Enterprise-RACI: effectieve besluitvorming op schaal

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van de Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Goed, vandaag bekijken we opnieuw het eerbiedwaardige RACI-schema — dit keer niet als een eenvoudige terminologie om rollen en verantwoordelijkheden op teamniveau te definiëren, maar als een manier om besluitvorming op organisatieniveau te verduidelijken, kostbare knelpunten weg te nemen en bedrijfsgroei mogelijk te maken. Vandaag is Cassie Solomon weer bij me in de studio. Zij is leider op het gebied van organisatieverandering en digitale transformatie en auteur van "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", een boek dat in 2013 door Wharton is uitgegeven en in 2020 is herzien.

Cassie, bedankt dat je vandaag weer bij me in de studio bent.

Cassie Solomon: Heel erg bedankt, Galen. Het is fantastisch om hier te zijn en ik kijk uit naar dit onderwerp.

Galen Low: Ik kijk er ook naar uit en het is altijd een genoegen om je in de show te hebben.

We experimenteren met een iets ander format, dus ik dacht dat ik misschien zou beginnen met wat ik één prangende vraag noem. De vraag is deze: hoe reageren bestuurders wanneer je hun vertelt dat hun knelpunt van meerdere miljoenen dollars kan worden opgelost met een stroomdiagram en een klein schema met de letters R, A, C en I er kriskras doorheen?

Cassie Solomon: Het spijt me, maar ik begin met te zeggen dat ik dat nooit tegen bestuurders zeg, omdat RACI geen wondermiddel is.

En ik wil absoluut niet de indruk wekken bij alle projectmanagers die luisteren dat ze RACI uit de kast kunnen pakken en kunnen zeggen: hier is het antwoord op al je problemen, vertrouw me maar. Want er bestaan geen wondermiddelen. Hoeveel ik ook van RACI houd, het doet het niet zelfstandig. Ik wil het even hebben over het model uit het boek "Leading Successful Change", dat ik samen met mijn collega bij Wharton, Greg Shea, heb geschreven.

Het model heet de 8 veranderhefbomen, en de theorie is dat je met minstens vier van de acht moet werken voordat je succesvolle verandering van welke aard dan ook kunt realiseren. Een van die hefbomen is besluitvorming. Het is dus een van mijn favoriete hefbomen. Het is echt een van de krachtigste hefbomen in een organisatie.

Het probleem is dat het onzichtbaar is. Je kunt me je organogram laten zien. Je kunt me je begroting laten zien. Je kunt me je beloningsplan laten zien. Je kunt me je besluitvorming niet laten zien. We hebben nog geen manier gevonden om die zichtbaar te maken, maar RACI is het beste hulpmiddel dat we hebben. Het probeert rollen, bevoegdheden, zeggenschap en verantwoordelijkheid te onderhandelen. Zonder RACI is het volgens mij alsof je met één hand op je rug gebonden vecht.

We gebruiken het dus om licht te werpen op deze grotere kwesties, zoals besluitvorming, maar ik zie het als een soort doos van Pandora, toch? Het is een ongelooflijk eenvoudig hulpmiddel. Jij en ik kunnen iedereen in zes minuten leren hoe je dit hulpmiddel gebruikt en in nog eens zes minuten oefenen, en dan kunnen ze aan de slag, toch? Maar wat het opent, zijn gesprekken over waar de macht en waar de bevoegdheid in onze organisatie liggen. En die gesprekken zijn zeer krachtig. Ze hebben ongelooflijke gevolgen.

Galen Low: Dat is wat ik er zo mooi aan vind. En toen je zei dat het onzichtbaar is, dat besluitvorming onzichtbaar is, dacht ik terug aan de sfeer in de ruimte wanneer je dat gesprek begint.

Iedereen zegt: oh ja, echt? Ik dacht dat dit zus en zo was. En je brengt al die miscommunicatie, misverstanden en gewoon niet op elkaar afgestemde verwachtingen naar boven. Dan denk je: aha! En je hebt gelijk. Het is zo eenvoudig.

Cassie Solomon: En het is ook zoiets als het woord ‘cultuur’, toch? Als je begint te praten over besluitvorming of cultuur, nodig je veel retoriek uit, veel zeer conceptuele taal die voor mensen niet daadwerkelijk hetzelfde betekent.

Dus nu hebben we een geweldig gesprek gehad over cultuur of een geweldig gesprek gehad over besluitvorming. We hebben niets waar we iets mee kunnen. We weten niet waar we het over hebben. En we zeggen: dat was fantastisch. Laten we elkaar opnieuw ontmoeten en over besluitvorming en cultuur praten. En dat is niet erg bevredigend. Het zorgt er niet voor dat er iets verandert.

Galen Low: Absoluut. Daar houd ik van.

Ik zou graag op een later moment terugkomen op de 8 hefbomen. Ik weet niet of we daar vandaag tijd voor hebben, maar we nodigen je zeker terug uit in de studio, want ik vind dat echt heel interessant. In de tussentijd bedankt dat je meeging in mijn prangende vraag. Het is geen wondermiddel. Zo presenteer je het ook niet.

Maar ik dacht dat we misschien een beetje kunnen uitzoomen. Ik sprong er meteen in, maar de meeste mensen kennen RACI als een eenvoudige terminologie en techniek om rollen en verantwoordelijkheden in een teamcontext te beschrijven. R staat voor Responsible, verantwoordelijk, A staat voor Accountable of Authorized, eindverantwoordelijk of gemachtigd, C staat voor Consulted, geraadpleegd, en I staat voor Informed, geïnformeerd.

Eenvoudig, toch? Maar jij gebruikt het op een behoorlijk hoog niveau, op organisatieniveau, met onder andere enkele Fortune 500-bedrijven, en ik weet niet of veel mensen er op die manier over denken. Ik vroeg me af: wanneer besefte je dat RACI op organisatieniveau kon worden gebruikt bij deze grote bedrijven, bij Fortune 500-bedrijven, en welke problemen heeft het voor jou opgelost? Of voor hen, eigenlijk.

Cassie Solomon: Dit is een beetje gênant, Galen, want het duurde even. Ik heb een volledig RACI-gedeelte binnen mijn praktijk. En daarnaast heb ik mijn andere kant, mijn kant van organisatieverandering en strategie. Na een paar jaar besefte ik dat ze eigenlijk bij elkaar hoorden. Als we nu bijvoorbeeld een strategieproject doen, zeggen we: goed, wie is eigenaar van welk onderdeel van deze strategie?

Hoe wordt het werk gedaan? Waar zitten de R’s en wie heeft daar de bestuurlijke bevoegdheid over? Waar worden de beslissingen genomen? En we laten mensen die oefening doen als onderdeel van de overgang naar strategie-uitvoering, en het is magisch. Het is alsof ik het begrijp. Ik begrijp welk deel ik moet aansturen.

Ik denk dat veel transformatieprojecten echt baat zouden kunnen hebben bij dat RACI-staartje. En het andere wat ik er veel mee doe, maar opnieuw niet aan het begin, is dat er in mijn wereld nu veel co-leiderschapsfuncties zijn. En ik zie dat je geen gedeelde functie of gedeelde CEO kunt onderhandelen als je niet over deze taal beschikt om te bespreken: wat is jouw werk, wat is mijn werk, welke beslissingen delen we en welke beslissingen zijn van jou? Ik heb het nu zelfs meegenomen in mijn werk als executivecoach en leer het aan mijn individuele cliënten, omdat dit een taal is waarmee je kunt onderhandelen over de rol die je wilt.

En dan maken we grapjes dat iedereen minder R’s, minder werk en meer bevoegdheid wil, toch? Meer A’s, zoiets van: dat geldt niet voor iedereen. Soms verlangen mensen gewoon naar duidelijkheid, maar als je het terugbrengt tot de kern, komen mensen zeggen: ik heb al deze verantwoordelijkheid en geen bevoegdheid. Dan zeggen ze: ah ja, daar bestaat een taal voor.

Dat is waarover je nu moet gaan onderhandelen. Met wie moet je onderhandelen om minder R’s en meer A’s te krijgen? Het andere wat ons sterk is opgevallen, is dat bijna alle veranderinitiatieven een soort crossfunctioneel projectteam omvatten. Als je alleen binnen je eigen functie verandert, kun je met je eigen medewerkers om tafel gaan zitten, maar dat is hier niet het geval.

Op organisatieniveau brengen grote veranderinitiatieven al deze verschillende silo’s samen, waarna ze prompt vastlopen. Want crossfunctioneel werk staat erom bekend dat het het moeilijkste werk is dat je kunt doen. Er zijn allerlei bijzondere problemen aan verbonden. En de reden dat al die problemen bestaan, is dat de bevoegdheid niet langer duidelijk is.

Als ik alleen met mijn team werk, is de bevoegdheid heel duidelijk en kan ik dingen vooruit helpen. Maar ik werk met al deze collega’s en al hun bazen zijn de geesten in de machine buiten de ruimte, waardoor alles vastloopt. Het blijkt dus zeer nuttig te zijn bij grootschalige veranderinitiatieven.

Galen Low: Dat kan ik me absoluut voorstellen, want ik denk aan digitale transformatie-initiatieven en, zoals je zei, strategie. Het overschrijdt teamgrenzen en vooral de manier waarop bedrijven nu transformeren zorgt voor overlap.

Het is nu een crossfunctioneel bedrijf, omdat ze moeten transformeren door verschillende teams en specialismen te combineren. En dat co-leiderschap — dat resoneert enorm bij me, want ik zie het voortdurend, toch? Iedereen loopt er omheen of botst er juist frontaal tegenaan, omdat twee mensen, of meerdere mensen, denken dat zij de leiding hebben, dat zij eigenaar zijn van dit of daarover de bevoegdheid hebben.

Om nog maar te zwijgen over de culturele verschillen tussen teams, gewoon die arrogantie, toch? Ik was de leider van mijn team en nu moet ik met dit andere team samenwerken. Dat zorgt voor veel opstoppingen. Ik heb in behoorlijk grote bedrijven veel opstoppingen gezien die precies daardoor ontstonden. Dus ik vind dit geweldig.

Cassie Solomon: Maar ik wil ook zeggen dat ik denk dat het co-leiderschapsmodel, wanneer het werkt, iets moois is. En daarom blijven mensen organisaties op die manier ontwerpen.

Ze zeggen: deze functie is zo groot, of dit veranderinitiatief is zo groot, dat het twee eigenaars nodig heeft, of dat we twee mensen op de functie nodig hebben. Ze zien het potentieel ervan, maar dat potentieel bereiken is werk.

Galen Low: Ja, absoluut. Daarom vind ik het geweldig dat je dit in je executivecoaching verwerkt, want dit zijn vaardigheden die iedereen moet leren.

We zijn er nog niet goed in. Iedereen heeft hulp nodig om het goed te begrijpen. Velen van ons zijn opgeleid om de ladder te beklimmen of een leiderschapsrol te bereiken. Niet iedereen, maar het is wel een bestemming om de feitelijke persoon aan het hoofd van iets te zijn.

Niet meerdere hoofden, toch? Niet meervoud, maar enkelvoud. Het zet onze hersenen echt op een andere manier aan het werk wanneer we er zo over moeten denken. Om nog maar te zwijgen over het feit dat ik organisaties voortdurend zie reorganiseren. Ze schudden de kaarten voortdurend opnieuw. En dat crossfunctionele team verandert steeds. Het moet dus echt een vaardigheid zijn die je snel beheerst.

Cassie Solomon: Precies. We praten eigenlijk over het verschil tussen verticaal leiderschap, waarbij je binnen je eigen functie werkt, en horizontaal leiderschap. En dat eerste is waar we voor worden opgeleid, zoals je zei: ik wil steeds beter worden in mijn functie. Ik wil beter worden in leidinggeven binnen mijn functie. En op een dag is mijn beloning dat ik het directieniveau bereik.

En dan: grote verrassing. Al je werk zal nu horizontaal zijn en je zult moeten samenwerken met je collega’s op seniorniveau. En je teams zullen moeten samenwerken met hun teams, terwijl niemand iemand heeft geleerd hoe je een goede, sterke horizontale leider wordt. Het is gewoon een aparte reeks vaardigheden.

Dus inzicht in je rol — en RACI is de taal om je rol te begrijpen — en in staat zijn om over je rol te onderhandelen, is cruciaal voor horizontale leiders. En we gooien iedereen in het diepe en zeggen: zwem maar rond, je komt nergens en je zult van frustratie omkomen.

Ben je niet blij dat je je grote promotie hebt gekregen? Dit is de prijs. Je hebt niet langer veel verticale bevoegdheid. Je komt terecht in het mistige landschap van crossfunctioneel werk.

Galen Low: Dat model lijkt op het model van T-vormige mensen, toch? Soms richten we ons op de diepte, op specialisatie in iets, tegenover wat algemener zijn in onze vaardigheden, denk ik, maar ook in onze bevoegdheid en leiderschapsvaardigheden. Het is heel interessant.

Goed, ik ga terug naar RACI, want ik ben zelf nieuwsgierig. Je doet veel werk. Zoals je zei, heb je je praktijken gecombineerd. Je had die openbaring. Je dacht: wacht eens even, ik doe consultancy. Ik geef ook RACI-onderwijs. Eigenlijk kunnen deze dingen samenwerken. Ik vraag me af of je me een voorbeeld kunt geven, me door een scenario kunt leiden. Wat is je grootste succesverhaal met enterprise-RACI?

Cassie Solomon: Dit was een erg leuke vraag om over na te denken. Dit werk brengt me bij elke gelegenheid naar San Francisco om met snelgroeiende bedrijven te werken, omdat er een overgangsmoment is wanneer bedrijven opschalen en niet meer kunnen werken zoals vroeger.

De oprichters zaten vroeger rond de tafel en namen alle beslissingen zelf. Nu zijn ze succesvol geweest en groeien ze, en dat is fantastisch. Maar daar horen groeipijnen bij. Een daarvan is deze verwarring over rollen. We hebben zelfs een beoordeling waarin we vragen: ervaar je deze symptomen?

En mensen zeggen: mijn hemel, je hebt onze wereld beschreven. Er is een bepaalde snelgroeiende start-up waar ik aan denk. We moesten naar de leiders gaan en zeggen: hé, je kunt niet meer op dezelfde manier beslissingen nemen als vroeger. Je bent niet meer zo klein. Je moet leren beslissingen te delegeren en mensen meer zeggenschap te geven nu je groter bent.

En vaak halen ze, naarmate ze groeien, bestuurders binnen uit grotere bedrijven. Kijk bijvoorbeeld naar levenswetenschappelijke bedrijven: zij halen iemand van Genentech binnen. En bij zorgbedrijven halen ze iemand van Medtronic binnen. De persoon uit het grote bedrijf komt binnen en zegt: ik ben erg enthousiast, nu ga ik de start-up doen. En het gaat goed, ze schalen op.

En dan zeggen ze: mijn hemel, dit is een puinhoop. Dit is het wilde westen, de manier waarop we hier werken. Dat is meestal het moment waarop ze mij vinden. Bij dit specifieke bedrijf bestond het leiderschapsteam uit de oprichters plus enkele nieuwkomers uit de grote bedrijven. Ze zeiden: goed, dat is onze taak.

We moeten een deel van de besluitvorming loslaten, maar ook op afdelingsniveau omarmden ze het gebruik van RACI en deze onderhandelingen echt. Een voorbeeld waar ik zo van houd en dat ik onderricht, is dat ze zeiden: we willen terugkijken op onze jaarlijkse verkoopbijeenkomst, die we net hebben afgerond en die zo pijnlijk was, en we willen de manier waarop we die hebben georganiseerd met RACI in kaart brengen.

En dat hulpmiddel gebruiken om vast te stellen waarom het zo slecht was. Ze zagen veel overlap en veel gevechten over bevoegdheid toen ze terugkeken en zeiden: goed, nu het nog vers in ons geheugen zit, maken we de RACI voor de jaarlijkse verkoopbijeenkomst van volgend jaar. We gaan al die pijnpunten omzetten in soepele, duidelijke toewijzingen. En dat deden ze. Het jaar daarop voerden ze hun verbeterde proces en rolverdeling uit en hadden ze een veel betere ervaring.

Galen Low: Dat vind ik geweldig.

Cassie Solomon: Ik zei dat het bedrijf werd verkocht aan een wereldwijd multinationaal bedrijf. Ik weet eerlijk gezegd niet wat er daarna met al mijn goede RACI-werk is gebeurd, want ze werden overgenomen door een Europese multinational en kwamen bij me terug met de mededeling: er is geen zeggenschap.

Er is alleen structuur. Ik weet niet of ze verder konden gaan, maar goed, dat hoort bij organisatieverandering. Vanuit bedrijfsperspectief was het een enorme overwinning, want ze verkochten het bedrijf en iedereen was erg blij, maar...

Galen Low: Kijk eens aan. Mijn ervaring met RACI ligt vooral op projectteamniveau, maar ik vind het idee van RACI voor een vergadering geweldig, vooral voor een belangrijke vergadering, een soort pijlervergadering.

Om RACI voor die vergadering te hebben, moet je de juiste RACI hebben voor alle betrokken teams en afdelingen, en voor alle betrokken leiders. Je werkt achteruit vanaf deze prestatiebeoordeling, omdat het gaat om wie eigenaar is van welk aspect van de bedrijfsprestaties.

Cassie Solomon: En al die echt grote inspanningen blijken uiteindelijk diepgaand crossfunctioneel te zijn. Dat was een crossfunctioneel team dat bij elkaar kwam en zei: waarom was dit zo pijnlijk? En hoe kunnen we anders samenwerken?

Galen Low: Ik waardeer het dat ze die pijn herkenden.

Cassie Solomon: In mijn ervaring is er geen gebrek aan pijnherkenning.

Galen Low: Dat is waarschijnlijk waar. Dat is waarschijnlijk waar.

Cassie Solomon: Mijn perspectief is dat de teams die uitstekend presteren, plezier hebben en het bedrijf laten groeien, meestal niet bij mij aankloppen.

De onrust in het leven wordt gekleurd door de mensen die mij nodig hebben, en dat zijn niet die mensen.

Galen Low: Er is soms gewoon een acceptatie van ‘groeipijnen’, een heel vaag woord dat we gebruiken om te beschrijven dat groei moeilijk is, fusies en overnames moeilijk zijn en opschalen moeilijk is, maar het komt niet echt bij de kern.

De daadwerkelijke pijn van: o man, we hebben een verkoopbijeenkomst en het is complete chaos, omdat niemand weet wie waarvan eigenaar is en wie beslissingen neemt, waarna er niets gebeurt. Dan denk je: au, zo hoort het niet te zijn.

Cassie Solomon: Er is een fantastisch boek dat ik onderricht, genaamd Growing Pains, en we kunnen het in de shownotities plaatsen. Het is een oud boek, maar het is al aan zijn vijfde editie toe en het legt uitstekend uit wat er precies gebeurt, wat de symptomen zijn en hoe een bedrijf zich door die fasen ontwikkelt.

Galen Low: Daar was ik absoluut erg in geïnteresseerd.

Ik vraag me af of we het kunnen omdraaien. Je vertelde me over een geweldig succesverhaal, maar wat is je grootste mislukking met enterprise-RACI geweest? Wat had er goed moeten gaan om te voorkomen dat het fout ging?

Cassie Solomon: Een van de dingen die ik tijdens mijn lessen bij Wharton zeg, is dat niemand ooit zijn mislukte veranderinitiatieven opschrijft. Als je overal in HBR, bij McKinsey en op internet op zoek gaat naar voorbeelden van succesvolle verandering, probeer dan eens de mislukkingen te vinden. Ze zijn onzichtbaar. We gaan er niet over praten.

En toch leren we daardoor niet van elkaar. Het is gewoon verschrikkelijk. Hoe dan ook, op een bepaald niveau houd ik van deze pijnlijke vraag. Ongeveer twee jaar geleden werden we ingeschakeld door een wereldwijd levenswetenschappelijk bedrijf, binnen hun R&D-afdeling. Ze waren al drie jaar bezig met een veranderinitiatief rond mensen meer zeggenschap geven.

En de reden — en ik vind dit fascinerend — was dat ze innovatie echt wilden versnellen. Ze beseften dat hun cultuur die van een zwaar gereguleerde sector was, zeer bureaucratisch, en ze maakten zich grote zorgen over concurrentie en snelheid. Dit is een veelvoorkomend thema.

Ze vroegen ons dus om focusgroepen te houden om te onderzoeken hoe dit veranderinitiatief verliep en vervolgens aanbevelingen te doen op basis van wat we leerden. Dit sluit een beetje aan bij de acht veranderhefbomen, want net als veel minder succesvolle veranderinitiatieven legden ze te veel nadruk op training, lezingen en de ontwikkeling van individuen.

Alsof ik jou, Galen, zal helpen een persoon met meer zeggenschap te worden en daarna de overwinning uitroep. Mensen waren waarderend, maar ze zeiden in feite: kijk, we brengen de woorden niet in praktijk. Dat is het verhaal. Maar zodra ik weer aan het werk ga, is de dagelijkse ervaring helemaal niet veranderd. Dus gingen we zitten en zeiden: kijk, jullie hebben een beetje herontwerp nodig.

We gebruikten RACI om zeggenschap te definiëren. Het is heel eenvoudig. Zeggenschap betekent: hoeveel A’s kun je van het bord halen en lager of verder in de organisatie leggen? Als je dat soort maatstaf gebruikt om te bepalen hoeveel zeggenschap mensen hebben door de lens van RACI, begin je een aantal zeer reële gesprekken te voeren. En een van de dingen die ik wil benadrukken, is dat zeggenschap niet hetzelfde is als een muzikale solo spelen, toch?

Hun aanpak, die erop gericht was alle individuen zeggenschap te geven, was alsof ze zeiden: we gaan je beter maken in het spelen van die fluitsolo. Zeggenschap is minimaal altijd een duet. Vaker lijkt het eigenlijk meer op een ensemble. Als je meer macht krijgt, waar komt die dan vandaan?

Krijg je meer macht van je baas? Dat is het gesprek dat je moet voeren. Krijgt je crossfunctionele team meer macht om beslissingen te nemen van de opdrachtgever van het initiatief? Krijgen individuen in dat team meer macht van hun managers? Dus: ga ik mijn collega’s meer zeggenschap geven? En zeggen: Galen, jij hebt de A voor dit onderdeel en ik heb die niet meer nodig; ik doe een stap terug in het belang van snelheid en effectiviteit.

Dat is een vertrouwenskwestie. Als je alle macht in de bestaande structuur houdt, maakt het niet uit hoeveel retoriek je op het vuur gooit, je zult de veranderingen niet bereiken. Ik noem dit een mislukking omdat ze daar gewoon niet naartoe wilden. Ze zeiden: nee, we gaan dubbel inzetten op individuele uitmuntendheid en zeggenschap.

En ik denk dat mensen alleen maar cynischer werden. Na het derde jaar zeiden ze: bedankt, dat is fantastisch. Dat is een geweldige ambitie, maar het is niet mijn probleem alleen. Ik kan dit als individu niet oplossen. Dat was dus mijn mislukking.

Galen Low: Ik vind je machtsmodel geweldig, want ik had nog nooit echt op die manier over zeggenschap nagedacht.

Natuurlijk staat het woord macht erin, maar zelfs waar mijn gedachten naartoe gingen was: goed, er is een eindige hoeveelheid energie in het universum, toch? Die gaat nooit veranderen, dus je moet herschikken. Het gaat er niet om dat je een heleboel leiders kunt creëren en ze vervolgens niet laat leiden. Ik denk dat daar in dat scenario de afstand zou zijn ontstaan. Maar je komt ook steeds terug op het woord onderhandeling in RACI, en dat vind ik geweldig, omdat ik er nooit echt zo over had nagedacht. Bij elk gesprek over RACI is iedereen een beetje aan het onderhandelen, maar wel op een productieve manier, toch?

Om tot duidelijkheid te komen, want er is maar een beperkte hoeveelheid macht en verantwoordelijkheid te verdelen. Je kunt niet iedereen voor alles verantwoordelijk maken; dat wordt opgeblazen. Maar ik denk dat dit een geweldig faalverhaal is waar iedereen van kan leren.

Het gaat inderdaad niet alleen om individuen. Het gaat erom hoe alles samenwerkt. En zoals je eerder zei, soms crossfunctioneel: over teams heen, over verschillende teamculturen heen. Het is moeilijk en er moet verandering plaatsvinden om dit mogelijk te maken.

Cassie Solomon: En ik denk ook dat er bij die zeggenschap allerlei normatieve zaken komen kijken, toch?

Ik wil een goede leider zijn en ik wil mensen zeggenschap geven. Kijk eens wat een goede leider ik ben. Ik heb dat crossfunctionele team net gezegd dat het zeggenschap heeft. En dan gaan ze weg en modderen ze maar wat aan. Maar ik zei dit letterlijk gisteren: we kunnen niet alle onderhandelingen over rollen binnen de teamvergadering afronden.

We kunnen de gemakkelijke dingen doen. Laten we het laaghangende fruit aanpakken. Laten we goed voorbereid binnenkomen om te praten over wat in het verleden pijnlijk was. En vervolgens gaan we een deel van de verschillen en onderhandelingen gewoon escaleren. Dan zeggen we tegen de baas: heeft Galen of Cassie de A hiervoor?

Er is een beslissing die we moeten nemen. We willen dat één persoon die neemt. Jij legt dat op. En leiders denken: wacht eens even, ik gaf mijn team toch zeggenschap? Wat doe ik hier door in te grijpen om hun rollen te verduidelijken? Maakt dat mij een slecht mens? Dan zeg ik: nee, dat maakt je een fantastische leider, omdat je moet weten wanneer je ingrijpt en wanneer niet. En rollen verduidelijken is bijna honderd procent een moment waarop je ingrijpt, wanneer zij het niet zelf kunnen.

Galen Low: Ik vind het een mooi idee dat het een voortdurend gesprek is. Het is niet alleen de RACI-vergadering en dan is het klaar. Erg goed.

Laatste vraag voor jou. Voor een organisatie die moeite heeft met belangrijke beslissingen die maandenlang heen en weer worden geschoven, waardoor er beperkingen ontstaan in de manier waarop ze kunnen opschalen: wat kunnen ze nu meteen doen om het gesprek over enterprise-RACI te beginnen, zodat ze zichzelf los kunnen maken?

Cassie Solomon: Geweldige vraag. Het doet me denken aan werk dat ik vorig jaar deed met een behoorlijk groot, gevestigd technologiebedrijf in Californië. Dus geen start-up en geen problemen met opschalen, maar hun probleem was dat ze zich grote zorgen maakten over de concurrentie en dalende aandelenkoersen. Ze beseften dat het gewoon te lang duurde om hun innovaties op de markt te brengen.

Ze vermoedden sterk dat het te maken had met het probleem van crossfunctionele teams waar we het over hebben gehad. Dus gingen we daarheen en voerden we veel RACI-gesprekken, maar we zeiden ook: laten we een aantal beslissingsaudits doen. Dat is iets vreemds wat we hebben bedacht en waar ik eigenlijk dol op ben, volgens het principe dat je iets zichtbaar maakt.

We zeiden: geef ons één project waarvan je vindt dat het niet goed is verlopen en geef ons één project waarvan je vindt dat het fantastisch was. Dan volgen we de besluitvorming door het project heen, bijvoorbeeld met een stroomdiagram, en kijken we wat er is gebeurd. Bij het problematische project, het project dat te langzaam was, identificeerden we twee punten in het stroomdiagram waarop ze drie of vier maanden verloren.

Het eerste kwam door crossfunctionele meningsverschillen. Het tweede duurde niet helemaal zo lang: dat was het moment waarop een senior leider op het verkeerde moment ingreep en dingen opnieuw vormgaf. Dat gebeurde laat in het proces. Het resultaat was dat ze hun omzetdoelen voor die uitrol niet haalden en de uitrol zes maanden vertraging opliep.

Dat was schokkend. Het was inzichtelijk op die slechte manier waarop mensen zeggen: dit ziet er vreselijk uit, kijk wat er net is gebeurd. We willen dit niet breed delen. We voelen ons er zo slecht over. En ik dacht: goed, dat wordt moeilijk te verkopen op de markt, maar het is een zeer waardevolle oefening.

Vervolgens kun je het vergelijken met het succesvolle project en zeggen: hoe komt het dat dat project zonder blokkades in de besluitvorming leek door te varen? Hoe zag dat eruit? Wat gebeurde er op die verschillende knooppunten in het stroomdiagram? Ik denk dus dat het opnieuw een hulpmiddel is waarmee je kunt vaststellen: waarom loop ik vast? Waarom bewegen dingen niet zoals ik wil?

Galen Low: Ik vind dat idee geweldig. Een beslissingsstroomdiagram.

Cassie Solomon: Maar wees voorzichtig met aan wie je het laat zien.

Galen Low: Ja, precies. We praten niet graag over onze mislukkingen, maar daardoor leren we niet samen. Als ik één wens voor de bedrijfswereld had, zou ik zeggen: kunnen we wat opener zijn over onze fouten, zodat dat tij alle boten optilt?

Cassie Solomon: Je moet de analyse van het goed verlopen project gebruiken om het aantrekkelijker te maken, want je kunt ook veel leren van je successen en daardoor wordt het beter verteerbaar. Ik ben er dus groot voorstander van om beide te doen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Erg goed. Cassie, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Dit was zoals altijd erg leuk.

Cassie Solomon: Ik hoop dat we het binnen de tijd van ons nieuwe format hebben gedaan. Het was geweldig om bij je te zijn en we hebben veel verschillende onderwerpen besproken. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Goed mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen op het gebied van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze groep. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.