Hoe je over risico’s praat en ervoor zorgt dat iedereen luistert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Je komt dus aan bij het agendapunt over risico's en mensen beginnen de vergadering te verlaten. Zelfs de mensen die blijven, lijken een beetje ongeïnteresseerd. Je krijgt een privébericht van een collega waarin staat dat mensen risico's nogal deprimerend vinden. Ik bedoel, het project bevindt zich nog in een vroeg stadium en mensen willen optimistisch blijven voelen totdat er een reden is om dat niet te doen.

Misschien hebben ze gelijk. Je hebt zelf zelfs momenten gehad waarop elk risico in je risicologboek voelde als een belediging van je vaardigheden als projectmanager. Op sommige dagen wil je ook niet over risico's praten.

Waarom is het zo moeilijk om gesprekken over risico's te voeren?

Als je moeite hebt om je teams en belanghebbenden op hun gemak te stellen bij het praten over projectrisico's, blijf dan luisteren. We delen enkele insiderstips over hoe je een cultuur van risicomanagement creëert die vertrouwen opbouwt, de communicatie binnen projecten versterkt en slimme besluitvorming mogelijk maakt, zodat iedereen een rol speelt in het succesvol navigeren van het project.

Bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low en ik werk bij The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, vertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we onze projecten doelgericht en met impact kunnen leiden. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal — bedankt dat jullie bij ons zijn voor de DPM-podcast. Vandaag duiken we in een fundamenteel onderwerp dat niet alleen door DPM's wordt gevreesd, maar ook door een groot aantal digitale teams verkeerd wordt begrepen. Ja, dat klopt: we hebben het over risico.

Het is een van de moeilijkste en meest verwaarloosde onderdelen van projectmanagement. En toch is het beheren ervan misschien wel de meest proactieve en overdraagbare vaardigheid waarover je beschikt.

Dus hoe kunnen we risico erkennen, het omarmen en onze teams er misschien zelfs toe brengen om er graag over te praten?

Om dit onderwerp aan te pakken, heb ik vandaag een heel speciale gast bij me.

Ze heeft niet alleen een masterdiploma in statistiek en meer dan achttien jaar ervaring in technisch projectmanagement binnen de publieke sector, ze is ook voormalig voorzitter van de PMI Sacramento Valley Chapter en een gerespecteerde docent en mentor met een focus op inkoopmanagement en risicomanagement.

Buiten projectmanagement houdt ze van koken, boeken lezen, feestjes geven en sporten.

Dames en heren, verwelkom Shashwati Roy. Hallo, Shash!

Shashwati Roy: Hallo allemaal! Ik kijk echt uit naar deze sessie.

Galen Low: Fijn dat je er bent. Je hebt enorm veel kennis en, zoals ik al zei, risico is een van die onderwerpen waar iedereen nog wat meer over kan leren.

Maar voordat we een beetje in het onderwerp duiken, wilde ik eerst even horen wat er in je leven speelt. Welke dingen inspireren je de laatste tijd?

Shashwati Roy: Dat is een heel goede vraag. Een moeilijke vraag, Galen. Lockdown. Niet reizen. Daarom verdiep ik me in luisterboeken, podcasts enzovoort. Ik lees voortdurend, omdat ik voortdurend wandel. Nee, ik ga niet naar de sportschool.

Dat maakt me echt heel blij: naar boeken luisteren, naar podcasts luisteren, podcasts maken, praten over projectmanagement enzovoort. Dat alles inspireert me enorm.

Galen Low: Goed van je dat je ten eerste blijft wandelen en bewegen en ten tweede een manier hebt gevonden om naar luisterboeken en podcasts te luisteren, zodat je beide tegelijk kunt doen.

Ik weet dat veel van onze luisteraars naar de podcast luisterden tijdens hun woon-werkverkeer. Toen dat niet meer gebeurde, luisterden ze misschien tijdens het uitlaten van hun hond. En toen dat ook niet meer gebeurde, hopelijk gewoon op de bank. Maar goed van je dat je echt hebt doorgezet met je conditie en ook bent blijven leren. Dat vind ik geweldig.

Goed, laten we erin duiken.

Laten we praten over hoe je op een herkenbare manier over risico's kunt praten. Ik denk dat het resultaat waar we vandaag naartoe willen, is dat onze luisteraars zich voldoende op hun gemak voelen om effectief te communiceren met belanghebbenden, sponsors, projectteamleden en leidinggevende teams, op een manier die een cultuur van risicomanagement opbouwt, zodat iedereen een rol kan spelen in het proactief beheren van risico's.

Maar eerst vraag ik me af of je ons iets kunt vertellen over je professionele kant. Hoe ben je gekomen waar je nu bent? Hoe ben je in projectmanagement terechtgekomen?

Shashwati Roy: Hoe ik projectmanager ben geworden? Het is een heel lange reis geweest. In 2005 was ik bezig met mijn PMP-certificering en een van mijn collega's zei: hé, er bestaat zoiets als het Project Management Institute Sacramento Valley Chapter. Wil je daarheen gaan?

Ik deed mijn PMP omdat ik wist dat ik de wereld van projectmanagement in wilde en geld in die tijd schaars was. Wat EDS HP toen deed, was zeggen: wij betalen je examenkosten. In die tijd was dat ongeveer 400 dollar, en ook de boeken zouden ze betalen als ik in één keer zou slagen.

Omdat geld schaars was, voelde ik extra druk om in één keer te slagen. Ik heb er dus hard aan gewerkt, ben geslaagd en raakte in 2005 betrokken bij de Sacramento Valley Chapter. Ik was nog niet begonnen met projectmanagement in mijn loopbaan, omdat ik veel kwaliteitswerk deed en veel ervaring had met CMM-niveau drie en vier en ISO-certificering.

Ik deed dus veel werk op het gebied van kwaliteit. Daarnaast bekleedde ik functies binnen de PMI-afdeling: ik begon bij de educatietak en deed daarna marketingstrategie. Ik vervulde verschillende rollen, waardoor ik van 2010 tot 2013 voorzitter kon worden, omdat ik goed wist hoe de verschillende afdelingen werkten.

Dit was een echte test van projectmanagement. Ik moest een afdeling en een bestuur met vrijwillige leden leiden, maar wel verantwoordelijk blijven. We hadden toen in de Sacramento Valley Chapter ongeveer duizend leden. Ik moest niet alleen verantwoording afleggen aan de leden, maar ook laten zien hoe het geld werd gebruikt.

Je moet hun een positieve ROI laten zien: kijk, hier gaat jullie geld naartoe. Tegelijkertijd moest ik aan de centrale PMI verantwoording afleggen door begrotingen, facturen, statusrapporten en dergelijke op te stellen. Dat was een grote uitdaging, omdat alles werd gedaan door bestuursleden die zelf vrijwilligers waren.

Ik kon dus niet zomaar zeggen: nee, we moeten dit doen. Ik moest vragen: hoe kunnen we dit doen? Mijn toon veranderde daardoor, maar dat was een grote uitdaging. Sinds 2010 geef ik actief les. Ik kan niet eens uitleggen hoeveel dat voor me heeft betekend. Het is eigenlijk echt risicomanagement: lesgeven en mentorschap, omdat je geen idee hebt wie je doelgroep is.

Je studenten vormen je doelgroep. Je weet niet waar ze vandaan komen. Deze hele reis begon in 2005 en ging verder in 2009, toen HP wist dat ik kwaliteitsborging deed en me twee functies aanbood: of ik deel kon uitmaken van een team dat een formeel PMO opzette, of QA-lead kon worden. De functie van QA-lead was misschien beter, maar ik koos toch voor het opzetten van het PMO-team, omdat ik inmiddels had besloten dat dit de richting was waarin ik mijn loopbaan wilde voortzetten.

Waarom was het opzetten van een PMO een grote uitdaging voor mij? Het makkelijkste deel is het uitschrijven van de processen. Dat is waarschijnlijk het eenvoudigste onderdeel. Maar je moet je belanghebbenden overtuigen. Met belanghebbenden bedoel ik echt je interne leidinggevenden, je klanten en vooral je teamleden en collega's.

Ik denk dat dat mijn reis wel samenvat. Daarna heb ik mooie dingen gedaan, zoals het projectmanagement dat ik echt leuk vind. Ik heb veel verander- en releasemanagement gedaan, wijzigingsverzoeken en portfolio- en programmamanagement afgehandeld.

Galen Low: Geweldig. Wat een goede investering voor HP. We hebben het hier over Hewlett Packard, toch?

Shashwati Roy: Begin daar niet over, Galen. Ze zijn verschillende keren van naam veranderd. Toen ik begon, was het EDS en werd het HP. Daarna werden we HP Enterprise, vervolgens DXC en toen ik bij HP vertrok, heette het Gainwell.

Galen Low: Ik loop echt achter. Ik kende ze nog als DXC.

Shashwati Roy: Ja, ze heten Gainwell.

Galen Low: Maar wat een goede investering: we betalen hiervoor, maar je moet wel in één keer slagen.

En later: wil je QA-lead worden of een PMO opbouwen? En toen koos jij voor het PMO. Dat lijkt zich voor jou én voor hen echt te hebben uitbetaald.

Shashwati Roy: Ja, dat denk ik ook. Dat hoop ik tenminste.

Galen Low: Dat denk ik ook.

Shashwati Roy: Dank je. Dat is heel aardig.

Galen Low: Je noemde een paar soorten projecten, of eigenlijk de aard van de projecten.

Kun je iets meer vertellen over de soorten projecten waaraan je in de loop der jaren hebt gewerkt?

Shashwati Roy: Het waren voornamelijk IT-projecten en functionele projecten, vooral gericht op de welzijns- en gezondheidszorgsector. Vanuit mijn HP-ervaring ging het bijvoorbeeld om het berekenen van geschiktheid en betalingen voor voedselbonnen, uitkeringen en medische EBD-kaarten. Kortom: het berekenen van geschiktheid. Daarnaast heb ik software-upgrades en hardware-upgrades gedaan, dus infrastructuurprojecten. Ik heb een groot aantal verschillende projecten gedaan. Op dit moment werk ik in de adviessector.

In de adviessector doe je van alles. Je hebt een algemene functie als senior consultant en adviseert op allerlei gebieden. Een afdeling leiden was eigenlijk het uitvoeren van een volledig programma, omdat je verschillende afdelingen uitvoert.

Elke afdeling had zijn eigen hiërarchie, met een vicepresident, een directeur en een liaisonlead. Elk onderdeel functioneerde als een subproject. Als je ze allemaal samenvoegt, noem ik dat een programma. Een voorbeeld uit mijn tijd bij HP was dat ik programmamanager was voor business intelligence.

Ik deed veel rapportageprojecten op het gebied van business intelligence: wat wil de klant precies? Een ander voorbeeld is dat ik veel liefdadigheidsevenementen heb georganiseerd en die als projecten heb uitgevoerd. Vooral omdat ik veel liefdadigheidswerk doe, probeer ik me te richten op kinderkanker.

Niet om een persoonlijke reden, gelukkig niet, maar omdat ik me op kinderkanker wil richten. Ik doe veel werk met St. Jude's en de afdeling kinderkanker van UC Davis. Een liefdadigheidsevenement uitvoeren is net als een project. Eigenlijk is het runnen van een huishouden ook een typisch project.

Galen Low: Dan moet je wel een strak georganiseerd huishouden hebben.

Nee, ik vind het geweldig. Ik vind het idee mooi dat vrijwilligerswerk bij PMI, bij een lokale PMI-afdeling, een van de beste manieren is om ervaring op te doen met allerlei soorten management: verschillende teams aansturen en verschillende soorten projecten beheren. En zoals je zei: alles wordt uitgevoerd als een programma.

Je hebt dus veel ervaring bij HP, veel ervaring met liefdadigheidsevenementen en, om jouw punt aan te halen, met het runnen van een huishouden. Dat vind ik echt leuk. Je vertelde dat je moest kiezen tussen QA-lead worden en een PMO opbouwen. Heb je ooit spijt gehad van die beslissing? Of wat vind je leuk aan projectmanagement en aan wat je vandaag doet?

Shashwati Roy: Als ik de vele dingen die ik doe moet samenvatten, zou ik zeggen dat ik mentorschap en lesgeven leuk vind. De reden dat ik lesgeven en mentorschap zo geweldig vind, is dat ik meer leer naarmate ik meer lesgeef en begeleid.

Een kort voorbeeld: omdat ik liefdadigheidsevenementen organiseer, behandel ik ze altijd als projecten. In september 2019, de maand van kinderkanker, organiseerde ik een wandeling van vijf kilometer voor kinderkankeronderzoek bij UC Davis.

Ik behandelde dit als een project. We hadden wekelijkse statusvergaderingen. Ik bracht al mijn vrijwilligers samen in een Zoom-gesprek. Elke week liepen we een takenlijst door en zei ik: laten we aan risicobeperking doen. Wat als het die dag in september regent in Sacramento? De kans is bijna nul, maar ik liet hen toch nadenken over risicobeperking.

Je zou verbaasd zijn over de verschillende maatregelen die ze bedachten: voor iedereen paraplu's kopen, de wandeling binnen houden of de datum verzetten. Deze vrijwilligers waren allemaal middelbare scholieren. Daarom kom ik steeds terug bij mijn eerste zin over mentorschap en lesgeven.

Dat vind ik het allerleukst. Dat is mijn passie.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En dat is eigenlijk een mooie overgang naar je voorbeeld over risico. Het is waarschijnlijk tijd om onze luisteraars wat houvast te geven. Laten we het voor hen eerst eens definiëren: wat betekent risico voor jou?

Wat is jouw definitie van risico?

Shashwati Roy: Risico is het voorzien van een mogelijke situatie, een situatie die zich in de toekomst kan voordoen. In mijn begeleiding vertel ik mensen altijd dat het eenvoudig is: een risico is iets wat je voorziet, waarvan je denkt dat het kan gebeuren. Een probleem is iets dat al is gebeurd. Voor beide is een maatregel nodig, maar het ene is vooraf en het andere achteraf. Simpel.

Bewust zijn van een situatie en begrijpen dat het een mogelijke situatie is, noem ik slimheid en ook zelfvertrouwen. Ik moet erop kunnen vertrouwen dat er in de toekomst iets kan gebeuren. Mag ik een snel persoonlijk voorbeeld geven?

Galen Low: Natuurlijk. Ga je gang.

Shashwati Roy: Een paar weken geleden had mijn kleinzoon zijn rijstceremonie. Dat is een typisch Indiaas ritueel. We wilden een buitenevenement in de middag organiseren met goede vrienden, uiteraard tijdens de coronaperiode. We maakten alles klaar in onze achtertuin, met tafels en stoelen buiten.

Het programma was op zaterdag 19 juni. Op dinsdag bekeek ik het weerbericht en zag ik dat het 104 graden Fahrenheit zou worden. Ik veranderde onmiddellijk het menu, omdat de mensen nu binnen zouden moeten zitten. Frituren, wat zo typisch is in de Indiase cultuur, moest dus worden geschrapt. Ook moest ik binnen ruimte maken voor 25 mensen, want ik verwachtte niet dat iemand bij 104 graden naar buiten zou gaan.

Ik nam ook maatregelen om het risico te beperken. Ik hield niet alleen rekening met de hitte, maar moest de aanwezigen ook informeren. Zij zijn tenslotte mijn belanghebbenden; zij komen naar mijn huis. Ik moest hen dus laten weten dat de plannen vanwege de hitte waren gewijzigd. Het evenement ging nog steeds door, maar zou binnen plaatsvinden.

Tijdens de coronaperiode moest je mensen vertellen dat het evenement binnen zou plaatsvinden. In juni werden mensen nog gevaccineerd en gebeurden er allerlei dingen. Ik zou zeggen dat dit de maatregelen waren die ik nam, omdat ik kon voorzien dat het erg warm zou worden en dat mensen ziek konden worden als ze buiten moesten zitten.

Er is nog iets wat ik kort over risico's wil zeggen. Voor mij lijkt risico soms op uitstelgedrag. In de huidige wereld wordt risico bijna altijd negatief opgevat. Een risico hebben wordt gezien als iets slechts, als een mislukking. Maar ik leer mensen altijd dat je meer vertrouwen krijgt in het beheren van risico's naarmate je je er meer van bewust bent. En je krijgt meer vertrouwen in je project. Ik hoop dat ik de vraag heb beantwoord.

Galen Low: Ja, dat heb je zeker. Ik ken iemand die is ontslagen omdat ze te luidruchtig was over risico's. Ze kreeg te horen: je brengt mensen tegen je in het harnas, je past niet bij ons.

Ze zei: ik identificeer risico's. Ik sprak ook met iemand anders over hoe risicomanagement eigenlijk gewoon betekent dat je voorbereid bent. Net als in jouw voorbeeld: voorbereid zijn. Als je het zo formuleert, zijn er niet veel mensen die niet voorbereid willen zijn. Maar je hebt gelijk: risico's identificeren en beheren heeft een negatieve bijklank.

Mensen zien het als iets negatiefs. Projectmanagers denken soms dat ze iets verkeerd doen als er risico's in hun risicoregister staan, maar dat is helemaal niet zo. Het gaat er gewoon om dat je voorbereid bent.

Het gaat erom proactief te zijn en te voorzien wat er kan gebeuren.

Hoe vaak moeten we risico's bespreken? Hoe vaak moeten we risico's identificeren? Sommige mensen lezen die handboeken en denken: ik heb het één keer gedaan, dus we zijn klaar.

Shashwati Roy: Dat is een heel goed punt, want hier komt de menselijke kant om de hoek kijken. Praat niet voortdurend over een risico en maak het niet groter dan nodig. Ik zeg altijd tegen mijn collega's, andere projectmanagers en mijn teams dat risico's met een goede frequentie moeten worden besproken.

Bespreek risico's in statusvergaderingen. Alleen daar. Probeer het niet te overdrijven door er constant over te praten. Beëindig nooit een statusvergadering zonder risico's te bespreken. Dat is mijn uitspraak van de dag. Elke druppel telt en samen vormen ze de oceaan.

Je woont een statusvergadering bij, maakt aantekeningen en hebt verschillende opsommingstekens. Daarna ga je terug naar je bureau en zet je bij elk punt een 'R' of een 'P': risico of probleem. Zo heb je al een risicologboek en een problemenlogboek.

Wanneer je naar je volgende vergadering gaat en bij het onderdeel risico's aankomt, kun je zeggen: dit zijn de risico's en problemen die we tijdens onze vorige vergadering hebben geïdentificeerd. Je hebt ze al opgenomen en tegelijk rekening gehouden met de menselijke kant.

Als een klant vraagt: wat vind je hiervan? Denk je niet dat dit een risico moet zijn? Dan kun je altijd zeggen: ik kom hierop terug nadat ik het met mijn team heb besproken.

Galen Low: Dat vind ik een mooie overgang naar het interessante deel. Ik wilde dit gesprek juist richten op communiceren over risico's en erover praten. Waarom is het volgens jou zo moeilijk voor mensen om over risico's te praten?

Shashwati Roy: Omdat ik denk dat ik vroeger een van die projectmanagers was. Ik dacht altijd dat risico iets was waar ik als projectmanager eigenaar van was. Maar in de loop der jaren leerde ik dat ik misschien eigenaar ben van het geheel, terwijl meerdere mensen eigenaar kunnen zijn van afzonderlijke risico's.

Een risicologboek is een verzameling van alle risico's. Dat risicologboek moet de projectmanager beheren. Maar de risico's kunnen door meerdere mensen worden beheerd: door teamleden, belanghebbenden en anderen. Dan wordt het een teamsport.

Je daagt je teamlid niet alleen uit, je geeft hem of haar ook macht. Je geeft een belanghebbende de verantwoordelijkheid voor een risico. Daarom vind ik dat het risicologboek eigendom moet zijn van de projectmanager, terwijl risico in het algemeen een teamsport is.

Galen Low: Je zei dat risico's eerder in je loopbaan moeilijk voor je waren. Hoe voelde dat en wat heeft je uit die manier van denken gehaald?

Shashwati Roy: Zoals ik eerder zei, wordt risico altijd negatief bekeken. Er is veel angst rond risico's. Wat ik mensen vertel, vooral andere projectmanagers en teamleden, is dat ze het persoonlijke aspect van risico moeten scheiden.

Een projectmanager voelt dat hij of zij heeft gefaald wanneer een risico wordt geïdentificeerd. Maar het eigenaarschap voor het aanpakken van dat risico moet worden losgekoppeld van het denkproces van de projectmanager. Zodra je die zaken uit elkaar haalt, wordt het eenvoudiger. Hoe meer je erover praat en het in statusvergaderingen bespreekt, hoe vertrouwder het wordt.

Begin tijdens een projectstartvergadering bijvoorbeeld met: laten we het over risicomanagement hebben. Denken jullie dat dit een risico kan zijn? We moeten mensen begeleiden en laten begrijpen dat risico een comfortabel onderwerp kan zijn. Je moet de angst ervan loskoppelen. Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag.

Zodra je je perspectief verandert en accepteert dat het risico bestaat, verdwijnt de angst. Hoe meer je met anderen praat, hoe comfortabeler iedereen zich voelt.

Een aanpak die ik in de praktijk heb zien werken, is om klanten een voorkeursoplossing te geven. Stel dat er bij de aanschaf van servers een risico bestaat dat de levering vertraagd wordt. Een mogelijke maatregel is dat de planning wordt aangepast. Een andere is dat je de geüpgradede software op alle servers uitvoert.

Je bespreekt beide opties met de klant, maar geeft aan welke je voorkeur heeft. Je hebt je huiswerk gedaan en voelt je comfortabel bij die voorkeursoptie. Zo geef je de klant richting en een oplossing om het risico te beperken.

Je onderwijst zowel interne als externe belanghebbenden. Het gaat erom risico niet alleen op je eigen schouders te dragen. Hoe meer je erover praat, hoe meer vertrouwen je krijgt.

Galen Low: Ik vind die aanpak goed. Aan het begin van een project zijn mensen optimistisch en willen ze niet over risico's praten. Wat doe je met belanghebbenden of teamleden die later nog steeds niet over risico's willen praten en denken dat risicomanagement tijdverspilling is?

Shashwati Roy: Ik heb dat vaak meegemaakt. Daarom zeg ik: overdrijf het niet en zorg dat risico's een vast onderdeel zijn van statusvergaderingen. Je kunt ze check-invergaderingen, statusvergaderingen of tweewekelijkse contactmomenten noemen. Als er een risicoonderdeel op de agenda staat, zullen mensen uiteindelijk automatisch aan die gesprekken deelnemen.

Misschien denken ze dat het jouw probleem is. Daar komt communicatiebeheer om de hoek kijken: coach en begeleid mensen en leg uit dat risicomanagement een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Zodra je dat hebt vastgesteld, is het grootste deel van de strijd gewonnen.

Galen Low: Ik vind het goed om het onderdeel van het systeem te maken. Het staat op de agenda.

Shashwati Roy: Precies. Maar houd geen afzonderlijke vergaderingen over risico's. Mensen raken verveeld en komen niet opdagen. Zodra je risico als onderdeel van een statusvergadering of controlepunt opneemt, pak je het probleem vroeg aan. Coach en begeleid mensen: laten we dit risico samen oplossen.

Hoe meer je benadrukt dat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is, hoe meer de negativiteit rond risico's verdwijnt. Niet van de ene op de andere dag, maar geleidelijk. We moeten het idee van inclusiviteit en het gezamenlijk oplossen van risico's actief verspreiden.

Galen Low: En wat gebeurt er met mensen die juist overenthousiast zijn over risico's? Ik heb risicosessies meegemaakt die maar doorgingen omdat we steeds nieuwe risico's vonden. Welke risico's zijn te groot of te klein om te registreren en voor te plannen?

Shashwati Roy: Geen enkel risico is te groot en geen enkel risico is te klein. Als er een risico is, moet je het registreren. Maar voeg altijd een kolom voor de status toe. De status kan bijvoorbeeld 'geaccepteerd risico' zijn. De dam kan breken en er kan een overstroming ontstaan; dat is een geaccepteerd risico.

Als je weet dat de status van een risico 'geaccepteerd' is, hoef je er niet steeds opnieuw uitgebreid over te praten. Door geaccepteerde risico's niet telkens opnieuw op te rakelen, creëer je vanzelf een positieve sfeer.

Daarom is het prioriteren van risico's zo belangrijk. Als projectmanager kun je slimmer omgaan met je tijd. Mensen weten welke punten de hoogste prioriteit hebben en welke risico's geaccepteerd zijn. Dan wordt het gesprek beheersbaar en ontstaat er ruimte voor samenwerking en inclusiviteit.

Galen Low: Ik vind die aanpak goed. Prioritering gaat dus niet alleen over risico's categoriseren en klaar zijn. Het bepaalt ook hoe je het gesprek voert. Sommige risico's krijgen minder aandacht. Ze zijn geregistreerd, we weten dat ze bestaan en we kunnen ervoor plannen, maar we hoeven niet iedereen er voortdurend mee lastig te vallen.

Shashwati Roy: We lopen allemaal een groot risico op dit moment, Galen. Wat denk je dat het is?

Galen Low: Misschien het risico dat vaccinatie niet zo effectief is als we dachten?

Shashwati Roy: Misschien eindigt de pandemie nooit.

Galen Low: Wat zijn de maatregelen, Shash?

Shashwati Roy: Vaccinatie, toch? Of groepsimmuniteit opbouwen. Niemand heeft op dit moment een perfecte maatregel. De richtlijnen blijven veranderen.

Galen Low: En dat sluit aan bij wat je zei: soms is de ene maatregel beter dan de andere. Ik vind het goed om een aanbevolen strategie te hebben. Dan wordt het een gesprek en niet alleen een opsomming van slechte dingen die kunnen gebeuren. Dit is wat we eraan kunnen doen. Soms verandert de informatie en dus verandert ook de manier waarop je het risico aanpakt en beperkt.

Shashwati Roy: Precies. Risicobeperking betekent dat je vooruitdenkt. Iets wat nu een risico is, kan later een probleem worden. Daarom is het verstandig om er vroeg over te praten, plannen te maken en voorbereid te zijn.

Galen Low: Absoluut. Dat is een goed voorbeeld van risicomanagement dat goed wordt uitgevoerd: erover praten voordat het een probleem wordt, plannen maken en voorbereid zijn. Als het risico zich voordoet, kunnen we de negatieve impact op de volksgezondheid, de levenskwaliteit en het zorgsysteem beperken.

Shash, deze inzichten zijn ontzettend waardevol. Wat bij mij vooral is blijven hangen, is jouw beeld van druppels in de oceaan. Elke keer dat je over risico praat, bouw je het vertrouwen van je team en je belanghebbenden op om dat risico aan te pakken.

Het gaat niet om zeuren. Je kunt het gesprek zeker overdrijven, maar je kunt ook de nadruk leggen op plannen en voorbereid zijn. We identificeren het risico en hebben er vertrouwen in dat we het kunnen aanpakken als het zich voordoet. Dat maakt risico normaler en haalt de negatieve bijklank weg.

Shashwati Roy: Vat dat vooral samen, Galen. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Zodra projectmanagers de verantwoordelijkheid voor risico niet meer alleen op hun eigen schouders dragen, maar die verantwoordelijkheid over het team verdelen, wordt het automatisch een eenvoudiger onderwerp.

Galen Low: Absoluut.

Ik vind het geweldig. Shash, bedankt dat je vandaag bij ons was. Ik heb erg genoten van dit gesprek. Hoe graag ik het ook toegeef: ik vind het heerlijk om me in risico en risicomanagement te verdiepen. Het is zo'n belangrijk onderwerp. Bedankt dat je je kennis met ons hebt gedeeld.

Shashwati Roy: Nee, jij bedankt.

Het was een eer en ik heb zelf veel geleerd door erover te praten. Het was een geweldige ervaring.

Galen Low: Dit was geweldig. Heel erg bedankt, Shash.

Wat vind jij? Praat je met je projectteams over risico's, of is het een taboeonderwerp?

Vertel ons je verhaal. Wat is de grootste mislukking die je hebt meegemaakt doordat je niet openlijk over projectrisico's sprak? Wat zijn jouw beste tips om mensen het onderwerp risico te laten begrijpen en eraan te laten deelnemen? En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, kom dan bij onze community.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft. Van robuuste sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot collegiale ondersteuning via onze discussies, community-evenementen en mastermindgroepen. Lid zijn van onze community betekent dat je meer dan duizend mensen aan je zijde hebt terwijl je je loopbaan in digitale dienstverlening vormgeeft.

Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.