Jak awansować i jaka jest prawda o życiu starszego kierownika projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie naszego programu. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o ścieżkach kariery kierowników projektów — a konkretnie o możliwościach, jakie pojawiają się po stanowisku starszego kierownika projektu, oraz o tym, co trzeba zrobić, aby tam dotrzeć. Porozmawiamy także o tym, czego ludzie zwykle nie mówią o zmianach w życiu zawodowym po osiągnięciu tego poziomu.

Dołączają dziś do mnie Tracy Hennessey i Pam Butkowski, odpowiednio wiceprezeska i starsza wiceprezeska ds. zarządzania realizacją projektów w Hero Digital.

Tracy, Pam, dziękuję, że jesteście dziś z nami. Wspaniale was widzieć.

Tracy Hennessy: Cześć. Bardzo dziękuję. Miło tu być.

Galen Low: W pokoju przed nagraniem świetnie się bawiłyśmy, więc jeśli ten odcinek okaże się trochę ekscentryczny, wiecie dlaczego.

Znam was obie już od jakiegoś czasu. Mamy wspólną historię i bardzo się cieszę, że jesteście w programie. To, czego dokonałyście w branży, jest fascynujące. Porozmawiamy o tym szerzej, ale nie chcę niczego zakładać. Może zaczniemy od tego, czym zajmujecie się w Hero.

Czy mogłybyście wyjaśnić, czym jest zarządzanie realizacją projektów i jak wygląda wasz codzienny dzień pracy?

Pam Butkowski: Jasne. To niezręczna część, ponieważ Tracy i ja pracujemy w tej samej organizacji. Codziennie bardzo ściśle ze sobą współpracujemy, więc zdecydowanie jesteśmy już na tym etapie kariery, na którym kończymy za siebie zdania.

Tracy Hennessy: Taka zawodowa małżeńska relacja.

Pam Butkowski: Dokładnie. Każda z nas mogłaby odpowiedzieć na te pytania i prawdopodobnie powiedziałybyśmy to samo. Obie pracujemy w Hero Digital i jesteśmy częścią działu zarządzania realizacją projektów. Jestem starszą wiceprezeską ds. zarządzania realizacją projektów, co jest eleganckim określeniem zarządzania projektami i programami, analizy biznesowej oraz zarządzania produktem.

Obie dziedziny działają pod jednym dachem. Nasz zespół odpowiada za pomyślną realizację wszystkich projektów dla klientów. Oczywiście jesteśmy mocno zaangażowani w realizację, ale uczestniczymy również we wzroście firmy. Osoby takie jak Tracy i pozostali liderzy skupiają się na rozwijaniu istniejących klientów, są silnie zaangażowane w proces sprzedaży i upewniają się, że sprzedawane przez nas rozwiązania są rzeczywiście wykonalne.

Jestem starszą wiceprezeską zespołu, globalną liderką działu i kieruję jego pracą. Mam zespół przywódczy, którego częścią jest Tracy. Każda z osób z mojego zespołu odpowiada za określony region kraju. Tracy kieruje naszym największym regionem, północno-wschodnim. Oddam jej głos, aby opowiedziała o swojej pracy.

Tracy Hennessy: Tak. Kieruję regionem północno-wschodnim, choć pochodzę z Austin w Teksasie.

Pam Butkowski: Wiem.

Tracy Hennessy: Jako liderka regionu nadzoruję trzy różne portfele kont klientów na określonym obszarze geograficznym firmy. Pracuję głównie z jednym z dyrektorów zarządzających w Hero, aby zapewnić pomyślną realizację wszystkich usług profesjonalnych w tym regionie. Szczególnie koncentruję się na zarządzaniu projektami, ponieważ to moja specjalizacja.

W praktyce oznacza to, że ogromną część mojego czasu zajmuje rozwój kont poprzez rozwój biznesu i budowanie relacji z klientami. To zdecydowanie większość mojej codziennej pracy. Dzielę czas między rozwiązywanie problemów z zespołami projektowymi, gdy pojawiają się trudności, a wspieranie kierowników projektów w zapewnianiu skutecznej realizacji pracy.

Galen Low: Uwielbiam to. To ogromna operacja. Działacie w całych Stanach i za granicą?

Tracy Hennessy: Ludzie są wszędzie.

Pam Butkowski: Na całym świecie.

Tracy Hennessy: Właśnie na tym polega praca w dzisiejszym zdalnym społeczeństwie — sieć kontaktów może być naprawdę rozległa.

Galen Low: Zajmujecie się głównie projektami internetowymi? Jakiego rodzaju realizacją zarządzacie?

Pam Butkowski: Jesteśmy agencją cyfrową skoncentrowaną na doświadczeniach klientów. Wszystko, co robimy, postrzegamy przez pryzmat doświadczenia klienta. Mamy duże doświadczenie w zakresie doświadczeń użytkownika i projektowania, bardzo kompetentny i doświadczony zespół technologiczny, a także zespoły danych, analiz oraz usług marketingowych. Nie tylko tworzymy strony internetowe.

Budujemy kompleksowe doświadczenia klientów — od początku do końca, aż po działania medialne i marketingowe. Tworzymy strony internetowe i zapewniamy długoterminowe usługi zarządzane dla uruchomionych serwisów. Przede wszystkim koncentrujemy się jednak na budowaniu wartościowych doświadczeń dla klientów naszych klientów.

Galen Low: Wspomniałyście wcześniej, jeszcze przed nagraniem, o kończeniu za siebie zdań. Szczególnie gdy ludzie pracują w różnych miejscach, a wasze role częściowo się pokrywają — jak utrzymujecie ze sobą stały kontakt?

Tracy Hennessy: Poza tym, że cały czas do siebie dzwonimy?

Pam Butkowski: Właśnie. Kiedy żartowałyśmy o tym przed nagraniem, powiedziałam, że Tracy jest na moim szybkim wybieraniu. Pomyślałam o tym i jestem zaskoczona, że jeszcze dziś do niej nie zadzwoniłam.

Napisałam do niej na Slacku o siódmej rano, ale nie mogę uwierzyć, że jeszcze nie wybrałam jej numeru. Rozmawiamy sto razy dziennie. Nie ma tematów, których nie można poruszyć. Wspieramy się we wszystkim, nawet jeśli chodzi tylko o informację: „Mam taką sprawę, nie potrzebuję pomocy” albo „Mam taką sprawę i potrzebuję drugiej pary uszu”. To prawdziwe partnerstwo.

Galen Low: Uwielbiam ten stały przepływ informacji.

Tracy Hennessy: To świetne, ponieważ rola Pam koncentruje się bardziej na wizji zespołu i upewnianiu się, że nasz zespół jest odpowiednio reprezentowany w organizacji, a ja skupiam się znacznie bardziej na realizacji pracy dla klientów.

Bardzo ważne jest dla mnie, że mam kogoś takiego jak Pam, komu mogę powiedzieć: „Oto, z czym się mierzę. Oto, co jako organizacja musimy robić inaczej, jeśli chcemy podążać w kierunku, który obraliśmy. Oto problemy, z którymi stale spotykamy się na kontach klientów i które wynikają z większych wyzwań”.

Mam Pam, która może pomóc je rozwiązać. Z drugiej strony Pam może przekazywać mi informacje o kluczowych inicjatywach i sprawach dziejących się na poziomie całej firmy, abym mogła dopilnować, żeby zespół wykonujący pracę robił to, co trzeba, aby podążać w tym samym kierunku. To niezwykle ważne, by po obu stronach organizacji były osoby skoncentrowane na wspólnym celu i działające zgodnie ze sobą.

Galen Low: Czy mogę powiedzieć, jakie macie szczęście, że macie siebie nawzajem?

Pam Butkowski: To ja mam szczęście, że mam ciebie, Trace. Myślę, że dużą częścią mojej roli jest właśnie ten rodzaj wymiany między nami i upewnianie się, że informujemy się nawzajem o tym, co dzieje się w naszych obszarach odpowiedzialności.

W Hero są jeszcze trzy inne regiony, więc sporą część mojej codziennej pracy stanowi dbanie o spójność oraz przekazywanie dalej wniosków, które Tracy zdobywa. Kiedy dzwoni i mówi: „Mamy problem, możesz mi pomóc? Czy to bolączka także w innych regionach?”, rozmawiam z pozostałymi liderami i pytam, czy spotykają się z tym samym problemem oraz jak go rozwiązali.

Uczymy się od siebie i dbamy o to, aby globalnie, jako dział zarządzania realizacją projektów, podążać w tym samym kierunku. Wszyscy jesteśmy zgodni.

Galen Low: Oczywiście. I dzieje się to w czasie rzeczywistym. W większości organizacji, w których pracowałem, takie kwestie pojawiają się podczas kwartalnego albo rocznego planowania. A wy po prostu sięgacie po telefon alarmowy. Uwielbiam to.

Pam Butkowski: Planowanie co godzinę.

Galen Low: Świetnie.

Chciałbym przejść do kolejnego kroku po stanowisku starszego kierownika projektu. Oczywiście dla każdego może on wyglądać inaczej i może prowadzić w różne miejsca. Wyjątkowe w waszym przypadku jest to, że obie macie doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Zajmowałyście się zarządzaniem projektami i dzięki temu dotarłyście do obecnych stanowisk. W pewnym momencie kariery prawdopodobnie byłyście starszymi kierowniczkami projektu albo pełniłyście równoważne role. Chciałbym krótko zapytać każdą z was: kiedy zajmowałyście stanowisko starszej kierowniczki projektu, jaka była wasza kolejna rola? Zacznijmy od Tracy.

Tracy Hennessy: Pracowałam w kilku agencjach. Ich struktury były stosunkowo płaskie. Formalnie nigdy nie nosiłam tytułu kierowniczki programu. Przeszłam jednak od zarządzania projektami na poziomie starszym do roli przywódczej.

Pam Butkowski: Ja również nie. To niesamowite.

Tracy Hennessy: Przez długi czas prowadziłam programy obejmujące wiele strumieni jako kierowniczka projektu. Brałam pojedynczy projekt i koncentrowałam się na jego rozwijaniu oraz wspieraniu, przekształcając go w program wielostrumieniowy. Uważam więc, że ścieżka kariery kierowników projektów nie zawsze jest całkowicie liniowa, ponieważ ostatecznie jesteśmy osobami, które mają doprowadzać sprawy do końca.

Rozpoznajemy, co musi się wydarzyć, aby zaspokoić potrzeby firmy. Zaczęłam także szkolić młodszych członków zespołu. Miałam wizję tego, dokąd chcę ich doprowadzić, widziałam możliwości rozwoju w niektórych projektach i rozmawiałam z liderami o tym, gdzie te możliwości się znajdują.

Przez krótki czas miałam tytuł związany z produktem, który w tym kontekście nie miał większego znaczenia, a następnie objęłam stanowisko dyrektorki grup produktowych i projektowych w agencji, w której wtedy pracowałam. Moja praca polegała więc w dużej mierze na definiowaniu tego, co chcemy osiągnąć, oraz wspólnym z kierownikami projektów ustalaniu sposobu realizacji i drogi dojścia do celu.

Galen Low: Podoba mi się to, ponieważ chciałem później zapytać, co kwalifikowało cię do kolejnej roli. Kiedy o tym opowiadasz, widać, że już wcześniej wykonywałaś część obowiązków związanych z tym stanowiskiem. Byłaś kierowniczką projektu, a właściwie starszą kierowniczką projektu, i prowadziłaś działania wielokanałowe.

Patrzyłaś na nie jak na program, co zmuszało cię do myślenia o nich jak o przedsięwzięciu biznesowym. Szkoliłaś członków zespołu, a nie każda starsza kierowniczka projektu ma to formalnie w zakresie obowiązków. Być może nie było to oficjalnie częścią twojej roli, ale i tak to robiłaś.

Tracy Hennessy: Tak, przez pewien czas na pewno nie było to formalne. Jedną z lekcji, których nauczyłam się wcześnie, było to, że ludzie często zaczynają wykonywać daną rolę, zanim oficjalnie ją obejmą. Nie twierdzę, że zawsze należy tak postępować, ale wiele osób znajduje się w takiej sytuacji. Na początku kariery pozwalałam sobie robić to dłużej, zanim zaczęłam o tę rolę zabiegać.

Dziś znacznie wcześniej i częściej występuję we własnym imieniu i mówię, dokąd chcę zmierzać, zamiast wykonywać obowiązki przy niższym tytule. To jednak dość częsta historia: najlepszym sposobem na wejście w nową rolę nie zawsze jest czekanie, aż ktoś podejdzie i powie: „Myślałem o tobie i uważam, że idealnie nadajesz się do tej nowej pracy”. Trzeba być własnym najlepszym rzecznikiem.

Galen Low: To, co powiedziałaś o doradzaniu zespołom przywódczym w roli starszej kierowniczki projektu, dawało ci zarówno autorytet, jak i widoczność. Czy wyglądało to tak, że powiedziałaś: „Już częściowo to robię. Czy mogę zostać częścią zespołu przywódczego?”, czy raczej propozycja wyszła od innych?

Tracy Hennessy: Zdecydowanie sama o to zabiegałam. Nie było wolnego formalnego stanowiska. Odeszła jednak osoba pełniąca pewne obowiązki, więc powstała luka. Moja rola ukształtowała się, ponieważ zauważyłam potrzebę, powiedziałam, że chcę się jej podjąć, i od tego momentu poszłam dalej.

Galen Low: Pam, a co z tobą? Byłaś starszą kierowniczką projektu. Nie pamiętam dokładnie, gdzie wtedy pracowałaś, przepraszam, ale jak wyglądał twój kolejny krok?

Pam Butkowski: Odbyłam etap starszej kierowniczki projektu w Nerdery. To podobna historia. Nigdy nie miałam tytułu kierowniczki programu. Ze stanowiska starszej kierowniczki projektu przeszłam do roli, którą w tamtych czasach nazywaliśmy liderką zespołu.

Podobnie jak Tracy już wcześniej zajmowałam się najbardziej złożonymi zadaniami, większymi projektami medialnymi oraz szkoleniem i mentoringiem młodszych kierowników projektów. Kolejny krok oznaczał dla mnie przejście do zarządzania zasobami ludzkimi, a nie do zarządzania programami. W tamtym czasie Nerdery miało bardzo niewiele prawdziwych programów. Być może były dwa lub trzy, które rzeczywiście wymagały kierowników programów, ale mieliśmy setki projektów, na których takim poziom nie był potrzebny.

Zorganizowaliśmy więc zespół wokół małych grup kierowników projektów, nadzorowanych przez liderów zespołów. Objęłam tę rolę bezpośrednio po stanowisku starszej kierowniczki projektu. Już wcześniej wykonywałam dużą część tej pracy: mentorowałam kierowników projektów, pomagałam im w wyzwaniach i wspólnie z nimi omawiałam pomysły. Przejście do roli menedżerskiej było więc płynne.

Galen Low: Uwielbiam to. Widzę tu pewne wspólne motywy. Po pierwsze, gotowość do podejmowania wyzwań. Obie mówiłyście, że brałyście na siebie duże, wielokanałowe i wielostrumieniowe projekty. To zwiększa widoczność i pokazuje, że potraficie radzić sobie z niejednoznacznością, podejmować wyzwania i przewodzić.

Drugim motywem jest coaching. Wiele osób tego nie robi, być może dlatego, że uważa, iż nie ma do tego prawa, albo że ma już wystarczająco dużo obowiązków. Tymczasem z punktu widzenia organizacji pomaganie zespołowi w rozwoju jest ogromną wartością.

Można powiedzieć zespołowi przywódczemu: „Szkolę zespół, wszyscy pod moją opieką stają się lepsi, prowadzę ważne dla firmy inicjatywy”. To daje kontekst i wzmacnia argumenty, gdy występujesz we własnym imieniu. Jeśli czas jest odpowiedni, odpowiedź może być oczywista: „Tak, nie chcielibyśmy cię stracić”.

Tracy Hennessy: Ciekawe jest to, że wspomniałeś o zabieganiu o awans, mentoringu i mówieniu o wartości dla firmy. To dotyka ważnej różnicy między poziomem programu a poziomem projektu. Twoje nastawienie musi się zmienić: zaczynasz postrzegać siebie jako osobę, która wnosi wkład do biznesu, a nie tylko do zespołu.

Zarządzanie projektami zawsze było moim głównym obszarem. Kiedy chciałam przejść do nowej roli, musiałam jednak zacząć postrzegać siebie jak właścicielkę małej firmy. Jak decyzje podejmowane dziś wpłyną na późniejsze rezultaty? Jak finanse wpływają na biznes? Dlaczego wykorzystanie zasobów ma znaczenie? Jak decyzja o obsadzie tego projektu pomaga lub szkodzi innemu projektowi? Musiałam zrozumieć, jak wszystkie te elementy się łączą.

Po przejściu na wyższy poziom skupiasz się znacznie bardziej na biznesie niż na pojedynczym projekcie.

Pam Butkowski: Zgadzam się. Chcę też wrócić do mentoringu i coachingu. Kiedy ludzie myślą o mentoringu, często zakładają, że trzeba formalnie zostać mentorem albo regularnie spotykać się z konkretną osobą. Tymczasem mentoring może wyglądać tak: rozwiązałam problem, więc opiszę rozwiązanie na naszym kanale zespołowym, aby inni mogli z niego skorzystać.

Możesz powiedzieć: „Znalazłam sposób na tworzenie planów projektów, który oszczędza mnóstwo czasu”. Nie musisz mieć formalnie przydzielonej osoby podopiecznej, aby wnosić wartość.

Teraz, gdy Tracy i ja zajmujemy stanowiska przywódcze, zatrudniamy kierowników programów i pomagamy ludziom ustalić, jak przejść do kolejnego etapu kariery. Jednym z najważniejszych pytań jest: czy aktywnie pomagasz zespołowi stawać się lepszym?

Galen Low: Cieszę się, że o tym wspomniałaś. Wielu słuchaczy, w tym ja w młodszych latach, powiedziałoby: „Nie ma programu mentoringowego ani formalnej możliwości coachingu”. Masz rację — nie musi to być formalne.

Nie chodzi o to, żeby dołączyć do programu mentorskiego i wpisać sobie mentoring do CV. Chodzi o chęć pomagania innym. Uczysz się czegoś na bieżąco i przekazujesz to dalej. W pewnym sensie trzeba odłożyć na bok wstyd, że ktoś może pomyśleć: „Mam lepszy sposób, ale trzymałem go dla siebie”. Najważniejsze jest ulepszanie zespołu, a przez to także biznesu.

Tracy Hennessy: To przejście od pytania „Czy robię to poprawnie?” do pytania „Czy umożliwiam innym dobre wykonywanie ich pracy?”. To duża zmiana, jeśli chodzi o sposób spędzania czasu, kierowanie energii oraz komunikowanie innym tego, co robisz i jaki jest tego wpływ.

Galen Low: Chciałbym odpowiedzieć na pytanie, które zapowiedziałem na początku. Czasami dążymy do rozwoju kariery i po prostu chcemy zrobić kolejny krok. Nie zawsze jednak rozmawiamy o tym, co ten krok naprawdę oznacza.

Awans pojawia się na LinkedIn, wszyscy dają emotikonę oklasków i wszystko wydaje się świetne. Niektóre awanse to jednak duże skoki. Wspomniałyśmy, że często wykonujemy obowiązki kolejnej roli jeszcze przed formalnym awansem. Kiedy jednak awans już nastąpi, sytuacja może zmienić się bardzo wyraźnie.

Czy macie historie o nieoczekiwanych sposobach, w jakie zmieniło się wasze życie zawodowe lub prywatne po objęciu nowej roli?

Pam Butkowski: Często rozmawiamy w zespole o przejściu od zarządzania projektem do zarządzania programem.

To największy krok na naszej dość liniowej ścieżce. Zakres odpowiedzialności bardzo się zwiększa. Zaczynasz interesować się biznesem, kondycją finansową nie tylko własnego projektu, ale całej organizacji, wykorzystaniem zasobów i rachunkiem zysków i strat. To zupełnie inna sytuacja i większa presja.

Zmienia się skala spraw, o które dbasz. Jedną z największych zmian nazywam przejściem na telefon komórkowy. Jako kierownik projektu komunikujesz się ze swoim zespołem na Slacku, pracujesz od dziewiątej do siedemnastej, przekazujesz listy zadań i wylogowujesz się. Jeśli wieczorem otworzysz komputer, czekają na ciebie wiadomości i lista zadań.

Kiedy przechodzisz do zarządzania programem i ról przywódczych, zaczynasz podawać swój numer telefonu. Ludzie nie przejmują się, że jest wpół do ósmej wieczorem, a ty próbujesz położyć dzieci spać. Jeśli pojawi się problem, zadzwonią albo napiszą. Zaczynasz być bardziej dostępna niż wcześniej.

Rośnie też twoja widoczność w organizacji. Nie spędzasz już ośmiu godzin dziennie na spotkaniach z programistą w dresie. Spotykasz się z zespołem kierowniczym, przygotowujesz raporty dla kadry zarządzającej i inaczej się prezentujesz.

Tracy Hennessy: Jedną z pułapek jest przekonanie, że nowa rola oznacza „także” wykonywanie starej. Musisz pozwolić odejść dawnej roli. Skup się na nowych priorytetach, deleguj zadania i umożliwiaj innym ich przejęcie.

Zaufaj ludziom, nawet jeśli nie wykonają zadania dokładnie na twoim poziomie. Nie powinni, bo nie pełnią już tej samej roli co ty. Pozwól zespołowi uczyć się i rozwijać. Zamiast doprowadzać się do granic stresu, ustal, co jest dla ciebie najważniejsze, aby inni mogli przejąć sprawy, które wcześniej należały do twojego zakresu.

Inną częstą sytuacją jest zarządzanie osobą, która wcześniej była twoją koleżanką lub kolegą na równorzędnym stanowisku. Pamiętam, że przy pierwszej takiej sytuacji pomyślałam: „Ta osoba nie będzie mi ufać jako liderce, bo jeszcze w zeszłym tygodniu byłyśmy na tym samym poziomie i narzekałyśmy razem na różne sprawy”. W rzeczywistości jest to niezręczne tylko wtedy, gdy na to pozwolisz. Trzeba uwierzyć w siebie i pamiętać, że otrzymałaś tytuł, nową rolę i nowe wyzwanie, ponieważ na nie zasłużyłaś.

Pam Butkowski: To dwa bardzo ważne punkty.

Galen Low: Widzę też drugą stronę. Czasami najpierw wykonujesz kolejną pracę, zanim ją dostaniesz, a później długo nadal wykonujesz poprzednią. To cię obciąża.

Nawet jeśli jesteś osobą, która świetnie radzi sobie z niejednoznacznością i wyzwaniami, możesz chcieć wrócić do czegoś znajomego. Jednak właśnie to może uniemożliwiać odniesienie sukcesu w nowej roli. Widziałem osoby, które po pewnym czasie zostały zdegradowane albo odeszły, ponieważ nie skupiły się na zrozumieniu nowej pracy.

Pam Butkowski: Bądźmy szczerzy — trudność z odpuszczeniem starej pracy nie jest tak duża w innych dziedzinach. Jesteśmy grupą osób, które chcą mieć kontrolę. Chcemy, żeby wszystko było idealne i wykonane. Jesteśmy dobrzy w tym, co robimy, ponieważ lubimy odhaczać zadania i kończyć dzień z kompletną listą rzeczy do zrobienia. Bardzo trudno jest nam odpuszczać, ale musimy się na tym skupić.

Galen Low: Rozmawiałyśmy też o mentoringu zespołu. W waszych obecnych rolach jesteście głęboko zaangażowane w planowanie karier bezpośrednich podwładnych, całych zespołów, a być może także ich podwładnych. Jakich cech szukacie u kolejnego pokolenia osób, które będą podejmować wyzwania i wychodzić poza rolę starszego kierownika projektu?

Pam Butkowski: Jest kilka takich cech. Mówiłyśmy już o odwadze: o gotowości do podejmowania nowych wyzwań i stawiania im czoła. Ważne jest też aktywne poszukiwanie wyzwań, a nie czekanie, aż ktoś je przydzieli.

Jeśli starszy kierownik projektu słyszy o nowej inicjatywie i mówi: „Chcę się tym zająć, nigdy wcześniej tego nie robiłem, ale to mnie rozwinie”, szybciej dotrze do kolejnego poziomu.

Liczy się również przywództwo w zespole. Jeśli rozwiążesz problem albo wymyślisz nowy sposób pracy, opowiedz o tym innym. Nie ma znaczenia, że nie są twoimi podwładnymi. Jeśli aktywnie pomagasz zespołowi stawać się lepszym, silniejszym i szybszym, ludzie zaczną postrzegać cię jako lidera.

Tracy Hennessy: To bardzo ważne. Chodzi o głód kolejnego wyzwania i dojrzałość polegającą na rozumieniu, do czego dążysz. Kierownicy programów muszą być bardziej wszechstronni. Nie koncentrują się wyłącznie na produktach, ale przede wszystkim na rezultatach.

Kierownik programu nie jest po prostu bardzo starszym kierownikiem projektu. To zupełnie inna rola i inne priorytety. Musisz dbać o nadzór nad programem. Jeśli obejmuje on wiele projektów i kierowników projektów, trzeba zapewnić standardowy i spójny sposób pracy.

Ważne jest również zarządzanie ryzykiem: rozumienie różnych rodzajów ryzyka, wiedza, którymi zagrożeniami należy się przejąć, a kiedy trzeba poprosić lidera o pomoc. Trzeba wiedzieć, które ryzyko wpływa na organizację, które na zespół, a które na program, oraz kto musi o nim wiedzieć.

Galen Low: Podoba mi się słowo „wysokość”. Można wybrać poziom, z którego patrzysz: czy coś eskalować, czy pozwolić zespołowi rozwiązać problem, czy zająć się nim samodzielnie. Na poziomie programu potrzebujesz również perspektywy biznesowej — znajomości biznesu klienta albo własnej firmy i agencji.

Tracy, mówiłaś, że chciałaś zrozumieć, dlaczego wykorzystanie zasobów jest ważne oraz jak działają harmonogramowanie programu i alokacja zasobów. Czy miałaś mentorów albo osoby, do których mogłaś zwrócić się z pytaniami?

Tracy Hennessy: Tak, to ogromna część tego procesu. W jednej z moich pierwszych prac zostałam zatrudniona dlatego, że poszłam do osoby wykonującej tę pracę i zapytałam, jak naprawdę ona wygląda, czego potrzeba, żeby odnieść sukces, i co według niej ma największe znaczenie.

Warto budować relacje z ludźmi i pytać, na czym im zależy. Można też zrobić coś bardzo praktycznego, na przykład krótki kurs zarządzania finansami dla osób niebędących menedżerami finansowymi. Dzięki temu poznasz podstawy prowadzenia firmy i zrozumiesz, czym są rachunki zysków i strat.

Każdy dział ma swoje priorytety. Muszę rozumieć, na czym skupiają się dyrektorzy zarządzający i jakie rozmowy prowadzą, aby dostarczać im właściwe informacje. Jeśli nie rozumiesz działania firmy, trudno zrozumieć priorytety poszczególnych ról. Zadawaj pytania, zapisuj rzeczy, których nie rozumiesz, sprawdzaj je i ucz się.

Galen Low: Na zakończenie: nie każda organizacja będzie w stanie awansować kogoś ponad poziom starszego kierownika projektu. Jak można rozwijać karierę i umiejętności, gdy awans jest zamrożony albo kolejna rola nie jest dostępna?

Pam Butkowski: Przejście od kierownika projektu do kierownika programu zwykle następuje wtedy, gdy jest taka potrzeba i pojawia się wolne stanowisko. Wcześniejsze awanse zależą głównie od gotowości i wyników. Awans do zarządzania programem zależy natomiast od tego, czy istnieje program, którym możesz się zająć.

W Hero mamy wielu bardzo dobrych starszych kierowników projektów, ale nie zawsze jest dostępne stanowisko kierownika programu. Nie chcemy, żeby czuli stagnację ani myśleli, że muszą odejść, aby znaleźć nowe możliwości.

Możemy dawać im nowe wyzwania poprzez szkolenia krzyżowe dotyczące innych technologii i typów projektów. Jeśli ktoś nigdy nie prowadził projektu handlu elektronicznego, może się nim zająć. Jeśli nigdy nie pracował w ochronie zdrowia, może zdobyć takie doświadczenie.

Warto także dawać ludziom możliwości przywódcze w firmie. Niedawno przebudowaliśmy wszystkie szablony i stworzyliśmy nową bibliotekę zawierającą raporty statusowe, rejestry RAID, narzędzia do śledzenia rezultatów i inne materiały. Liderem inicjatywy była osoba na poziomie programu, ale pracę wykonali starsi kierownicy projektów. To oni przedstawili zespołowi bibliotekę i wyjaśnili, kiedy należy używać poszczególnych szablonów.

Dzięki takim zadaniom można być liderem firmy nawet bez formalnego tytułu, zdobywać widoczność i rozwijać się w obszarach innych niż projekty.

Tracy Hennessy: Wspominałam już o znajomości finansów, więc nie będę się powtarzać. Inną radą, którą często słyszałam, było: „Musisz być bardziej strategiczny”. Dla kierownika projektu może to być frustrujące, bo oczekuje on konkretnych, taktycznych wskazówek.

Jeśli dziś zajmujesz się realizacją projektów, zaangażuj się w definiowanie wizji i zakresu od samego początku. Zrozum, jakie cele chce osiągnąć klient i jak wybrano odpowiednie podejście. Zastanów się też, jak twój projekt wpisuje się w cele firmy lub klienta. Jeśli nie znasz odpowiedzi, musisz ją znaleźć.

Myśl o sobie jak o właścicielu małej firmy. Gdybyś prowadził biznes, na czym chciałbyś spędzać więcej czasu i gdzie wnosić większą wartość? Takie ćwiczenia pomogą ci rozwijać strategiczną perspektywę i przygotują do kolejnego kroku.

Pam Butkowski: Dodałabym do tego umiejętność ustalania priorytetów i rozpoznawania, co oznacza „wystarczająco dobrze”. Kiedy kierownicy projektów są przeciążeni, często odkładają rzeczy naprawdę ważne, ale łatwe do pominięcia, takie jak cotygodniowe raporty statusowe czy aktualizowanie rejestru RAID.

Na poziomie programu jest to jeszcze ważniejsze. Nadal chcesz wykonywać zadania z poprzedniej roli, ale musisz pozwolić zespołowi rozwiązywać problemy bez twojej stałej obecności. Zaufaj programistom, pozwól im działać, buduj zabezpieczenia i nie przejmuj problemu natychmiast. Na poziomie programu musisz być gotowy na to, że ktoś może popełnić błąd.

Galen Low: Widziałem, jak ludzie tworzą w ten sposób wyuczoną bezradność. Jeśli zawsze rozwiązujesz problem za zespół, jego członkowie uznają, że nie muszą już robić tego samodzielnie.

Pam Butkowski: Mama się tym zajmie.

Galen Low: Dokładnie.

Na koniec chciałbym zadać jeszcze jedno pytanie. Co jeśli ktoś lubi być starszym kierownikiem projektu i nie chce zostać kierownikiem programu? Jak może zadbać o swoją pozycję w organizacji i zostać najlepszym starszym kierownikiem projektu?

Pam Butkowski: Po pierwsze, zapraszamy takie osoby do nas, bo to moi ulubieni pracownicy. Kolejny szczebel drabiny nie musi oznaczać, że będziesz na nim szczęśliwy. Samoświadomość i wiedza o tym, co lubisz, w czym jesteś dobry i czym chcesz zajmować się przez czterdzieści lub pięćdziesiąt godzin tygodniowo, są bardzo ważne.

Możesz powiedzieć: „Lubię to, co robię, i nie chcę zarządzać ludźmi”. Wtedy jednak musisz aktywnie rozwijać umiejętności, unikać stagnacji i przynosić menedżerowi nowe pomysły. Powiedz: „Nie chcę zostać menedżerem, ale chcę spróbować tego, zostać ekspertem w tej dziedzinie albo specjalistą w projektach dotyczących danych”. Znajdź obszar, w którym możesz być najlepszy, i zaangażuj się w niego całkowicie.

Tracy Hennessy: Zgadzam się. Trzeba jednak przeanalizować profil firmy, w której pracujesz. W niektórych miejscach można napotkać sufit kariery, jeśli organizacja nie docenia ścieżki eksperckiej. Dlatego większe firmy technologiczne mają ścieżkę specjalisty indywidualnego i ścieżkę menedżerską — wiedzą, że wymagają one zupełnie innych umiejętności.

Doskonal swoje rzemiosło i upewnij się, że potrafisz prowadzić różnorodne projekty. Nadal możesz się rozwijać bez zostawania menedżerem ludzi. Jest miejsce dla każdego. Niektórzy świetni kierownicy projektów chcą długo pozostać wykonawcami, a nie menedżerami. Jeśli nadal pokazują rozwój, wiedzę i elastyczność, są niezwykle cenni.

Pam Butkowski: Muszę jednak wspomnieć o mniej przyjemnej stronie: istnieją przedziały wynagrodzeń. Jeśli nie chcesz przejść do roli kierownika programu i chcesz pozostać starszym kierownikiem projektu na zawsze, musisz zaakceptować, że w pewnym momencie twoja pensja osiągnie limit.

Nie możesz zarabiać 400 tys. dolarów rocznie jako starszy kierownik projektu. Jeśli taka ścieżka ci odpowiada i daje szczęście, musisz zdecydować, czy jest to właściwy kompromis.

Galen Low: To bardzo ważna uwaga. Istnieje również aspekt finansowy, a tempo inflacji może nie odpowiadać tempu aktualizacji przedziałów wynagrodzeń.

Podoba mi się jednak myśl, że silni starsi kierownicy projektów, którzy wybierają ścieżkę specjalistyczną i chcą się w niej rozwijać, są bardzo potrzebni zespołom. To ważne dla osób, które obawiają się, że muszą koniecznie wymyślić coś innego.

To było świetne. Dziękuję wam za udział w programie. W ciągu około 45 minut przekazałyście treść całego kursu.

Tracy Hennessy: Wyślę ci rachunek.

Galen Low: A kiedy to zrobisz, dołącz proszę książkę „Finanse dla opornych”, a właściwie „Finanse dla osób niezajmujących się finansami”. Chyba naprawdę jej potrzebuję. Dodam ją też do notatek do odcinka.

Dziękuję wam za dzisiejszą rozmowę. To była świetna zabawa. Bardzo chciałem nagrać ten odcinek, więc cieszę się, że udało się zaprosić was obie jednocześnie. Dziękuję za podzielenie się wiedzą.

Tracy Hennessy: Wielkie dzięki, Galen. Bardzo to doceniam.

Galen Low: Dobrze, oto podsumowanie. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Wejdźcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.