De destruktive vanene coacher og ledere hjelper prosjektledere med å kvitte seg med
Mot: Mangel på mot får prosjektledere til å unngå å stille spørsmål og svekker lederkapasiteten deres.
Kontroll: Ekstrem atferd, enten passivitet eller aggressivitet, hindrer effektiv prosjektledelse.
Strategi: Et ensidig fokus på oppgaver uten forståelse av den underliggende strategien undergraver prosjektets verdi.
Interessenthåndtering: Prosjektledere må balansere interessentenes krav og ikke la dem kontrollere prosjektets dynamikk.
Verktøy: Overdreven avhengighet av verktøy kan hemme kreativiteten og begrense teamets problemløsning og kommunikasjon.
Prosjektledere er ofte de mest sertifiserte fagpersonene i arbeidsstyrken. De samler på kvalifikasjoner, behersker rammeverk og lærer seg å bruke en stadig voksende verktøykasse. Til tross for all denne opplæringen er det som oftest undergraver en prosjektleders effektivitet, ikke et kunnskapshull – det er et atferdsmessig problem.
Gjennom intervjuene våre med erfarne PM-coacher og ledere kom et tydelig mønster frem: Vanene som holder prosjektledere tilbake, handler sjelden om det de ikke vet. De handler om det de ennå ikke har lært av seg.
Dette er ekspertenes syn på de mest destruktive vanene de oftest må hjelpe prosjektledere med å legge bort.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Motproblemet: Når prosjektledere er for passive
Spør en erfaren coach eller leder hva de oftest ser, og den samme typen svar går igjen: prosjektledere som ikke sier imot.
Kiron Bondale sier det rett ut. «Den viktigste destruktive atferden jeg ser, er at man ikke viser tilstrekkelig mot», sier han, og beskriver det han kaller en ordreutførende modus – «der en senior interessent kommer til dem, ber om noe, og de svarer: «ja, sjef, det skal jeg gjøre, sjef», og setter i gang». Det er et mønster som på overflaten ser ut som profesjonalitet, men som i det stille undergraver prosjektlederens evne til å lede.
Den viktigste destruktive atferden jeg ser, er at man ikke viser tilstrekkelig mot.
Det samme instinktet viser seg i møter, planleggingsøkter og i de tidligste fasene av et prosjekt. Alexandria O'Bannon beskriver kostnaden ved å tie når noe ikke henger sammen: «Noen prosjektledere er redde for å si fra når ting ikke gir mening, når de har spørsmål eller en bedre idé. Men hvis de hadde stilt disse spørsmålene i begynnelsen, ville de fått klarhet og samordning.» Problemene kommer til syne i etterkant, når det ville ha vært viktigst å ta tak i dem helt i starten.
Noen prosjektledere er redde for å si fra når ting ikke gir mening, når de har spørsmål eller en bedre idé.
Bruno Morgante beskriver den samme vanen med begrepet «automatisert modus». «Noen ganger går vi umiddelbart inn i en «automatisert modus» når noen ber oss om å gjøre noe. Det er som om de sier at jeg skal gjøre det, og da må jeg gjøre det. Uten engang å vente i ti minutter for å bearbeide det og spørre: «Hvorfor gjør vi dette?»» Pausen – den enkle handlingen det er å stille spørsmål ved formålet før man setter i gang – er vanen de fleste prosjektledere aldri utvikler.
Noen ganger går vi umiddelbart inn i en ‘automatisert modus’ når noen ber oss om å gjøre noe. Det er som om de sier at jeg skal gjøre det, og da må jeg gjøre det. Uten engang å vente i ti minutter for å bearbeide det og spørre: ‘Hvorfor gjør vi dette?'
Den motsatte ytterligheten: Aggresjon, kontroll og heltekomplekset
Å veilede prosjektledere ut av passivitet betyr ikke å presse dem mot dominans. Noen PM-er krymper ikke under press – de overreagerer på det, og det fører med seg sitt eget sett med konsekvenser.
Susanne Madsen arbeider med begge ytterpunktene. På den ene siden ser hun hva som skjer når stress aktiverer en kontrollerende side: noen «er svært sterke drivere, og når noen er en sterk driver, betyr det at de i stressende situasjoner faktisk kan bli aggressive eller overdrevent kontrollerende». På den andre siden finner vi et like skadelig mønster – PM-er som «er for medgjørlige, som alltid sier ja, som bekymrer seg for at de ikke er gode nok eller for å si nei, ender uunngåelig med å ta for mye på sine skuldre». Ingen av ytterpunktene tjener prosjektet eller teamet.
PM-er som er for medgjørlige, som alltid sier ja, som bekymrer seg for at de ikke er gode nok eller for å si nei, ender uunngåelig med å ta for mye på sine skuldre.
Så har vi heltekomplekset – kanskje den mest lumske atferdsfellen av alle, fordi den kan kamuflere seg som engasjement. Dr. Mike Clayton beskriver det som «følelsen av at vi som prosjektledere må være en helt og redde dagen», men det egentlige problemet stikker dypere enn egoet. «Et annet negativt aspekt ved helteinnstillingen», bemerker han, «er at det blir lagt merke til når man redder dagen, så det finnes insentiver til å la prosjektet skli ut og deretter redde dagen.» Når redningsaksjoner blir belønnet, lærer systemet i stillhet å frembringe kriser.
Et negativt aspekt ved helteinnstillingen er at det blir lagt merke til når man redder dagen, så det finnes insentiver til å la prosjektet skli ut og deretter redde dagen.
En del av det å lede et prosjekt godt handler også om hvordan du tar imot dårlige nyheter – og det er en ferdighet mange PM-er undervurderer. Johanna Rothman lærer ledere å være bevisste på reaksjonene sine: «Hvis du får dårlige nyheter, må du passe på at du ikke rynker pannen eller tar deg til hodet eller gjør noe slikt. Og hvis du gjør det, kan du si: «Jeg er ikke sint på deg, du som kommer med dårlige nyheter, jeg er så glad for at du fortalte meg det … Jeg er sint på de dårlige nyhetene.»» Forskjellen betyr enormt mye. En PM som skyter budbringeren, selv bare gjennom kroppsspråket, garanterer at vedkommende slutter å motta ærlige oppdateringer.
Hvis du får dårlige nyheter, må du passe på at du ikke rynker pannen eller tar deg til hodet eller gjør noe slikt. Og hvis du gjør det, kan du si: «Jeg er ikke sint på deg, du som kommer med dårlige nyheter, jeg er så glad for at du fortalte meg det.'
Å miste av syne «hvorfor»: taktisk gjennomføring fremfor strategisk tenkning
Det finnes en form for prosjektledelse som ser helt kompetent ut utenfra – risikoer loggført, tidsplaner oppdatert, tiltak fulgt opp – og likevel bidrar med nesten ingen reell verdi. Det er det Bill Dow kaller «avkrysningsboks-PM»-mentaliteten.
«Vi har mange avkrysningsboks-PM-er», sier han. «Jeg vil bare føre risikologgene mine, problemene mine og tiltakene mine, men det er ikke der verdien ligger. Verdien ligger i strategien … Vet du faktisk hvilket prosjekt du leder – ikke bare hva risikoene og tidsplanen for prosjektet er – vet du hvilket forretningsresultat og hvilken avkastning på investeringen (ROI) det skal gi?» Å vite hvordan man driver et prosjekt og å forstå hvorfor det eksisterer, er to svært forskjellige ferdigheter, og altfor mange PM-er stopper ved førstnevnte.
Vi har mange prosjektledere som bare krysser av i bokser. De tenker: «Jeg vil bare føre risikologgene, problemene og tiltakene mine, men det er ikke der verdien ligger. Verdien ligger i strategien.
Oliver F. Lehmann knytter dette til en bredere rigiditet i måten prosjektledere tilnærmer seg arbeidet sitt på. Han advarer mot «svart-hvitt-tenkning, der jeg mener vi har mange gråtoner mellom svart og hvitt», og hevder at prosjektledere som rigid holder seg til én enkelt metodikk, ofte er de samme som hopper for tidlig inn i gjennomføringen. «Prosjektledere har en tendens til å hoppe inn i oppgaven eller utfordringen når de ikke forstår at det første de bør gjøre, er å avklare rollen sin.» Strategi, kontekst og mandat kommer før handling – men instinktet om å komme i gang vinner ofte.
Prosjektledere har en tendens til å hoppe inn i oppgaven eller utfordringen når de ikke forstår at det første de bør gjøre, er å avklare rollen sin.
Når interessenthåndtering går galt: Hvem styrer egentlig prosjektet?
En prosjektleder som ikke klarer å stå imot en mektig interessent, leder egentlig ikke prosjektet – det er interessenten som styrer prosjektlederen.
Christina Sookram identifiserer dette som en av de vanligste dynamikkene hun arbeider for å endre. «Det som ofte skjer i praksis, er at interessenter, avhengig av makten og innflytelsen de har, har en tendens til å styre deg», forklarer hun. Hennes råd er direkte: «Du må ha en tydelig posisjon og vite hva du er villig til å inngå kompromiss om, og hva du ikke er villig til å inngå kompromiss om.» Evnen til å skille mellom fleksibilitet og kapitulasjon er en av de definerende ferdighetene hos en virkelig effektiv prosjektleder.
Det som ofte skjer i praksis, er at interessenter, avhengig av makten og innflytelsen de har, har en tendens til å styre deg. Du må ha en tydelig posisjon og vite hva du er villig til å inngå kompromiss om, og hva du ikke er villig til å inngå kompromiss om.
Verktøyfellen: Når prosessen blir en krykke
Programvare for prosjektstyring finnes for å støtte menneskelig dømmekraft – ikke erstatte den. Når team glemmer dette skillet, slutter verktøyene å være en ressurs og begynner å fungere som en unnskyldning.
Julia Rajic så denne dynamikken utspille seg på nært hold i teamet sitt. Hun beskriver hvordan det kom til et punkt «der folk sa: «Jeg gjør ikke arbeidet før jeg har fått opprettet en oppgave for det.» Eller: «Jeg er ikke kreativ eller løser problemer, fordi denne oppgaven ikke ber meg om å gjøre det.»» Hennes reaksjon var å trekke seg bevisst tilbake: «Jeg sa faktisk at vi må gå tilbake. Slagordet mitt der var: Snakk mer, opprett færre oppgaver.» Når verktøyet blir autoriteten, slutter teamet å tenke.
Snakk mer, «oppgave» mindre.
Megan Cotterman peker på detaljert oppfølging av oppgaver som en konkret synder. «Noen team prøver kanskje å følge opp alle oppgaver på et svært detaljert nivå, og jeg tror det kan føre til detaljstyring og forsinke gjennomføringen», sier hun. Rådet hennes er å flytte fokuset: «Å gå over til en oppfølgingsmetode som i større grad er basert på leveranser eller milepæler, kan hjelpe team med å jobbe raskere.» Målet er fremdrift, ikke dokumentasjon av hvert eneste lille steg på veien.
Å gå over til en oppfølgingsmetode som i større grad er basert på leveranser eller milepæler, kan hjelpe team med å jobbe raskere.
Mennesker er ikke prosjekter: den menneskelige siden av leveranseledelse
Når en dyktig prosjektleder går inn i en lederrolle for mennesker, tar vedkommende ofte med seg sine beste instinkter som prosjektleder – og disse instinktene kan gjøre reell skade.
Pam Butkowski setter ord på vanen: «Alle, særlig prosjektledere, kan ofte naturlig gli inn i en måte å se på menneskene sine som prosjekter.» Problemet er at mennesker ikke fungerer som arbeidsstrømmer. «Ikke se på menneskene dine som prosjekter», oppfordrer hun, og ansvaret som følger med ekte lederskap, kan ikke forhandles bort: «[Når du er leder] kan du ikke lenger ringe noen andre når du har et prestasjonsproblem med noen på teamet ditt og si: Kan du være så snill å håndtere dette? Det er ditt ansvar.»
Ikke se på menneskene dine som prosjekter.
I den andre enden av personalledelse finner man en annen type felle – instinktet til å være tålmodig i det uendelige. Varun Anand beskriver sin egen erfaring med dette: «Jeg tror på å gi mange sjanser, jeg tror på nye sjanser, folk gjør feil, men hvis du ser at noen ikke passer til prosjektet, bør du ikke vente for lenge med å fjerne dem fra det.» Medfølelse er en dyd i lederskap. Å la den utvikle seg til unnvikelse er det ikke.
Hvis du ser at noen ikke passer til prosjektet, bør du ikke vente for lenge med å fjerne dem fra det.
Bevissthet er begynnelsen
På tvers av alle vanene som er omtalt her, går en felles tråd igjen: De føles fornuftige der og da. Det føles respektfullt å si ja til en viktig interessent. Det føles produktivt å gå rett i gang med gjennomføringen. Det føles vennlig å beholde et teammedlem som ikke presterer godt nok. Det føles grundig å loggføre hver eneste oppgave.
Arbeidet med å coache prosjektledere handler ikke om å lære dem å gjøre mer — det handler om å hjelpe dem med å se hva de allerede gjør, og velge annerledes. Prosjektlederen som tar en pause før hen setter i gang, sier fra med selvtillit, forstår forretningsgrunnlaget bak prosjektet sitt, står fast overfor interessenter, gir teamet sitt rom til å tenke og behandler mennesker som mennesker i stedet for ressurser — den prosjektlederen leder ikke bare prosjekter godt. Hen leder.
Vanene som beskrives i denne artikkelen, er ikke karakterbrister. De er standardinnstillinger. Og som med alle standardinnstillinger er det første steget for å endre dem ganske enkelt å vite at de finnes.
Vil du ha flere perspektiver fra eksperter som denne? Opprett en gratis konto for å holde kontakten med The Digital Project Manager.
