Hoe je RACI moderniseert en draagvlak binnen het team creëert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Je kijkt dus naar een afdruk van een RACI-diagram. Het is een beetje moeilijk te ontcijferen. En eigenlijk is het ook een beetje stoffig. Maar dat vind je niet bijzonder vreemd voor een RACI-diagram. Tot je wat beter naar de datum kijkt.

Dit RACI-diagram stamt uit 1955.

Als je graag de kracht van RACI wilt benutten om rollen en verantwoordelijkheden te verduidelijken, maar het gevoel hebt dat het misschien wat star en verouderd is voor je teams, blijf dan luisteren. We gaan onderzoeken hoe RACI—als het goed wordt toegepast—voor veel meer kan worden gebruikt dan alleen het bereiken van duidelijkheid over rollen.

Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en vertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké. Vandaag gaan we het hebben over rollen en verantwoordelijkheden en over de vraag of een goed, ouderwets RACI-diagram nog steeds een effectieve manier is om duidelijkheid te krijgen over wie wat doet binnen je team en in je organisatie.

Vandaag praat ik met Cassie Solomon, leider op het gebied van organisatieverandering en digitale transformatie en auteur van “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, een boek dat tweemaal door Wharton is gepubliceerd: eerst in 2013 en vervolgens herzien in 2020.

Hallo, Cassie! Bedankt dat je vandaag bij me bent.

Cassie Solomon: Hoi Galen, heel erg bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Cassie en ik hebben ons in de green room verdiept in RACI en ons voorbereid op deze sessie over rollen, verantwoordelijkheden en verandering. En ik weet dat we eindeloos kunnen doorgaan; we hebben al geweldige gesprekken gevoerd.

Dit kan dus een serie worden, maar vandaag wilden we echt in RACI duiken, in rollen en verantwoordelijkheden. Het is de laatste tijd een belangrijk onderwerp voor ieder team en elke organisatie. Het is een probleem waar maar weinig mensen succesvol een oplossing voor hebben gevonden. Maar vandaag ga ik alle geheimen van Cassie onthullen.

Maar Cassie, om te beginnen vroeg ik me af of je iets kunt vertellen over je achtergrond en de weg die je heeft geleid tot het opzetten van je praktijk als consultant op het gebied van organisatieverandering?

Cassie Solomon: Zeker, bedankt Galen. Ik heb een MBA in operations van Wharton, wat me een nog grotere nerd maakt. Na mijn afstuderen ging ik werken voor een adviesbureau dat zich bezighield met organisatieverandering. Je zou niet denken dat die dingen zo nauw met elkaar verbonden zijn, maar dat zijn ze echt, want als je een operatie probeert te veranderen, moet je iets van mensen begrijpen. En bij dat bureau heb ik aanvankelijk RACI geleerd.

Mijn mentor, Tom Gilmore, heeft het me geleerd en daarna hebben we het samen lange tijd aan Wharton onderwezen; af en toe doen we dat nog steeds. Daar is het dus voor mij begonnen. Sinds 2007 werk ik zelfstandig, dus mijn kleine bedrijf vierde dit najaar zijn vijftiende verjaardag. Hoera!

Ja. Ik denk dat er geweldige statistieken zijn waaruit blijkt dat de meeste bedrijven de eerste vijf jaar niet overleven, dus ik heb dat drie keer gedaan. Hoera!

Galen Low: Mooi. Heel goed. Je noemde RACI en we hebben ons daarin verdiept, maar ik vraag me af of je kunt delen waarom RACI zo belangrijk voor je is?

Cassie Solomon: Ik denk dat daar twee redenen voor zijn.

Toen ik het destijds bij mijn adviesbureau leerde, werden we vaak ingeschakeld om teams te helpen die conflicten ervoeren of projectteams die waren vastgelopen. Het eerste wat we dan vaak met die teams deden, was zeggen: laten we de rollen opschonen en kijken wat er overblijft. En soms was het opschonen van de rollen precies wat dat team nodig had.

Het team kwam weer tot leven en mensen gingen veel tevredener verder, met veel minder conflict en veel meer productiviteit. En ik dacht: wauw, dit ding is geweldig. Ik ben echt dol op deze tool. Het lost niet alle persoonlijkheidsconflicten op die binnen projectteams bestaan, maar zelfs als het 70% daarvan oplost, is dat een behoorlijk goed resultaat.

Toen werd ik er aanvankelijk verliefd op. Maar de afgelopen vijf jaar ben ik ook gefascineerd geraakt door digitale transformatie. Ik heb technologie bestudeerd, me verdiept in de vierde industriële revolutie, en sommige van die veranderingen worden in onze bedrijven voelbaar wanneer mensen zeggen: we moeten sneller gaan. We moeten sneller innoveren, we moeten producten sneller op de markt brengen, en RACI helpt echt om verspilling uit het systeem te halen. Op een andere manier dan bijvoorbeeld Lean Six Sigma verspilling wegneemt.

Dus ik denk dat RACI momenteel een opleving kent. Zoals we vóór de podcast bespraken, is zelfs McKinsey geïnteresseerd geraakt in dit soort tools. Zij voerden in 2017 een onderzoek uit waaruit bleek dat 80% van de organisaties niet tevreden is met hun besluitvormingsproces en vindt dat het kapot is. Ik zal zo meer vertellen over de blog van McKinsey; we kunnen die in de shownotes zetten. Als jullie hun nieuwe RACI-tool willen bekijken, die ze DARE hebben genoemd, dan zal ik controversieel zeggen dat ik die niet goed vind.

Galen Low: Spoilerwaarschuwing. Later volgt er een vuistgevecht.

Cassie Solomon: Later in de serie zal ik McKinsey nog wat meer afkraken, maar ik denk dat onze oorspronkelijke tool, RACI, waar we het over gaan hebben, een echt relevante, essentiële en krachtige tool is.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je RACI ziet als een hulpmiddel om conflicten te verminderen, en hoeveel conflict in een samenwerkingsomgeving eigenlijk bestaat uit zaken waar je de scherpe kanten vanaf wilt halen, die je wilt elimineren en waarin je efficiëntie wilt vinden.

Het gaat inderdaad over rollen en verantwoordelijkheden, maar ook gewoon over het verwijderen van verspilling die uit conflict ontstaat. Zoveel conflicten draaien om met de vinger wijzen naar wie wat doet, of om tijd verspillen aan verwarring daarover. Maar daar gaan we zeker dieper op in.

Cassie Solomon: Mag ik nog zeggen dat we in onze workshops vaak een quiz over rolverwarring gebruiken? Ik zet die in de shownotes.

Voordat we de tool überhaupt uitleggen, zetten we deze lijst met symptomen op het scherm. Nu alles virtueel is, vragen we mensen om in de chat te zetten of ze een bepaald symptoom in hun teams ervaren. Het zijn maar tien symptomen, zoals dubbel werk, reactief in plaats van proactief handelen of, zoals jij zei, met de vinger wijzen. We beginnen in het team in een soort “wij”- en “zij”-dynamiek te komen, of er is sprake van gebrek aan actie.

Mensen hebben het gevoel dat ze niet weten hoe ze initiatief moeten nemen. En de reden dat we die lijst met problemen voor mensen neerzetten, is om te zeggen: op geen enkele werkdag kom je naar je werk—tenzij je zeer goed bent opgeleid—en denk je: ah, dit is een RACI-probleem.

Maar je ziet die andere symptomen wel, en ze komen vaak voor. We vragen mensen dus: hebben jullie hier last van? En dan zeggen ze: o mijn God, nummer 5, nummer 7, nummer 11, nummer 2, overal nummer 2. Vervolgens zeggen we: oké, dat zijn RACI-problemen.

Dat zijn problemen met rolverwarring. En dat is de vijand—niet de persoon aan de andere kant van de tafel of in de Zoom-oproep. Deze rolverwarring is de vijand, en het is heel nuttig om te leren die te herkennen.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat jullie een diagnose hebben. Dat is fantastisch. Ik neem hier iets voor lief, omdat jij en ik ons hierin hebben verdiept, maar sommige luisteraars zijn misschien niet volledig bekend met RACI. Daarom dacht ik dat een korte uitleg goed zou zijn.

Kun je ons een heel korte introductie geven van RACI en wat het is?

Cassie Solomon: Dat kan ik. Ik was mijn kelder aan het opruimen en vond mijn oorspronkelijke onderzoek naar de tool. Het goede nieuws is dat ik je niet alles ga vertellen, maar de tool werd rond 1955 ontwikkeld. We hebben dus al die tijd grapjes gemaakt over: gebruik niet de RACI van je grootmoeder.

Want in 1955 luisterden we allemaal naar muziek op grammofoons en dergelijke. Maar de tool zelf is heel eenvoudig en het is een acroniem. De R staat voor responsible, oftewel verantwoordelijk. Ik ga je nu Cassies versie leren. De R staat voor het opleveren van een werkonderdeel. Als je een R hebt, verricht je werk.

We noemen dat de uitvoerende rol. De A staat voor accountable of authorized, oftewel eindverantwoordelijk of gemachtigd, en die rol gaat over besluitvorming. Dat is de rol met bevoegdheid. Dat is een goede manier om te onthouden waar de A voor staat: authority, bevoegdheid. En als je de A hebt, ben jij de baas. Jij neemt de beslissingen en houdt toezicht op het werk van anderen. Je zegt bijvoorbeeld: Cassie, ik vind deze memo niet goed zoals hij is. Ga terug en doe hem opnieuw. Dat is de A.

De C staat voor consult, raadplegen. Dit is echt het deel van de tool dat over belanghebbendenbeheer gaat. Je kunt jezelf afvragen: wie wordt door dit project beïnvloed? Wie heeft deskundigheid om bij te dragen?

Hoe bereik ik hen voordat ik een fout maak? C's worden idealiter geraadpleegd voordat je beslissingen neemt. De laatste officiële code is de I, die staat voor informeren. En eerlijk gezegd is informeren een beetje alsof je de persoon onderaan de totempaal bent, want als je een I hebt, word je alleen geïnformeerd over wat er gebeurt.

Niemand vraagt zelfs wat jij ervan vindt. Als je werd uitgenodigd om je mening te delen, Galen, zou je een C zijn, maar dat ben je niet. Je bent een I. En dat is nog steeds een heel belangrijke rol, want als je nadenkt over hoe we een communicatieplan maken en wie dit moet weten om verder te kunnen gaan en zijn werk te kunnen doen, dan zijn dat alle I's in het systeem. En dat is belangrijk.

Daarna voegen we een vijfde code toe, die eigenlijk slechts een variatie is. We gebruiken R-prime. Als meer dan één persoon aan iets werkt, heb je meer dan één R. Het is een goede gewoonte om een van die meerdere R's aan te wijzen als R-prime. Die persoon is verantwoordelijk voor het begrijpen van wat alle R's doen.

Je kunt het zien als het coördineren van wat alle R's doen. Als je projectsponsor bent of wilt weten wat er met dat ontwerp gebeurt, weet je bij wie je moet zijn. De R-prime kan ook zelf werk uitvoeren, of alleen bijhouden welk werk anderen doen.

Dat is het. Vijf codes en je bent klaar. Ik zeg soms dat ik je in minder dan vier minuten een nieuwe taal kan leren spreken. Volgens mij hebben we dat nu in twee minuten gedaan, en het is zo universeel. Veel internationale bedrijven vinden het geweldig, omdat het veel eenvoudiger is dan proberen dit allemaal in een tweede taal uit te leggen.

Galen Low: Ik vind de draai die je eraan geeft erg goed. Veel mensen die ermee bekend zijn, kennen de A als accountable, en juist dat woord accountable is enigszins problematisch. Iedereen interpreteert het op een andere manier. Authorized is voor mij een veel duidelijkere definitie, zoals je zegt. En R-prime is zeker nuttig. We hebben veel RACI-matrices gezien met een A plus R, daarnaast veel R's en misschien te veel R's. R-prime is een mooie toevoeging.

Cassie Solomon: Ja, dat helpt echt. Wanneer organisaties meer rolverwarring ervaren en in de problemen komen, komt dat doordat ze de R en de A door elkaar hebben gehaald. Ze weten niet zeker: als ik verantwoordelijk ben, betekent dat dan dat ik ook beslissingen neem? En als je het zo duidelijk mogelijk maakt, helpt dat echt.

Als je iets oplevert—of het nu gaat om een tafel reserveren, een volledig rapport of een ontwerp—heb je een R. Dat is een uitvoerende taak. Met de A mag je beslissingen nemen. En Tom zei graag dat alle rollen verantwoordelijkheid dragen, toch?

Als je de A hebt, ben je verantwoordelijk voor de kwaliteit van je beslissingen. Zouden we dat niet voortdurend bij onze politieke leiders moeten doen? Wat een slechte beslissing was dat. Als je de R hebt, ben je verantwoordelijk voor de kwaliteit van je werk.

Als je een C hebt, ben je verantwoordelijk voor de kwaliteit van het advies dat je geeft. Een I is wat vergezocht, maar je moet wel je e-mail lezen en weten wat mensen je vertellen. Je bent verantwoordelijk voor het luisteren en leren over wat er gebeurt.

Galen Low: Nee, ik vind dat geweldig. Het feit dat je geen A bent, ontslaat je niet van de verantwoordelijkheid voor jezelf.

Cassie Solomon: Ik zou zeggen: het hangt ervan af waar je 's nachts in bed over ligt te piekeren. Als je piekert dat je nooit alles af krijgt, zijn dat R-zorgen. Als je je zorgen maakt dat je de verkeerde persoon hebt aangenomen of dat je zojuist een fout rapport hebt ingediend, is dat een A-zorg.

Galen Low: Daarom vind ik het soms prettig om de I te zijn bij initiatieven waarbij ik niet betrokken wil zijn.

Cassie Solomon: De I's slapen rustig, Galen; ze liggen 's nachts niet wakker. De C's slapen meestal ook rustig, waar we later nog op terugkomen, omdat ze minder betrokken zijn.

Galen Low: Absoluut. Laten we ingaan op de vraag wanneer iemand RACI zou kunnen gebruiken.

Cassie Solomon: Ik wil een beetje tegendraads zijn, omdat ik hier eerst over moest nadenken voor een klant die een snelgroeiend start-upbedrijf was. Zij zeiden: RACI lijkt zo bureaucratisch. Moeten we het altijd gebruiken? Kom bij ons terug, Cassie, met een dia waarop staat wanneer we RACI niet moeten gebruiken.

En ik zei: dat kan ik. Dat doe ik. Uiteindelijk werd het de dia die beide kanten van de vraag beantwoordde. De eerste voorwaarde is: doe je iets nieuws voor de eerste keer, of gaat het om herhaalbaar werk? Als je verantwoordelijk bent voor crediteurenadministratie en je hebt uitgedacht hoe je die moet uitvoeren, en je gaat het maand na maand op dezelfde manier doen, waarom zou je dan moeite doen?

Je hebt je rollen al bepaald. Als jullie allemaal op dezelfde locatie werken—en we zullen dit bespreken bij Agile—en je gewoon naar het kantoor van de ander kunt lopen om te vragen: hé, doe jij dat of doe ik dat? Dan helpt samen op één locatie werken mensen om rollen uit te klaren. Maar dat is tegenwoordig wel een soort luxe, toch?

Veel mensen werken hybride. We zeiden ook: als jullie allemaal dezelfde achtergrond hebben—bijvoorbeeld allemaal ingenieurs zijn, allemaal uit de verkoop komen of allemaal arts zijn—spreek je dezelfde identiteitstaal. Dat helpt mensen zichzelf te organiseren. Als je dezelfde primaire taal spreekt, helpt dat ook. We zeiden eerder dat internationale teams RACI geweldig vinden, want als we allemaal in het Engels werken en denken dat het prima gaat, is het niet zo prima als je denkt wanneer het over rollen gaat. RACI geeft je dan een handige afkorting die iedereen kan begrijpen.

Dus ik liep deze lijst af en aan het eind zeiden ze: bijna niets hiervan geldt voor ons. Dus blijkbaar moeten we RACI wel gebruiken.

Het moment dat ik meestal benadruk, is wanneer je aan een groot project begint en werkt met mensen die je nog niet goed kent. Dat is een geweldig moment om de rollen duidelijk te maken. Halverwege een project, wanneer jullie al verward zijn, misschien boos op elkaar zijn en dingen niet goed gaan, werkt het nog steeds, maar het is veel leuker om het aan het begin te doen.

Galen Low: Dat is eerlijk. Ik vind de universaliteit ervan ook geweldig en het feit dat je gelijk hebt: er zijn steeds meer hybride teams die niet op dezelfde locatie werken, uit verschillende achtergronden komen en verschillende specialismen hebben.

En als er niets anders is, dan is er een hernieuwde belangstelling voor RACI vanwege enkele van de kenmerken en omstandigheden die je noemde. Als je die omstandigheden hebt, heb je RACI misschien niet nodig. Maar raad eens? Niet veel mensen hebben die luxe nog.

Cassie Solomon: We praten er ook over—een kleine zijstap—dat wanneer je een nieuw teamlid inwerkt, slimme mensen voorzichtig binnenkomen. Ze zoeken uit wie wat weet en waar de beslissingen worden genomen. Maar dat kan even duren.

Ze komen meestal niet meteen met beide voeten vooruit binnen. Als je ze met RACI in een nieuw team brengt, denken ze: o, ik snap het. Voor X ga ik naar Galen, en deze persoon hier neemt die beslissing. Dat versnelt echt hun vermogen om meteen goed te beginnen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Verspilling wegsnijden.

Cassie Solomon: Minder verspilling.

Galen Low: Je maakte eerder een goed punt. Je zei dat als je op dezelfde locatie werkt en gewoon naar iemands bureau kunt lopen om te vragen: doe ik dit of doe jij dit? Wat maakt het dan zo anders? Waarom hebben we überhaupt een raamwerk nodig om over rollen en verantwoordelijkheden te praten?

Kunnen we niet gewoon zeggen: laten we ervoor zorgen dat we deze gesprekken met elkaar voeren, duidelijkheid creëren en verdergaan?

Cassie Solomon: Ik wil teruggaan naar het idee dat veel tools in projectmanagement vooral gericht zijn op wat we gaan doen. Wat zijn de stappen in het stroomdiagram? Wat zijn de stappen in het standaardwerk? De tools die we meestal met projectmanagement associëren, leggen sterk de nadruk op het “wat”. Voor zover ik weet—en als er een luisteraar is die dit in de chat of in de shownotes kan zetten, zou ik dat geweldig vinden—blijf ik deze vraag al ongeveer tien jaar stellen.

Ken je een andere tool die het “wie” behandelt? Behalve RACI staat het eigenlijk op zichzelf als de tool die het “wie” behandelt. En ik denk dat het belangrijker is dan ooit, Galen, omdat we meer multidisciplinair werken. Zodra je in het horizontale landschap terechtkomt, zit je niet meer in je eigen silo.

Ik weet wie ik moet vragen voor beslissingen; ik ga gewoon naar de baas. Zodra je multidisciplinair gaat werken, verdwijnt die duidelijkheid en denkt iedereen dat hij de baas is, of niemand denkt dat hij de baas is. In combinatie met alle digitale transformatie die we doormaken, maakt dat het vermogen om over rollen te praten heel belangrijk op de werkplek van vandaag.

Galen Low: Ik vind die horizontale metafoor geweldig. Het maakt zoveel duidelijk over hoe teams nu over grenzen heen werken en hoe vaag het kan worden. Ik weet dat sommige luisteraars en mensen in mijn community zullen zeggen: allemaal goed en wel. Ja, zeker het “wie” moet worden besproken. Maar het daadwerkelijke RACI, zoals je zei, zal bij sommigen weerstand oproepen: dit is te formeel.

Een RACI-matrix hebben is eigenlijk nutteloos. Vind je dat hun standpunt terecht is, of doen mensen het misschien gewoon op de verkeerde manier?

Cassie Solomon: Ik vind het een geweldige vraag. Ooit zei een klant tegen me: een RACI-matrix maken is alsof je verf ziet drogen en ik zou liever sterven. Ik dacht: jij bent een echte RACI-hater en ik hou van je, want ik ga je hervormen. Jij bent mijn uitdaging. Ik hoor alle RACI-haters die er maar kunnen zijn.

Ik denk inderdaad dat er betere en slechtere manieren zijn om RACI te gebruiken. Je zei “formeel”, en dat vind ik geweldig. Ik wil daarop reageren door te zeggen dat we vaak zeggen: begin gewoon met RACI als taal te gebruiken.

Je hoeft niet eens de volledige matrix te maken met activiteiten, belanghebbenden en ingevulde codes. Begin het gewoon in gesprekken met elkaar te gebruiken. Galen, heb ik de R voor dat onderdeel of jij? O ja, hebben we trouwens vastgesteld wie de A is voor dit onderdeel, of hoeveel A's we hiervoor hebben?

Dat doe je in gesprekken, op het moment zelf. Ik deed dat deze week met mijn kleine team. Ik zei: nee, Katie heeft de R. Anika is een C en ik ben de A. Begrepen? Ga verder. Het kost geen tijd als je het als taal gebruikt en het helpt je om gaandeweg flexibel te blijven en duidelijkheid te scheppen. Dat taalonderdeel vind ik heel belangrijk.

We hebben al gesproken over mensen die vastlopen op het verschil tussen R en A en hoe moeilijk dat op te lossen is. Maar als je het scherp en duidelijk maakt, werkt het echt goed. En als laatste: RACI mist iets heel belangrijks dat eenvoudig toe te voegen is: een deadline.

Een medewerker kan zeggen: o, ik heb de R hiervoor. Cassie, maak je geen zorgen, ik regel het. In zijn hoofd denkt hij: en ik heb tot het nieuwe jaar. Terwijl ik denk: mooi, dan krijg ik het volgende woensdag. Als we niet hebben besproken hoe lang iets duurt of wanneer de deadline is, praten we nog steeds langs elkaar heen.

Veel van deze matrices worden in Excel gemaakt. Je moet dus onthouden: ik heb ook het deadlinegedeelte nodig; dat zit niet in een traditioneel RACI-instrument. Daarna vind ik het eigenlijk behoorlijk compleet. Wil je dat ik het over RACI en Agile heb? Heb je veel Agile-luisteraars?

Galen Low: Zeker. Veel mensen proberen Agile te begrijpen of zijn er sterke voorstanders van.

Cassie Solomon: Oké. Een klant zei tegen me: Cassie, je moet me helpen, want mijn IT-afdeling gebruikt Agile, ze hebben een hekel aan RACI en denken dat ze het niet nodig hebben. Ik probeer dit organisatiebreed uit te rollen, dus zoek het maar uit. Ik ging het internet op, deed onderzoek, en ja, er zijn mensen in de Agile-community die RACI echt haten.

Maar ik ontdekte volgens mij een vrij eenvoudige manier om beide te laten werken. Agile is er trots op dat het team zelf beslissingen neemt. We komen elke dag samen, bespreken de problemen, lossen ze op en gaan verder. Waarom zouden we dan iets omslachtigs en traditioneels als RACI gebruiken?

Sommige mensen online waren daar sterke voorstanders van, maar anderen zeiden wat ik ook geloof: dat werkt fantastisch als je een Agile-team bent. Maar zodra je met andere afdelingen in de grotere organisatie gaat samenwerken, breekt dat aan de grens. En de meeste systemen breken aan de grens.

Ze hadden RACI nodig toen de zaken ingewikkelder werden, toen ze moesten samenwerken met leren en ontwikkelen of met bedrijfseigenaren. In die gevallen moest heel duidelijk zijn wie het resultaat opleverde, wie advies gaf en waar de beslissingen lagen. Dat was niet duidelijk.

Het ging om een technologieproject. Het IT-team dacht dat zij de A hadden, terwijl de bedrijfsleiders dachten dat zij de A hadden. Daar ontstond veel conflict. Agile werkt met een klein team, maar begint aan de grens problemen te geven wanneer je het toepast op veel werk tussen afdelingen. Je kunt beide doen. Je kunt Agile gebruiken binnen je team en vervolgens de RACI-taal inzetten om rollen te verduidelijken wanneer je het werk overdraagt aan anderen. Dat is mijn antwoord.

Galen Low: Ik vind het idee dat RACI een taal is geweldig. Wanneer mensen naar RACI kijken, denken ze aan een RACI-matrix, een spreadsheet en een spreadsheet die omslachtig is om bij te werken en waar niemand meer naar kijkt. Dan zeggen ze: ja, dat kunnen we niet doen.

Dat lijkt niet snel. Maar als je gewoon een gesprek voert met je team en vraagt: ben jij de R of ben ik de R? Ben ik de A? Dan lijkt het alsof je misschien over iets anders praat, maar je krijgt wel duidelijkheid over een onderwerp.

Cassie Solomon: Een decaan zei ooit: ik vind dit zo geweldig dat ik een bordje in mijn kantoor ga hangen met “Ik ben de grootste A”. Ze had gevoel voor humor. Ik denk niet dat ze het bordje echt heeft opgehangen, want het had verkeerd kunnen worden geïnterpreteerd, maar ik vond het grappig.

Galen Low: Heel slim. Dat vind ik leuk. Ik vind het ook geweldig wat je over tools zei. Het spreekt voor zich dat je zo'n gesprek heel flexibel kunt voeren en het vervolgens gewoon kunt vastleggen in bijvoorbeeld een Jira-ticket.

In plaats van twee mensen toe te wijzen, kun je gewoon de RACI-aanvulling of jouw variant gebruiken om het te benoemen en verder te gaan. Dan is er een registratie, kan iemand worden ingewerkt en hoeft het niet omslachtig te zijn. Maar ik heb in het verleden behoorlijk omslachtige RACI-diagrammen gezien.

Cassie Solomon: Wat we ook onderwijzen, Galen, is RACI als managementtool. Ik heb RACI-matrices van 250 of 300 regels gezien, maar daar werkten toegewijde projectmanagers mee die vrijwel fulltime met die RACI bezig waren. De meesten van ons hebben dat niet en willen dat ook niet. Daarom zeg ik dat een goede RACI-matrix tussen de 10 en 15 regels lang is, en niet meer.

Dan moet je gaan nadenken: wat moet ik in kaart brengen? Welk activiteitenniveau is het juiste niveau om te beschrijven, en wat doe ik met alle details? Ik zeg: schuif die details door. Als je in je RACI op hoog niveau hebt bepaald dat de marketingafdeling de R en de A heeft voor X, maak je indien nodig een meer gedetailleerde matrix.

Een andere manier om de vraag “wat moet ik in kaart brengen?” te beantwoorden, is: breng de moeilijke dingen in kaart. Benoem alleen de beslissingen waarover je onzeker bent. Benoem alleen de taken die dubbelzinnig zijn en waarmee mensen worstelen. Je hoeft niet elk klein detail te beschrijven. Het helpt enorm om het eenvoudig te houden.

Ik denk ook dat dit het idee benadrukt dat RACI een onderhandelingstool is. Want wie zegt dat de RACI juist is? Is het alleen een onderhandeling tussen collega's? Ik denk dat jij de R moet hebben, omdat ik die niet wil. En jij denkt dat ik de R moet hebben, omdat jij die niet wilt. Oké, wat doen we nu?

Of iedere afdeling in dit projectteam wil de A hebben. Dat zijn wel erg veel A's. Wie gaat dat oplossen? Het is een eenvoudige tool, maar hij lijkt een beetje op Pandora's doos. Je opent die ontzettend simpele RACI-tool en voor je het weet vraag je: waar ligt de macht in deze organisatie eigenlijk? Dat is een diepgaande vraag.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. We begonnen met conflict, toch? En eigenlijk vermijd je conflict niet, maar organiseer je de onderhandeling. Het conflict vindt dan vooraf plaats, zodat je het niet pas gaandeweg ontdekt en alles rommelig wordt.

Het is een schonere onderhandeling: moet deze persoon echt gemachtigd zijn voor dit onderdeel? Moet deze persoon verantwoordelijk zijn? Er wordt gevochten om middelen en dergelijke. Maar dit is inderdaad een goede overgang naar mijn volgende vraag.

Veel mensen binnen en buiten projectmanagement denken: RACI is een projectmanagementtool. Maar je had het over organisaties en waar de macht binnen een organisatie ligt. Zie je RACI alleen als iets voor projectmanagement?

Cassie Solomon: Nee, zeker niet. Dat komt door de grote krachten die in de wereld aan het werk zijn, dus geef me toestemming om even breed uit te pakken. Je leest en hoort veel over de overgang van command-and-controlstructuren naar plattere organisaties. Daar is ook een sociotechnische reden voor: informatie stroomt nu anders.

Bedankt, computers en AI. Waar informatie stroomt, stroomt meestal ook een bepaalde vorm van bevoegdheid mee. De reden waarom we van top-downorganisaties—zoals de oude IBM-dagen met witte overhemden—naar groepen mensen gaan die zichzelf organiseren en flexibeler kunnen werken, heeft echt te maken met de manier waarop informatie verandert.

Dit kan de podcast dateren, maar ik vond een voorbeeld dat me echt aansprak. Ongeveer zes maanden geleden begon ik te lezen over het verschil tussen de manier waarop de Russen oorlog voerden en de manier waarop de Oekraïners dat deden. De Russen gebruikten een zeer ouderwetse oorlogsvoering met gecentraliseerde besluitvorming en beslissingen die van boven naar beneden kwamen.

De Oekraïners gebruikten wat de Amerikanen twee jaar eerder hadden ingevoerd: veel flexibelere teams, kleine teams die onderweg informatie kregen van bijvoorbeeld grootmoeders met iPhones en op basis daarvan ter plaatse beslissingen konden nemen. Daarom werden aan het begin van het conflict zoveel Russische generaals gedood: zij moesten op het slagveld zijn om mensen te vertellen wat ze moesten doen.

Eigenlijk hadden ze niet op het slagveld moeten zijn, maar dat was de enige manier waarop beslissingen konden worden genomen. Daardoor kwamen ze in de vuurlinie terecht. Ik las dit en mijn hoofd ontplofte bijna, omdat het de duistere kant van de vierde industriële revolutie laat zien. Een andere reden waarom ik denk dat deze RACI-taal zo belangrijk is, is dat we veel meer multidisciplinair werken.

Meestal komt dat doordat er een noodzaak is om het werk te versnellen. Ik heb het geluk met enkele grote bedrijven in hun innovatieafdelingen te werken. Het gaat daar steeds om vragen als: hoe kunnen we verspilling elimineren? Hoe kunnen we sneller beslissingen nemen? Hoe krijgen we producten sneller de deur uit? Hoe kunnen we wetenschappelijke beslissingen sneller nemen?

Je kunt dat terrein betreden zonder de RACI-taal, en veel mensen doen dat ook. Maar zonder taal om erover te praten weet je niet eens hoe je het moet bespreken. Deze taal is zo eenvoudig. We beginnen bovendien met hen te praten over het idee dat een beslissing als een persoon is die een reis maakt.

Kun je de reis van die beslissing in kaart brengen? Ik wil mensen echt aanmoedigen dit te doen, want je leert er veel van. Waar gaat de beslissing eerst heen? Waar daarna? Voor welke commissie moet ze vervolgens verschijnen? En daarna voor welke andere commissie? Het is alsof je kijkt naar een klein zwervertje met een zak en een stok.

Als je die beslissingsroute in kaart brengt en er een stap van terug doet, zeg je: mijn God, kijk eens, dat is een lange, ingewikkelde reis. Die arme beslissing moest van commissie nummer drie helemaal terug naar de thuisbasis en natuurlijk duurde het drieënhalve maand. Ik denk dus dat de taal samenhangt met grotere veranderingen die we op de werkplek zien.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Wat bij mij resoneert, is het idee van krachtige multidisciplinaire teams. Onze dagelijkse manier van werken en onze normale bedrijfsvoering nemen steeds meer kenmerken van projecten aan.

Mensen die normaal niet samenwerken krijgen de opdracht: werk samen en zoek het uit. Vul misschien deze RACI in en ga ervoor. Die efficiëntie zit nu ingebakken in de manier waarop we bedrijven in het algemeen runnen.

Als je zou simuleren hoe beslissingen nu worden genomen, zou het in mijn hoofd een arcadespel met een flipperkast van acht bits zijn. Je kijkt er drie minuten naar en denkt: dat duurde al te lang. Daarna voer je dezelfde simulatie uit, maar dan met de beslissing bij het team, en zegt: ja, dat gaan we doen. We moeten alleen infrastructuur invoeren om ervoor te zorgen dat we dit op een bepaalde manier organiseren.

Infrastructuur die universeel is, die als taal kan fungeren en die we kunnen documenteren, maar die in plaats van top-down misschien wat meer bottom-up is, met deze teams.

Cassie Solomon: Ik begin te praten over beslissingsarchitectuur. Dat is eigenlijk een IT-term die wordt gebruikt, maar niemand die ik ken gebruikt hem echt, dus ik dacht dat ik hem kon lenen. Maar je hebt gelijk over de structuur. Als je vraagt wat de beslissingsarchitectuur is, kijk je naar een deel van het systeem dat we beschrijven in het boek dat we aan het begin noemden. Besluitvorming in een organisatie is onzichtbaar. Je kunt niet door de deur lopen en het zien. Het is als de lucht die je inademt, maar het is ontzettend belangrijk.

Als je een manier kunt vinden om het te beschrijven en de architectuur kunt bepalen die je wilt, loop je ver voor op de rest. Anders zwem je er alleen maar in rond. Ik weet niet waarom ik hier zo gefrustreerd over ben.

Dit duurt eeuwig. Je zei ook iets waar ik op terug wilde komen: RACI toepassen aan het begin van een nieuw project is het gouden uur. Dat is het moment waarop je het wilt doen. Als mensen nog niet eerder hebben samengewerkt, is het heel goed om dit als groep met hen te doen en samen uit te werken.

Aan het einde van het proces kost het meer tijd om het met een groep te doen, omdat je dan al hebt ontdekt hoe je gaat samenwerken. Een kleine bonus: het alternatief is dat de projectmanager, sponsor of klant naar zijn virtuele kamer gaat, de virtuele deur sluit en naar buiten komt met: zo gaan jullie samenwerken; dit is de RACI en laten we die nu bespreken. Dat gaat sneller, maar je levert een deel van het teambuildingaspect van samen een RACI maken in.

Galen Low: Je profiteert dan misschien niet van het gevoel van eigenaarschap dat ontstaat wanneer je iemand betrekt bij een gesprek over RACI. Ik vind het mooi om terug te komen op wat je zei: probeer je RACI-matrix te beperken tot 10 tot 15 onderdelen en bespreek dingen die verwarrend zijn.

Ik heb dat ook heel effectief gevonden. In plaats van het hele universum te willen documenteren van wat er met dit team gaat gebeuren—tot aan wie op de verzendknop van een e-mail drukt en wie hem schrijft—kun je beter vragen: wat is onduidelijk? Wat weten we niet? Laten we dat bespreken en in RACI-vorm vastleggen.

Dan hebben we deze terminologie, deze taal, en iets waar we naar kunnen kijken en zeggen: ja, daar hebben we het over gehad.

Cassie Solomon: RACI is heel flexibel. Het is heel anders dan een functieomschrijving. De regel aan het einde van functieomschrijvingen die zegt “andere werkzaamheden zoals toegewezen”—dat is bij de meesten van ons het enige wat we doen. Functieomschrijvingen veranderen zo langzaam als dinosaurussen. Maar RACI is gebaseerd op projecten.

Ik kan op project A één rol hebben en daar veel werk moeten doen. Op project B ben ik misschien alleen adviseur en hoef ik helemaal geen werk uit te voeren. In dat opzicht zijn ze flexibel. Ik kan per project een andere rol hebben zonder mijn functieomschrijving volledig te moeten aanpassen.

Galen Low: Ik vind het ook mooi als onderhandelingstaal. Ik wijk misschien af, maar als je het buiten een projectcontext toepast en zegt: ik heb het te druk. Ik ga naar mijn manager. Die zegt: je werkt aan hetzelfde aantal projecten als iedereen, dus ik kan je helaas niet helpen. Dan kun je zeggen: maar ik ben in deze projecten verantwoordelijk voor al deze onderdelen. Iedereen anders wordt alleen geïnformeerd. Dan heb je een interessant gesprek.

Cassie Solomon: Er bestaat zelfs een versie van de matrix waarmee je je eigen functie kunt analyseren. Je denkt na over de verschillende projecten waaraan je werkt en de onderdelen daarvan waar je aan werkt. Dat is precies waarom we dit hebben gemaakt: zodat je kunt zeggen: kijk eens naar alle R's in mijn kolom.

En kijk naar alle R's in Susie's kolom: nul. Susie heeft geen enkele R. Kunnen we dit oplossen? Kunnen we enkele van deze R's verdelen? Dat is nog een reden waarom ik van deze taal houd: ze is neutraal.

Het is één ding om in de gang te zeggen: Susie doet haar werk niet, ze is lui en waardeloos. Dat is een moeilijk gesprek, vooral als je het met Susie moet voeren. Maar als ik zeg: wauw, ik heb tien R's en ik zou graag willen dat jij er een paar van mij overneemt. Zou je dat kunnen doen? Dan voeren we een gesprek zonder iemands gevoelens te kwetsen.

Het is concreet en we kunnen het goed uitzoeken. Zij kan zeggen: absoluut niet, kijk maar naar mijn matrix. Ik heb veertien R's. Nu moeten jullie allebei naar de baas, wat in multidisciplinaire teams soms lastig te bepalen is.

Galen Low: Nogmaals: conflict niet vermijden, maar de onderhandeling structuur en een gedeelde taal geven. Ik ben erg gecharmeerd van dat idee. En net als met elke taal is er vast ook een manier om iemand met RACI kwaad te maken: je hebt zo weinig R's dat je eigenlijk onverantwoordelijk bent. Neem dat! RACI-beledigingen?

Cassie Solomon: Eigenlijk wel. We zullen waarschijnlijk geen tijd hebben om erop in te gaan, maar je kunt RACI ook toepassen op vergaderingen. Vraag jezelf af: moeten al deze mensen echt bij deze vergadering zijn? Als ze allemaal alleen maar C of I zijn, kunnen we ze naar huis sturen.

Er is een eenvoudigere manier om hun input te krijgen en informatie aan hen door te geven. Nu heb ik mijn team teruggebracht tot de mensen met uitvoerende verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Je team gaat van extreem praatgraag, slap en saai—waarom ben ik hier?—naar: laten we dit afronden, mensen, want we hebben werk te doen.

Galen Low: Ik vind je definitie van besluitvorming voor de gemachtigde of eindverantwoordelijke mensen geweldig, omdat ik zie dat mensen tegenwoordig besluitvormingsvergaderingen organiseren.

In de uitnodiging staat dan bijvoorbeeld “besluitvormingsvergadering”, met als doel: we moeten dit doen. En raad eens? Dan zouden waarschijnlijk alleen de A's aanwezig moeten zijn. Ik vind al deze uitbreidingen van RACI geweldig, en het idee van RACI voor vergaderingen ook. Maar je zei eerder dat systemen aan de grenzen breken.

We hadden het over McKinsey en hun DARE-raamwerk. Waar liggen de grenzen van RACI? Waar houdt RACI ons tegen? En wat zou er eigenlijk kapot aan kunnen zijn dat moet veranderen?

Cassie Solomon: Als we teruggaan naar het idee dat systemen aan grenzen breken, wil ik het in de context van jouw community plaatsen.

Als je een bureau bent, zit de klant aan de andere kant van de grens. Je kunt dus heel duidelijk zijn over je eigen workflows, maar volkomen onduidelijk over hoe beslissingen aan de andere kant van dat mistige, mysterieuze landschap worden genomen.

Wanneer je praat over RACI bij samenwerkingsverbanden of leveranciersbeheer, gaat het over de vraag hoe je deze taal over een grote grens gebruikt. Je werkt met een ander bedrijf of een geheel andere organisatie. Hoe exporteer je de duidelijkheid die je bent gaan ervaren naar die externe organisatie? Dat is een gebied waar je, tenzij zij ook met RACI werken, een beetje ondergronds moet gaan.

Mensen praten over ineffectief vergaderbeheer en slechte delegatiepraktijken, maar je kunt RACI heel eenvoudig en praktisch in je delegatietaal opnemen. Ik denk dus niet dat RACI daar breekt. Je praat met een RACI-liefhebber en ik werd onlangs aangemoedigd.

Vorige week sprak ik telefonisch met een start-up in Europa. Ze waren geïnteresseerd in RACI omdat ze zeiden: we hebben klanten die er bijna religieus mee omgaan. Ze zijn zo dol op RACI dat wij er maar beter meer over kunnen leren. Er zijn volgens mij dus nog steeds veel RACI-liefhebbers in de wereld.

Galen Low: Is het niet interessant dat je in de loop van dit gesprek verschillende manieren hebt beschreven om RACI te benaderen, waaronder misschien manieren waar mensen nog niet aan hadden gedacht? In het begin vroeg ik me af of ze iets verkeerd deden. Maar misschien benutten ze RACI niet volledig om duidelijkheid te bereiken. Daardoor is iedereen ontevreden, omdat het niet lijkt te werken. 80% van de bedrijven is nog steeds ongelukkig met de manier waarop beslissingen worden genomen. Misschien is het dus niet nodig om RACI weg te gooien.

Misschien moeten we er gewoon groter over denken. Niet dat iemand het verkeerd deed, maar misschien kunnen we het ruimer bekijken en toepassen op onze manier van werken. Het is niet slechts een spreadsheet voor een klein project dat begint, eindigt en daarna klaar is. Het kan ook een mindset en een taal zijn. Dat idee vind ik erg goed.

Cassie Solomon: Ik zal niet zeggen dat RACI moet worden bijgewerkt, maar als je naar de PMI-versie van RACI uit 1955 kijkt, zijn ze in de PMBOK vrij duidelijk: er is maar één A. Mensen die dat serieus nemen, zeggen: je hebt maar één A, dus wijs die toe en klaar.

Maar realistischer is het om alle verschillende plekken waar beslissingen worden genomen echt vast te leggen. Zo begin je de onderhandeling. Als het een multidisciplinair team is en alle afdelingsmanagers denken dat zij de A zijn, krijg je een RACI-diagram met vier of vijf A's. Dan zeg je: dat gaat ons enorm vertragen. Vervolgens moet je die informatie gebruiken en zeggen: iemand moet een stap terug doen.

Je wilt de A zijn, maar eigenlijk willen we liever dat je een C wordt, omdat je mening zeer goed geïnformeerd en waardevol is en we die nodig hebben. We kunnen alleen niet iedereen op de beslissingsstoel zetten. Meerdere A's geven je de mogelijkheid om het volgende gesprek te voeren, waarin je hopelijk het aantal A's vermindert. Dat maakt je sneller.

In zeer complexe organisaties, zoals academische medische centra, universiteiten en verenigingen, zijn er volgens mij—ongeacht wat PMI zegt—wel zeventien A's. Je moet het flip-overpapier horizontaal houden om dat ding te tekenen. Vervolgens kijk je ernaar en zegt: dat gaat negen maanden duren.

Dat is niet goed. Dus ga je terug en vraag je: wie wil afstand doen van die A-positie? Ik zeg vaak tegen mensen dat ze uiteindelijk heel ongelukkig kunnen zijn met de uitkomst van de RACI-onderhandeling, omdat ze niet de rol kregen die ze wilden.

Je hebt meer werk en minder bevoegdheid, en dat is vervelend. Maar het project wordt nog steeds beter als de rollen duidelijk zijn dan wanneer je doelloos rondloopt, tegen elkaar aan botst en probeert alles gaandeweg uit te zoeken.

Galen Low: Er zit bijna een aspect van het grotere goed in als je het zo kunt bekijken.

Cassie Solomon: Het is ook als meerdere rondes in een spel. Ik verloor deze ronde, maar RACI is niet de rest van mijn leven. In het volgende project krijg ik misschien een betere rol.

Galen Low: Ik vind dat perspectief geweldig. Ik hou van de politiek, de moeilijke gesprekken die door RACI iets makkelijker worden, maar niet worden vermeden. Het is geen omweg om moeilijke gesprekken te voeren; het is een taal om ze te voeren.

Cassie Solomon: Moeilijke gesprekken. Precies, Galen. Soms zeg ik dat het Pandora's doos is. Je denkt: we voeren gewoon een klein RACI-gesprek en het wordt heel eenvoudig. En dan blijkt het: oei.

Galen Low: Je tilt de motorkap op en ziet alle rommel.

Cassie Solomon: Het alternatief is echter dat je die gesprekken niet voert. En juist dat maakt mensen gek, omdat je vastzit in een moeras. Je kunt niets zien, weet niet wat er gebeurt en kunt je voeten niet bewegen. Dat is geen beter alternatief voor moeilijke gesprekken.

Galen Low: Absoluut.

Cassie Solomon: Ik weet niet of ik je vraag heb beantwoord. Ik voel me als iemand die de hele dag over RACI wil praten.

Galen Low: Absoluut een geweldig pad om te volgen. Ik wilde afronden met iets heel praktisch. We hebben op hoog niveau gesproken en ik hoop dat we sommige luisteraars hebben geïnspireerd om anders en groter over RACI te denken. We hebben besproken hoe we het kunnen aanpassen, hoe het misschien niet tijd is om RACI te laten verdwijnen, maar dat het wel moet veranderen en beperkingen heeft.

We moeten het combineren met beslissingsarchitectuur. We moeten begrijpen hoe het bredere organisaties beïnvloedt, niet alleen teams en projecten. Maar ik wilde teruggaan naar de praktische kant. We hebben het gehad over het begin van een project als een geweldige kans om RACI te gebruiken, en over Agile en hoe RACI daarin past en toch flexibel kan zijn.

Veel luisteraars denken waarschijnlijk: ik gebruik RACI en vind het geweldig, maar het werkt nooit helemaal, omdat ik aan het begin een RACI-diagram maak waar niemand ooit meer naar kijkt. Het was goed bedoeld en waarschijnlijk correct, maar dingen veranderen. Dat is volgens mij vaak waar de Agile-mensen die geen grote fan van RACI zijn vandaan komen.

Ze vragen: waarom zouden we een document maken dat we toch weggooien? Dat is het eerste wat we willen versimpelen, omdat we dit niet steeds willen bijwerken. Welk advies heb je voor mensen die RACI gebruiken, erin willen slagen, maar niet echt vooruitkomen omdat niemand ernaar verwijst of het gebruikt?

Cassie Solomon: Ja, dat heb ik gezien. Het is de RACI in de la, zoals de kerstelf op de plank. De RACI in de la. De eerste oefening kan zeer bevredigend zijn geweest en we kunnen overeenstemming hebben bereikt, maar dit is een dynamische wereld en die afspraak blijft niet eeuwig hetzelfde.

Daarom denk ik dat je RACI als taal moet inbouwen in de manier waarop je samenwerkt. Zo kun je het bijwerken zonder het noodzakelijkerwijs uit de la te halen—hoewel dat natuurlijk wel kan. Je kunt zeggen: luister, ik had de R voor dat onderdeel toen we aan dit project begonnen, maar daarna viel mijn moeder en brak ze haar heup, moest mijn hond een poot laten amputeren en kreeg ik deze andere opdracht. Kan ik deze R aan jou teruggeven? Zo wisselen werkzaamheden in het echte leven van eigenaar.

Het is gewoon een korte manier om gaandeweg aanpassingen te maken. Iemand kan besluiten, zeker als er een projectmanager is: ik zie dat de RACI is veranderd. Ik ga hem bijwerken. Dat hoeft niet met de hele groep te gebeuren. Misschien ligt dat bij de projectmanager, of misschien hebben jullie het samen opgelost.

Het andere wat ik mensen vertel, is dat de kracht van RACI bij vergaderingen is dat de meeste mensen naar vergaderingen gaan. Je kunt dus niet vergeten de taal te gebruiken als je haar telkens toepast zodra je een vergadering binnenkomt. Dan staat het op de agenda, of is het de manier waarop we vervolgstappen bijhouden. Of je denkt: o, ik snap het. Dr. Lee is hier omdat hij een C is en we hem vandaag hebben gevraagd iets te vertellen over het radiologie-PACS-systeem. Hij hoeft niet elke keer te komen.

Als je RACI onderdeel maakt van het recept van je vergaderingen, vergeet je het niet en verdwijnt het niet in de la.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Ik kan me voorstellen dat projectmanagers dit bijzonder verfrissend vinden. We houden van documentatie en willen dat alles netjes en ordelijk is, maar een groot deel van ons werk en van wat onze teams doen, wordt niet gedocumenteerd. Aan het begin, wanneer we het minst over een project weten, maken we meestal een afspraak.

In sommige gevallen willen we zaken zeker bijhouden, vooral in een relatie met een klant. We willen onze basis op orde hebben, maar niet alles hoeft steeds te worden bijgewerkt. En nee, je hebt geen vier projectcoördinatoren nodig die de RACI voortdurend bijwerken terwijl deze gesprekken plaatsvinden, zolang het team het begrijpt en er duidelijkheid blijft. Dat klinkt bevrijdend. Voor mij is het dat in ieder geval.

Cassie Solomon: Het is de dubbele D: deliverables en deadlines. Als dit team zijn resultaten oplevert en alles op tijd af krijgt, hoef je waarschijnlijk niet hun voortgang te onderbreken om te zeggen: laten we die RACI nog eens controleren. Tenzij iemand te veel werk op zich neemt, per minuut bozer wordt en dat geen goede oplossing is.

Maar als de resultaten worden geleverd en de deadlines worden gehaald, is iedereen tevreden, zoals een van mijn klanten zou zeggen. Er zijn nog twee andere momenten waarop je RACI kunt gebruiken. We hebben ons vooral gericht op het begin. Als je projectteam vastzit, kun je vragen: waarom zijn we ongelukkig? Wat is er mis met dit team? Waarom krijgen we niets van de grond? Waarom krijgen we geen tractie?

Dat is waarschijnlijk een goed moment om een stap terug te doen en te zeggen: laten we dit 20 of 30 minuten met RACI analyseren en kijken of we iets ontdekken dat inzicht geeft. Het is dan een rommelige RACI, niet de mooie, schone RACI aan het begin van het project.

Halverwege het project zijn er misschien allerlei andere mensen die belang hebben bij het resultaat. We wegen al die belanghebbenden af, iedereen denkt dat hij de baas is en het is een puinhoop. Dan moeten we de RACI-taal gebruiken.

De andere manier om RACI te gebruiken wordt minder vaak besproken, maar is heel krachtig: een terugblik. Ik leerde dit van een klant. Zij zeiden: vorig jaar hadden we de nationale verkoopbijeenkomst. Het was een puinhoop. We willen die puinhoop met RACI analyseren, niet de hele dag, maar door terug te kijken en te vragen: wat dachten we? Hoe is dit gebeurd? En laten we vervolgens de verkoopbijeenkomst van volgend jaar met RACI plannen terwijl alles nog vers in ons geheugen zit.

Terwijl de pijn en de manier waarop we het deden nog duidelijk zijn. We maken de RACI voor volgend jaar en leggen hem daarna in de la. Maar wanneer we volgend jaar de verkoopbijeenkomst gaan voorbereiden, halen we hem uit de la en zeggen we: oké, we hebben hier iets geleerd. We hebben een terugblik gedaan.

We zeiden dat dit schoner en beter zou worden en dat we allemaal veel gelukkiger zouden zijn. En nu starten we het project opnieuw.

Galen Low: Ik vind dat een geweldig gebruik van RACI als evaluatie achteraf. En het is prima als hij uiteindelijk in een la belandt, zolang we maar weten wanneer we hem er weer uit moeten halen.

Cassie Solomon: Ik denk dat we bijna klaar zijn. De reden waarom het effectief is als terugblik, is dat je kunt praten over wie wat heeft gedaan zonder dat het beledigend wordt. Als deze groep alle R's heeft gedaan omdat die andere groep dacht dat ze dat niet hoefden te doen, kun je dat bespreken en onderzoeken.

We zijn niet toegekomen aan het leuke verhaal over Teresa en de hamburger, maar misschien in de volgende serie. Het gaat over het idee van één persoon die eindverantwoordelijk is: ik ben de enige die dit deel van het project oplevert. Dat is voor mij duidelijk en ik voel me verantwoordelijk voor de oplevering. Zo kun je het “wie” op een neutralere manier in een terugblik introduceren.

Galen Low: We moeten zeker terugkomen op hamburgers, want als er iets is waar we van houden, is het wel het combineren van projectmanagement met eten. Als je me niet gelooft, bekijk dan ons YouTube-kanaal. Geweldig.

Cassie, heel erg bedankt voor je inzichten vandaag. Het was een genoegen je in de show te hebben. Als mensen meer willen leren over RACI en over jouw visie op RACI, waar kunnen ze dan terecht?

Cassie Solomon: Dank je, Galen. Ze kunnen naar onze website gaan: www.racisolutions.com. We denken al zeven of acht jaar na over RACI, schrijven erover en hebben downloadbare hulpmiddelen over RACI. Dat is de plek.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Als je nog niet wist hoe diep het konijnenhol gaat: Cassie heeft inderdaad een hele website over RACI. Geweldig. Heel erg bedankt.

Cassie Solomon: Bedankt, Galen.

Galen Low: Goed, mensen. Daar hebben jullie het. En zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie.

Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.