Hvorfor prosjektledelse er en grunnleggende entreprenøriell rolle
Som redaktør her i DPM har jeg gleden av å snakke med leveranseledere og prosjektledere om erfaringene deres og spådommene deres for fagfeltets fremtid. Én idé dukker stadig opp i disse samtalene: prosjektlederen som entreprenør — eller, som en ekspert formulerte det, en «mini-CEO».
Det er et perspektiv som er vanskelig å avfeie. Etter hvert som AI flytter PM-er fra taktiske til strategiske oppgaver og fra teknologiforbrukere til utviklere, begynner den entreprenørielle PM-en å se mindre ut som en metafor og mer som en stillingsbeskrivelse.
Derfor bestemte jeg meg for å undersøke saken — ved å snakke med flere ledere på området om hva det faktisk betyr for PM-er å drive prosjekter slik gründere og CEO-er driver organisasjoner.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Fremveksten av «mini-CEO-en»
Jeremiah Hammon, leder- og prosjektledertrener hos Project Revolution, har jobbet i fagfeltet i mer enn 20 år — og han har en dristig spådom om hvor rollen er på vei. «Rollen kommer til å bli mer som en mini-CEO», sier han, og mener at yrket lenge har undervurdert seg selv.
Altfor ofte, forklarer han, plasseres PM-er i snevre gjennomføringsroller når det faktiske omfanget deres er langt bredere: «Mange av oss blir dyttet inn i et lite hjørne og får beskjed om at vi bare skal være de som utfører — når vi egentlig er de strategiske lederne.»
Mange av oss blir dyttet inn i et lite hjørne og får beskjed om at vi bare skal være de som utfører — når vi egentlig er de strategiske lederne.
Dette nye perspektivet handler ikke bare om motivasjon. For Hammon har det direkte betydning for hvordan PM-er forholder seg til virksomheten: «Vi må forstå de økonomiske målene. Og når vi forstår dem, kan vi ta beslutninger som skaper verdi for organisasjonen, selskapet og også kundene.»
Å formulere en visjon, skape oppslutning og lede uten fullt eierskap
Hvis prosjektledelse er en entreprenøriell disiplin, ligner stillingsbeskrivelsen mye på den til en CEO eller grunnlegger: å formulere en visjon, skape oppslutning og levere resultater man ikke har fullt eierskap til — dette er kjernekompetanser Hammon stadig vender tilbake til.
«Når de gir oss prosjektet, må vi så formulere en visjon for teammedlemmene for å få deres oppslutning og engasjement», sier han. «Vi må være virkelig gode på ledelse, kommunikasjon, på å formulere en visjon og på å la teammedlemmene vite ikke bare hva vi må oppnå, men hvem vi må bli for å oppnå det.»
Og i likhet med enhver entreprenør har en PM sjelden kontroll over alt. «Vi kontrollerer ingenting», sier Hammon rett ut. «Vi må være i stand til å påvirke det.»
Vi kontrollerer ingenting. Vi må være i stand til å påvirke det.
Å forstå virksomheten — ikke bare prosjektet
Det er her sammenligningen med mini-CEO-en blir mest interessant. En CEO styrer ikke bare gjennomføringen — vedkommende står ansvarlig for resultatene og tar beslutninger ut fra hva som er bra for virksomheten. De beste PM-ene gjør det samme. Problemet er at mange ikke gjør det.
Bill Dow, direktør for virksomhetens PMO ved UW Medicine, sier det rett ut: «Vi har mange PM-er som bare krysser av i bokser. Men verdien ligger i strategien. Verdien ligger i beslutningstakingen. Vet du faktisk hvilket prosjekt du leder? Ikke bare hva risikoene er og hva tidsplanen er — kjenner du virksomhetsresultatet og ROI-en?»
Det er et treffende spørsmål, og svaret betyr noe. For når en PM forstår virksomhetsresultatet bak et prosjekt, endrer det hvordan vedkommende tar hver eneste beslutning i prosjektet. Bruno Morgante, grunnlegger og CEO i Mantegora, beskriver det som et perspektivproblem og sier til PM-er: «Slutt å se på prosjekter som det eneste dere driver med. Prosjektet deres er alltid en liten del av et stort puslespill. Begynn å se på helheten.»
Slutt å se på prosjekter som det eneste du holder på med. Prosjektet ditt er alltid en liten brikke i et stort puslespill. Begynn å se helheten.
Emmanuels Magaya, grunnlegger av Project Managers Africa, formulerer det så enkelt som mulig: «Til syvende og sist hjelper du virksomheten med å tjene penger. Du må tenke lenger enn en prosjektplan, lenger enn å jage interessenter, og tenke på hvordan arbeidet ditt faktisk hjelper virksomheten med å få flere kunder og betjene kundene bedre.» Avkrysningsboks-prosjektlederen kommer aldri dit. Den entreprenørielle prosjektlederen mister aldri dette av syne.
Entreprenørskap er innebygd i mange prosjektledermetodikker
For Hammon er forbindelsen mellom prosjektlederarbeid og entreprenøriell tenkning ikke ny – den er innebygd i metodikken. «Prosjektledelse er perfekt for entreprenørskap», sier han.
Prosjektledelse er perfekt for entreprenørskap.
Han trekker frem Scrum som bevis: «Den mest vellykkede og høytytende motoren i verden er Scrum-rammeverket. Og når folk begynner å bli entreprenører, er det viktigste de ser som driver en virksomhet fremover – det de mest vellykkede gjør – at de bruker Scrum.» Det finnes en grunn til at Scrum og andre smidige metodikker ofte omtales i populære entreprenørbøker som Den slanke oppstartsbedriften – det er fordi de setter fart på den entreprenørielle reisen.
I AI-alderen har imidlertid to ting endret seg når det gjelder smidig utvikling: hastigheten på iterasjonene og hvem som utfører dem. AI har ikke bare redusert avstanden mellom å få en idé og å lansere en løsning, men har også gjort det mulig for ikke-utviklere å lansere teknologiske løsninger.
Slik akselererer AI den entreprenørielle prosjektlederen
Nylig snakket jeg med prosjektledere om vibekoding – å bygge verktøy med AI – og erfarte på nært hold at det entreprenørielle instinktet kommer tydeligst til uttrykk her: identifiser et gap, bygg en løsning og få folk til å ta den i bruk.
Aniket Ghonge, senior forsyningskjedeleder hos Amazon, oppdaget at CRM-systemet hans manglet de spesialiserte funksjonene teamet trengte, og at dette kostet ham mange timer med manuelt arbeid hver uke. Responsen hans var klassisk entreprenøriell: Han identifiserte problemet, validerte ideen, bygde en løsning og fikk kollegene til å ta den i bruk. «Det var da jeg bygde et intelligent dashbord for introduksjon», forklarer han, «og reduserte 18 timers arbeid til mindre enn én time for tusenvis av kontoer.»
Dixie Willard, grunnlegger og sjefstrateg for prosjekter i Poised & Plumb, brukte samme tilnærming fra en annen vinkel. Etter flere år i interiørdesign støtte hun stadig på arbeidsflyt- og programvarehull som standardprogramvare ikke kunne fylle. «Det finnes mange ting designere kunne ha brukt, men som rett og slett ikke finnes», sier hun. Derfor bygde hun dem selv – proprietære verktøy som siden har blitt tatt i bruk av teamet hennes.
More Articles
- 3 alternativer til å erstatte dine menneskelige prosjektledere med KI-agenter
- Prosjektleder og underviser med kunstig intelligens deler en enkel arbeidsflyt for kunstig intelligens som fundamentalt endrer hvordan prosjekter drives
- Det ene prosjektstyringsverktøyet jeg aldri ville gitt opp
- De praktiske KI-arbeidsflytene som brukes av leveransesjefen i et Asana-implementeringsbyrå
- De 11 beste fraksjonelle prosjektlederne å ansette i 2026
Hva betyr dette for ledere som utvikler prosjektledertalenter?
Hvis prosjektlederrollen grunnleggende sett er entreprenøriell, betyr utvikling av juniorprosjektledere mer enn å lære bort verktøy og prosesser – det betyr å utvikle tankesettet som kan fungere uten en oppskrift.
Det begynner med hva ledere eksponerer prosjektlederne sine for. Rawad Baroud, administrerende direktør i ZeroGPT, beskriver en bevisst endring i hvordan han utviklet sitt eget team: «Jeg sluttet å behandle strategisk utvikling som noe som skjedde etter prosjektgodkjenningen. I stedet begynte jeg å inkludere prosjektlederne i samtaler før prosjektene eksisterte – mens lederne fortsatt diskuterte prioriteringer, avveininger og forretningsmessig effekt.» Den entreprenørielle prosjektlederen venter ikke på at prosjektet skal falle i fanget deres. De er allerede i rommet der beslutningen blir tatt.
Jeg begynte å involvere prosjektledere i samtaler før prosjektene eksisterte – mens lederne fortsatt diskuterte prioriteringer, avveininger og forretningsmessig påvirkning.
Det betyr også å vite når man skal trekke seg tilbake. Travis Rieken, senior markedsdirektør i Easy Ice, er tydelig på hva det krever: "Målet er ikke en PM som utfører tankegangen din veldig godt. Målet er en PM som tenker godt uten at du er i rommet." Slik selvstendighet utvikles ikke gjennom mer oppfølging – den utvikles gjennom mindre.
Guillermo Ginesta, administrerende partner for APAC i Brinc, fant ut at en av de mest effektive måtene å fremskynde denne utviklingen på var å endre hva han ba PM-ene sine om å ta med til ham: "Ikke kom til meg med problemet først. Kom med beslutningen kunden må ta, konsekvensen av å vente og ditt anbefalte neste steg."
Hva skjer videre
PM-en som bare krysser av, har alltid vært verdifull. Men den samme PM-en er også den som lettest kan erstattes – av en bedre prosess, et smartere verktøy eller, stadig oftere, av kunstig intelligens. Det som er vanskeligere å erstatte, er dømmekraft. Strategisk tenkning. Evnen til å gå inn i et rom, forstå hva virksomheten faktisk trenger og lede mennesker mot et resultat som ingen har gitt deg en plan for.
Det er ikke et ferdighetssett innen prosjektledelse. Det er et gründerferdighetssett.
Vil du ha flere slike innsikter? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
