrowym, jak i poza nim.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. W jednej z naszych rozmów wspomnieliśmy też o gotowości do popełniania błędów. Nie zawsze trzeba od razu boleśnie upaść, ale warto stworzyć projekt, pytać, rozmawiać z ludźmi, doprowadzać sprawy do końca, zdobywać kontakt z różnymi sytuacjami i doświadczenie.

To zbuduje Twoją pewność siebie i inteligencję emocjonalną, a także przygotuje Cię do pracy na różnych poziomach złożoności.

Ann Campea: Zdecydowanie się zgadzam.

Galen Low: Bardzo dobrze. Dziękuję, że poświęciłaś dziś dla mnie czas. Chyba pobiliśmy rekord liczby odniesień do popkultury w tym podcaście.

Ann Campea: Powstrzymywałam się przed dodaniem kolejnych, ale rzeczywiście było zabawnie.

Galen Low: Następnym razem wpleciemy ich jeszcze więcej.

Ann Campea: Następnym razem chyba porozmawiamy wyłącznie o tym.

Galen Low: Następnym razem po prostu zarządzimy projektem aplikacji zmieniającej głos małego Grogu.

Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało Wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.