Få smidige kontrakter til å fungere for teamene og kundene dine &

Men ting skjer. Prioriteringer endres. Uventede utfordringer dukker opp. Nå har du den unike fornøyelsen av å håndtere alle slags utfordringer, balansere endringsordrer og til syvende og sist gjøre alt som står i din makt for å sørge for at kunden er fornøyd og byrået forblir lønnsomt. Siden alle prosjektledere er superhelter i forkledning, er sjansen stor for at du får ordnet opp i alt, men det stramt fastsatte arbeidsomfanget de må forholde seg til, gjør det absolutt ikke enklere.

Hva om jeg fortalte deg at det finnes måter å utforme kontraktene på som ville redusere noe av den neglebitende stressbelastningen og gjøre det mulig for teamet å levere sitt beste arbeid?

I denne artikkelen skal jeg beskrive en type smidig kontrakt som produktutviklingsbyrået vårt har tatt i bruk de siste årene, og som vi har kalt en varighets- og priskontrakt. Etter at vi gikk over til denne smidige kontrakten, har vi kunnet støtte de smidige metodene våre i praksis og fokusere på verdien og resultatene av et prosjekt, i stedet for de minste detaljene som ofte listes opp i andre typer SOW-er.

Målet med denne artikkelen er å hjelpe deg med å forstå en annen måte å strukturere byråkontrakter og smidige metoder for byråer på, slik at du kan skape resultater og inntekter på bunnlinjen.

Varighets- og priskontrakter: Hva er de?

Varighets- og priskontrakter er et begrep vi kom frem til for å beskrive vår foretrukne måte å drive virksomhet med kundene våre på. Med varighets- og priskontrakter bestemmes prosjektkostnaden av hvor lenge teammedlemmene våre arbeider med prosjektet. Vi skal gå nærmere inn på detaljene senere.

Husker du at du leste Det smidige manifestet og så den delen som sier: «samarbeid med kunden fremfor kontraktsforhandlinger»? Det var der dette begynte for oss.

Crema er et produktutviklingsbyrå med et distribuert team over hele landet, med hovedkontor i Kansas City, Missouri. Etter mer enn seks år med kontrakter med fast arbeidsomfang og fossefallsmetodikk brukte teamet vårt stadig oftere smidige metoder til å bygge produkter. Vi ønsket å skape en smidig kontrakt som fungerte for oss og kundene våre. På samme måte ville en smidig kontrakt gi bedre støtte til den samarbeidsorienterte kulturen vår og fokuset på verdien vi skapte for kundeteamene vi arbeidet med. Vi mente at det måtte finnes en bedre måte enn å liste opp bestemte leveranser eller klart definerte funksjoner før produktarbeidet i det hele tatt var i gang.

Etter noen undersøkelser, som vi skal komme tilbake til senere i denne artikkelen, innså teamet vårt at vi måtte lage en prismodell som ga oss fleksibilitet, samtidig som den definerte hva kunden kjøpte. Hvis kundene våre i realiteten kjøper tilgang til teammedlemmene våre, hvorfor skulle vi da forsøke å bli målt etter en spesifikasjonsliste som vi kunne forvente ville endre seg? Vi begynte å konsentrere oss om ideen om et dedikert produktteam, altså et sett med individuelle roller som var forpliktet til et bestemt prosjekt over en gitt tidsperiode.

Vi begynte å eksperimentere med formuleringer som støttet denne ideen og ga kundene våre tydelighet. Vi ønsket at de skulle forstå at produktteamet de skulle samarbeide med for å nå målene sine, kunne gjøre dette uten å være bundet til et bestemt arbeidsomfang. Dette er mulig fordi vi forhandler om arbeidsomfanget underveis sammen med kundene våre. De betaler for å arbeide med et team i en bestemt tidsperiode. Prisen beregnes ut fra antallet teammedlemmer, med ulik grad av dedikasjon, i et fastsatt tidsrom.

Dermed oppsto navnet varighets- og priskontrakter. Overfor kundene våre kaller vi dem oppdragsoppsummeringer, men vi gjør dem kjent med terminologien «varighet og pris» gjennom salgsprosessen frem til avtalen er inngått.

Hvis vi deler opp elementene, ser det slik ut:

• Varighet er lengden på oppdraget fra den godkjente startdatoen til sluttdatoen.
• Pris er gebyrene knyttet til prosjektoppdraget, fastsatt ut fra ukespriser for medlemmer av produksjonsteamet.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Ytterligere kontekst

Dette skjedde ikke i et vakuum. Vi så i stor grad til andre produktstudioer vi beundret, for å hente inspirasjon. Teamet i Hanno har alltid vært en inspirasjonskilde for oss. Modellen deres var tilgjengelig på nettet på den tiden, og de skrev tydelig at de har en tilnærming der de «selger folk per uke». Denne svært enkle strategien skilte seg ut for oss fordi den samsvarte med ideen vår om dedikerte produktteam. Vi tok det vi kunne finne hos Hanno og andre i bransjen, og begynte å utforme vår egen variant av den.

Dette skjedde heller ikke over natten. Det var mye prøving og feiling når det gjaldt å finne riktig språk, finne ut hvordan og hvor vi skulle flette det inn i salgsprosessen, og – selvsagt – hvordan vi skulle gjennomføre det når vi hadde landet avtalen. Vi ønsket å presse oss selv til å endre oss og komme til et bedre sted, fordi faste omfang førte til at vi måtte absorbere kostnadsoverskridelser i månedsvis og noen ganger bandt hendene på teamet vårt slik at de ikke fikk gjort sitt beste arbeid.

Mens vi eksperimenterte med et mer smidig språk i avtaler med fast omfang, begynte vi å møte en potensiell kunde som het tilr. På den tiden var de en fremadstormende oppstartsbedrift som forsøkte å forandre rekrutteringsbransjen. Vi gjennomførte en tredagers strategisamling med dem, som resulterte i grove trådskisser samt mer enn 100 brukerhistorier. De ønsket å gå videre med full utvikling for nett- og mobilplattformer, men vi følte oss ikke komfortable med å spesifisere alt i en kontrakt med fast omfang. Det ville vært ren gjetning, og det føltes ikke som den beste måten å starte et nytt samarbeid med en gruppe vi hadde så god kjemi med.

Internt forsøkte vi å finne en måte å levere en smidig kontrakt som var større enn noe vi hadde gjort før, uten å gjennomføre en full foranalyse. Hvis det noen gang fantes et perfekt tidspunkt for å ta i bruk en varighets- og priskontrakt, var det da. Etter å ha identifisert hvor lang tid vi ønsket å bruke på å designe, bygge og teste dette helt nye produktet, samt hvilke teammedlemmer som måtte involveres, brukte vi brukerhistoriene som utgangspunkt for å komme i gang. Vi gjorde det tydelig at tilr-teamet skulle betale for det avtalte engasjementsnivået til teamet – ikke for omfanget.

Ikke misforstå meg – det var en intern diskusjon om denne tilnærmingen. Noen anbefalte at vi gjennomførte en full foranalyse for å snevre inn og spesifisere omfanget, men andre fryktet at det ville få dem til å trekke seg. Vi ønsket et langsiktig forhold til denne kunden.

Til slutt ble vi enige, og vi sendte ut vår første fullstendige varighets- og priskontrakt rett før Thanksgiving i 2015 og krysset fingrene for at det skulle gå bra. Det var et sprang i tro, og helt ærlig gikk det imot noen av konvensjonene våre på den tiden.

Da avtalen lå på kundens side, fulgte det noen diskusjoner med teamet deres, samt en ganske omfattende juridisk gjennomgang som tok et par uker. Denne prosessen gjorde det mulig for teamet vårt å gå gjennom den smidige kontrakten gang på gang, stramme opp formuleringene og finpusse hele tilnærmingen. I ettertid var det en god ting. Vi følte at den samlet tre viktige elementer:

1. Det kundene våre ønsket
2. Hvordan vi ønsket å styre oss selv
3. Hvordan kulturen vår fungerte

Og vet du hva? Det fungerte. De var kunde hos oss i nesten tre år.

Vurderinger ved implementering

La oss gå tilbake til scenarioet som startet hele denne artikkelen. Den viktigste anbefalingen jeg kan gi for å unngå smerten forbundet med dette, er å involvere prosjektledelsen i salgsprosessen (eller i det minste undersøke programvaren for styring av kunderessurser). I tillegg til produksjonsteamets medlemmer vil de være de som arbeider tett på detaljene og sørger for at det som er spesifisert og lovet, faktisk kan leveres. Hvis prosjektledere holdes utenfor salgsprosessen, resulterer det vanligvis i mindre optimale kontrakter der detaljer blir oversett, og forventninger til ting som tilgjengelighet for kunder ikke samsvarer.

Det viktigste ved implementering av enhver type smidig kontrakt er å etablere prosesser og samtaler slik at kunden ikke tror at de skriver ut en blankosjekk. Vi er nøye med å sørge for at den smidige kontrakten ikke antyder at vi ikke vet hva vi holder på med. Tvert imot investerer vi fortsatt ganske mye tid i forkant for å identifisere hva som skal gjøres, og hvordan vi skal få arbeidet utført. I tillegg har vi utviklet en produktutviklingsprosess som vi kjenner og stoler på.

Før vi går inn på de konkrete detaljene, bør jeg nevne at du må sørge for at MSA-en eller andre eksisterende avtaler blir revidert slik at de støtter denne typen arbeidsforhold. Dette er avgjørende for å sikre at du kan sette en smidig kontrakt ut i praksis.

Etter at vi har kontrollert at en mulighet er kvalifisert, lager vi et førsteutkast til et tilbud som gjentar beskrivelsen av oppdraget, kundens mål og hvordan vi vil strukturere teamet rundt målene. Dette er et arbeidsdokument som vi ender opp med å redigere flere ganger sammen med kundens team. Vi ønsker å få en følelse av om budsjettet er i samsvar med målene, i tillegg til tidsplanen og andre spesifikke detaljer. Vanligvis starter vi med et oppdrag på 4–6 uker der vi lager prototyper med høy detaljgrad av produkter for å teste og validere antakelser. Samtidig planlegger det tekniske teamet vårt teknologistakken og undersøker eventuelle integrasjoner og tredjepartsverktøy vi må ta i bruk.

Når vi er enige, bruker vi PandaDoc til å levere alle kontraktene våre. Vi har satt opp en mal for teamet vårt, slik at vi enkelt kan opprette en varighets- og priskontrakt når vi har fått grønt lys for tilbudet. Den er med vilje enkel.

Ideelt sett vil alle disse fremhevede delene – eller «symbolene» slik PandaDoc kaller dem – ha blitt identifisert før vi begynner å utarbeide kontrakten. Vi fyller ut hver del med det overordnede målet vi ønsker å oppnå sammen med kundene våre, og utdyper fremgangsmåten vi vil bruke for å komme dit (dvs. 2 runder med brukertesting, 3 måneder med produktutviklingssprint, osv.).

Deretter setter vi opp teammedlemmene og hvor mye de skal bidra gjennom hele oppdraget. I dette eksempelet har jeg brukt et oppdrag på 12 uker med et komplett produktteam med varierende arbeidsinnsats og en kombinert timepris på $100 per time. Det er enkelt å leke seg med dette og se hvordan arbeidsinnsats, varighet og timepris påvirker prisen.

I åpenhetens ånd bør jeg også nevne noen ting:

• Selv om teammedlemmene fakturerer med ulike timepriser, kan du justere dette i den andre kolonnen for å komme frem til hver delsum.
• Vi regner «heltid» som 35 timer per uke med kundearbeid. Vi lar 7 ekstra timer hver uke stå åpne, slik at teammedlemmene kan konsentrere seg om interne prosjekter og administrasjon.
  • Vi forklarer dette for kundene våre. Det bidrar til å begrense forestillingen om at kundene kan ha ubegrenset tilgang til teammedlemmene gjennom hele oppdraget.
  • Hvis vi trenger å spesifisere mer konkrete arbeids- eller støttetider for et bestemt prosjekt, kan vi gjøre det i oppdragssammendraget. Det er ment å bygges videre på for å støtte kundens mål.

Slik får du støtte til en smidig kontrakt

Hvis det er ett hovedtema som går igjen gjennom hele denne artikkelen, er det kommunikasjon. For å få støtte til en smidig kontrakt bør du regne med å investere betydelig tid i å undersøke, lære opp og videreutvikle fremgangsmåten internt. Legg ideene frem for gruppen. Eksperimenter med en smidig kontrakt i et internt prosjekt. Gjennomfør prosjektretrospektiver for å følge med på hva som fungerer, og hva som må endres. Spør produksjonsteamet ditt om de har arbeidet med ulike typer smidige kontrakter tidligere.

Når dere er enige internt, må du lære opp potensielle og etter hvert eksisterende kunder – ikke bare i starten, men gjennom hele prosessen. Snakk med dem om de regelmessige øktene for gjennomgang og prioritering av oppgavelisten. Minn dem på at de sitter i førersetet når det gjelder å styre prioriteringene og hva som blir gjennomført i hver sprint. Gjenta at fokuset ligger på verdi og resultater, ikke på bestemte funksjoner. Det vil være god tid til å gå i detalj om funksjonene når en sprint planlegges og er i gang.

Det finnes ingen enkel løsning for å få alle på samme linje. Det krever tro på ideen, vilje til å eksperimentere og kontinuerlig opplæring. Hvis du tror at denne typen smidig kontrakt kan fungere for virksomheten din, bør du finne interne forkjempere som tenker det samme, og sette i gang!

Fordeler og ulemper

Som med det meste i livet finnes det fordeler og ulemper ved kontrakter med fast varighet og pris. Vi har gjort dette i omtrent 3 år og har funnet ut at følgende stemmer. La oss begynne med det positive.

Fordeler:

• Kontrakter med fast varighet og pris gjør det raskere å få det formelle papirarbeidet for et prosjekt ferdig.
• De reduserer virkningen av kontraktsforpliktelser etter at et prosjekt er satt i gang. Teamet kan endre kurs hvis eller når noe dukker opp.
• På grunn av dette kan teamet konsentrere seg om å gjøre sitt beste arbeid.
• Teamet kan også foreslå ting som gagner produktet, uten å frykte at det velter hele omfanget. Dette kan skape mer verdi på kortere tid, fordi de ikke er bundet av et omfangsdokument.
• Det gir kunden en sentral plass ved bordet. Kunden får ta beslutninger underveis. Uansett hvor godt en kunde vet hva de ønsker før et prosjekt starter, vil ting endre seg. Kontrakter med fast varighet og pris støtter denne virkeligheten.
• Fordi kontrakten vanligvis kan tre i bakgrunnen, er den til fordel for forholdet som helhet. Teamet kan konsentrere seg om produktet og verdien det tilfører virksomheten.
• De gjør ressursplanlegging enklere. Vi holder arbeidsinnsatsen så enkel som: en fjerdedel, halv tid eller heltid.
• Heltidsinnsats fra teammedlemmene våre er ideelt fra et kapasitetsutnyttelsesperspektiv. Vi prøver å tilby dette så ofte som mulig, særlig for utviklerroller.
• Ved dagens slutt får vi fortsatt betalt, men det er mindre administrasjon knyttet til endringsordrer og andre problemer som oppstår ved fast omfang. Si farvel til noen administrative hodepiner!

Ulemper:

• Det er vanskeligere å selge. Du må forplikte deg til opplæringsdelen fra dag én med potensielle kunder og gjenta prosessen og verdien, slik at en kunde føler seg komfortabel med en smidig kontrakt. De som har omfattende erfaring, har vanligvis opplevd problemer tidligere og forstår dette. Mindre erfarne kunder kan trenge noen analogier for å forstå bedre hva en smidig kontrakt er. Sett av tid til opplæring!
• Du må kanskje forlenge tiden det tar å avslutte en avtale for å sikre at alle er komfortable med målene for oppdraget.
• Fra et forretningsperspektiv begrenser det muligheten for å treffe blink når det gjelder lønnsomhet. Hvis teamet blir ferdig med noe tidlig, kan du ikke høste fordelene av den fortjenesten. Den gode nyheten er at du får en pålitelig margin, men du får ikke beholde noe overskudd som følge av effektivitet.
• Hvis disse smidige kontraktene blir tatt i bruk i stor utstrekning, kan de bli et for vanlig førstevalg for alt. Realistisk sett er ikke alle prosjekter egnet for varighet og pris. Hvis teamet ditt er uerfarent eller nytt innen smidige prosesser, er dette ikke en anbefalt tilnærming.
• På samme måte er det helt greit å bruke kontrakter med fast omfang for mindre, veldefinerte prosjekter når en organisasjon vokser.

Forholdet til andre kontraktstyper

Det finnes mange andre typer arbeidsomfang som virksomheter bruker til denne typen arbeid. Slik mener vi at kontrakter basert på varighet og pris skiller seg fra andre alternativer.

• Verdibasert prissetting: Dette er vanskelig å gjennomføre i et byråmiljø uten å ha en grundig forståelse av hva arbeidet vil spare kunden for på lang sikt, og basere prisen på dette. Kontrakter basert på varighet og pris fokuserer på verdien, men vi baserer ikke beløpet på selve verdien.
• Fast omfang: Vi har satt denne kontraktstypen opp mot andre gjennom hele denne artikkelen, men i en kontrakt med fast omfang er teamene strengt bundet til et fastsatt sett med leveranser. Varighet og pris er ikke knyttet til leveranser, men snarere til en felles visjon & forventede resultater.
• Tid & materialer: I denne ordningen får du bare betalt for det du fullfører. Med kontrakter basert på varighet og pris fakturerer vi et fast beløp for ressursene som arbeider på et prosjekt i en bestemt periode. Vi fakturerer ikke timer, selv om vi følger med på hvordan teammedlemmene bruker tiden sin, særlig når det gjelder ressurser som arbeider halv tid eller en fjerdedel av tiden, slik at vi kan bidra til å håndtere utfordringer knyttet til tidsstyring.

Visdomsord fra vår COO

Jeg gikk rett til vår COO, Dan Linhart, da jeg bestemte meg for å skrive denne artikkelen, for å få et fullstendig bilde av hvilken innvirkning dette har hatt og fortsatt har på virksomheten vår. Han delte noen kloke råd med meg som er verdt å videreformidle.

Til å begynne med sa han: «Det er utrolig viktig å få alle rollene involvert i de innledende fasene. Dette inkluderer eierne, forretningsutvikling, produksjonsrollene og strategene. Hvis dere ikke blir enige om dette, kommer det ganske enkelt ikke til å skje.»

Han fremhevet hvor viktig det er å selge inn ideen internt og gi opplæring til alle interessenter i byrået. Selv om du opplever bedragersyndrom, må du fortsette og lære mer om modellen. Han sa til meg: «Hvis du kan selge inn ideen til teamet ditt, kan du selge den til kunden.» Potensielle kunder må kjenne til fordelene ved smidighet og smidige kontrakter, slik at du kan dempe usikkerheten deres. De må kunne rapportere dette videre til andre interessenter på sin side.

Men utover dette har denne typen smidig kontrakt og bedriftskultur store konsekvenser. Du må sørge for at dette henger sammen med hvordan dere arbeider som team. Hos Crema er denne smidige kontrakten godt integrert med filosofien vår og hvordan vi utvikler produkter. Hvis organisasjonen din i større grad er basert på fossefallsmodellen, er det greit å holde seg til spesifikasjoner.

Til slutt: Ikke vær redd for å prøve. Du kan eksperimentere med kontrakter basert på varighet og pris i så lite som én uke. Det fine med denne modellen er at den kan skaleres fra én uke til flere år, avhengig av organisasjonens prosesser og modenhet. Få de riktige personene involvert for å styre denne tiden, gi teamet og kunden handlingsrom, og gjør deg klar for en smidig arbeidsordning som er ideell for teamet.

Ansvarsfraskrivelse: Denne artikkelen er ment å gi kunnskap om og inspirere til en enklere måte å nærme seg en smidigere kontrakt på. Den dekker ikke alt og er ikke juridisk rådgivning. Jeg håper noe av det du har lest, kan være nyttig i byrået eller virksomheten din.

Hva skjer nå?

Lær mer om smidighet og viktige smidige konsepter ved å ta en av disse sertifiseringene innen smidig metodikk.