Å finne den perfekte samordningen mellom drift og PMO

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Det har skjedd igjen. Etter å ha vært helt fraværende fra prosjektet ditt i flere uker har COO-en din nettopp sendt en skarp e-post til deg og teamet om hvor skuffet de er over prosjektets fremdrift og måten ting blir gjort på. Nå kjemper alle for å møte nye forventninger som de ikke visste at de hadde samtykket til. Det er følelsesladet og frustrerende. Og faktisk forsinker det prosjektet.

Er dette bare slik ting er? Eller finnes det en måte å få drift og prosjektledelse til å gå i takt på?

Hvis du har slitt med å skape tydelighet og tillit mellom prosjektledere og driftsteam, bør du lytte videre. Vi skal gå gjennom nøyaktig hvordan man finner den perfekte samordningen mellom medlemmer av driftsteamet og prosjektledere, slik at alle synger fra samme sangbok og samarbeider om å utvikle virksomheten på en måte som alle i teamet kan dra nytte av.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan løfte verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi altså om å finne den perfekte samordningen mellom drift og PMO, og hvilken innvirkning det kan ha på teamkulturen i en virksomhet så vel som på bunnlinjen. Med meg i dag har jeg selveste Alyson Caffrey, eier og driver av Operations Agency, basert i Nashville i Tennessee.

Hei, Alyson!

Alyson Caffrey: Hei, Galen! Takk for at jeg fikk komme.

Galen Low: Hyggelig å ha deg med i programmet. Hyggelig å se deg, som alltid. Og først og fremst: Gratulerer med å ha blitt kåret til en av de beste byråcoachene i 2022 av våre gode venner i Parakeeto. Det er så spennende.

Alyson Caffrey: Tusen takk. Jeg ble litt overrasket, men til syvende og sist er jeg utrolig beæret, ikke sant?

Galen Low: Hør her, alt jeg vet om deg, alt jeg har hørt om deg – ryktet ditt går foran deg. Så jeg ble ikke overrasket over å se deg på den listen.

Alyson Caffrey: Tusen takk.

Galen Low: Der nevnes virksomheten din, Operations Agency, og jeg lurer på om du kan fortelle oss litt om Operations Agency og hvilke typer organisasjoner teamet ditt hjelper.

Alyson Caffrey: Ja. Operations Agency heter akkurat det virksomheten er. Det er et driftsbyrå, og jeg vet at mange tenker at drift er alt, og at det handler om å få ting på plass bak kulissene – og det er absolutt alt dette. Men det vi gjør i Operations Agency, er å se på virksomheter og virkelig samarbeide med eierne for å utarbeide en operasjonell plan som tjener dem, hjelper kundene deres med å oppnå bedre resultater og hjelper teamet med å prestere mer effektivt.

Vanligvis begynner vi med tjenesteleverandører. Det er sannsynligvis vår viktigste målgruppe, fordi jeg opplever at tjenesteleverandører sliter mest med overgangen fra «jeg er også frilanser» til «jeg er bedriftseier». Det er utfordrende å opprettholde kvalitet og fortjenestemarginer og samtidig utvikle virksomheten hvis eieren er nede i detaljene med leveransen og alt det andre. Så vi hjelper virkelig med å bygge bro over dette gapet.

Galen Low: Det er veldig kult. Og ja, jeg kan absolutt relatere til det fra arbeidshistorikken min. Jeg har jobbet med mange byråer som drives av eierne selv, ikke sant? De startet som gründere alene eller med et lite team, fortsatte å levere arbeidet og måtte deretter finne ut av dette med virksomhetsdrift. «Ok, virksomhetsdrift. Det er noe jeg må lære meg.» Det var ikke det jeg startet virksomheten med. Det er det jeg må lære nå for å kunne utvikle den.

Alyson Caffrey: Ja, absolutt. Og jeg tror det ender opp med å bli noe de faller inn i, som føles unaturlig for dem. Operations Agency ble født ut av et behov. Folk begynte å komme til meg og si: «Kan du være så snill å hjelpe meg med dette? Det er ikke mitt språk.»

Og jeg respekterer det. Det gjør jeg virkelig. Jeg respekterer når noen vet: «Ok, dette er en svakhet hos meg.» Og det er noe jeg må jobbe meg gjennom som eier for at virksomheten min skal blomstre.

Galen Low: I vår tid er det faktisk litt tåpelig å forsøke å være alt for alle. Det finnes områder der vi bare kan lære av folk som har gjort det før, som kan det, og så spre vingene derfra. Jeg synes det er veldig kult.

Fortell meg litt om hva som førte til Operations Agency.

Jeg kjenner deg som denne tøffe gründeren, denne virksomhetskonsulenten, ulven, ikke sant? Men jeg lurte på om du kunne gi folk en kort introduksjon til hvem du er på jobb og i privatlivet. Og også litt om hva som førte deg til å opprette Operations Agency i utgangspunktet.

Alyson Caffrey: Ja. Jeg startet faktisk med å bli ansatt rett etter college som lederassistent i en helt ny virksomhet. Det var en virksomhet som ble drevet av eieren, og det var mange bevegelige deler, med egentlig bare fire personer i kjerneteamet. Vi utviklet virksomheten ganske betydelig i løpet av de to årene jeg var der.

Jeg gikk fra å være lederassistent for administrerende direktør til å bli driftsleder for omtrent 10–15 ansatte. Vi hadde et komplett salgsteam og et komplett markedsføringsteam. Vi vokste ganske raskt. Da det naturlig nok ble tid for en overgang i livet mitt, flyttet vi faktisk, og jeg skilte lag med virksomheten.

I løpet av noen uker kom et par personer jeg hadde møtt gjennom virksomheten til meg og sa: «Hei, kan du gjøre for meg det du gjorde for ham?» Og jeg tenkte: «Det kan jeg vel.»

Jeg opprettet Operations Agency ut fra et behov. Jeg er sikker på at mange som lytter kan kjenne seg igjen. Jeg satt oppe til klokken ett om natten og husker at jeg tenkte: «Jeg må lage et tilbud til min aller første kunde, og jeg vil at de skal synes at jeg er helt legitim.»

Så jeg kjøpte domenenavnet mitt og laget et superflott tilbud i Better Proposals. Jeg tenkte bare: «Jeg vil virkelig at de skal synes at jeg er seriøs», fordi han var seriøs, ikke sant? Han sa: «Jeg trenger hjelp til å utvikle driften min.» Og jeg ville virkelig sørge for at jeg virket som den rette personen. Så det var ganske morsomt.

Jeg tror det i begynnelsen handlet mye om å bygge det sammen fra bunnen av. Jeg gjorde mye av det samme som byråene vi arbeider med gjør. Jeg var den som markedsførte. Jeg var den som solgte. Jeg var den som leverte. Jeg sendte alle fakturaene, behandlet lønningene og alt det der.

Og jeg tror det er viktig å gå gjennom mye av dette, fordi man får en dyp forståelse av hva som skal til for å drive en virksomhet. Derfor oppmuntrer jeg alltid nye kunder til å ikke bli opprørt over at de er i denne situasjonen. Jeg vet at du føler deg overarbeidet, at alt er kaotisk og at du river deg i håret i dusjen, men du gikk gjennom dette fordi du virkelig bryr deg om å hjelpe menneskene du hjelper, og fordi du virkelig bryr deg om å gjøre en forskjell med virksomheten din.

Det var noe jeg måtte lære gjennom denne prosessen: «Vil jeg virkelig dette? Vil jeg virkelig ha virksomheten?» For det var flere ganger folk sa: «Kan du bare bli driftsleder på heltid? Kan jeg bare ansette deg?» Og jeg svarte: «Med all respekt, nei, men jeg er åpen for tilbud.»

Det var veldig morsomt. Privatlivet mitt er fantastisk. Jeg hadde aldri i livet trodd at jeg skulle kunne jobbe hjemmefra på heltid og være økonomisk fri i den grad at vi kan skape hva vi vil.

Vi kan si: «Ok, dette er det jeg vil at virksomheten min skal være», og jeg har en tydelig vei til å utvikle den. Når mannen min og jeg snakker om mål, drømmer og slike ting, er det alltid så morsomt fordi vi bruker virksomheten som et verktøy.

Vi sier: «Ok, du får hjelpe disse menneskene, og vi får gjøre disse morsomme tingene med disse prosjektene.» Det hjelper oss også med å bli dem vi ønsker å bli. Det gjør at vi kan ha råd til tingene vi ønsker oss, ta turene vi vil ta og få opplevelsene vi ønsker.

Det er morsomt å tenke på virksomheten som et annet forhold i livet ditt, og det gjør jeg helt klart. Så ja, det er driften bak kulissene i Operations Agency, og slik er det i Alys liv.

Galen Low: Det er veldig kult. Jeg visste ikke det. Det var som om tanken i hodet mitt var: «Å, og sånn oppsto Operations Agency.» Jeg forventet litt mer av opptakten. Men én ting jeg synes er veldig inspirerende, særlig hvis noen av lytterne våre befinner seg i en gründerfase av karrieren.

Folk som har to tiår med erfaring fra andre virksomheter, har kanskje ikke dette perspektivet – å gjøre alt, rive seg i håret i dusjen og legge blod, svette og tårer i noe for å få det til å fungere veldig, veldig godt.

Så kanskje vi kan gi lytterne våre litt oversikt. Det vi vil snakke om i dag, er forholdet mellom et prosjektledelsesteam og et driftsteam, og hvordan dette forholdet påvirker måten en virksomhet utvikler og skalerer seg på, men også kulturen i virksomheten og måten folk samarbeider på.

La oss begynne på nytt. Hva mener vi egentlig når vi sier prosjektledelse kontra drift, og hva er forholdet mellom de to?

Alyson Caffrey: Jeg begynner med den enkleste. Drift er i utgangspunktet, slik jeg ser det, en vei med to spor hvis vi tenker på virksomheten. Hvis den drives sunt, drives den vanligvis på to viktige måter.

Den første er standarden din. Det handler om hvordan vi leverer kjernetjenestene, hvordan vi holder markedsføringsmotoren i gang, og hvordan vi holder salgsmotoren i gang. Dette er hovedsakene som skjer dag ut og dag inn. De endrer seg ikke. Det er retningslinjene, prosedyrene og standardene våre.

Det er dette som holder virksomheten på samme nivå, eller som gjør at den vokser med en liten prosentandel fra år til år. Det er sikkerhetsnettet, om du vil. Det er nummer én.

Det andre er vekstinitiativene. Jeg liker vanligvis å tenke på dette som planleggingsinitiativer for hvert kvartal. Hvordan planlegger vi å utvikle et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste? Planlegger du å lansere en bok? Skal vi arrangere et fysisk arrangement? Skal vi gjøre noe vi vanligvis ikke gjør som del av standardene våre, for å forbedre standardene?

Det er et initiativ for enten å forbedre standardene eller skape noe nytt i virksomheten, enten det er en ny inntektskilde, at vi ansetter en helt ny markedsdirektør, eller hva det måtte være. Noe som ikke eksisterte fra før.

Slik ser jeg på drift. Det kommer vanligvis i to kategorier: standarder og initiativer. Etter min mening ligger prosjektledelse under begge disse. Derfor tror jeg prosjektledelse kan bli litt sammenvevd med drift, og jeg mener at det bør være slik.

I en liten virksomhet bruker imidlertid alle mange hatter. Hvis vi tenker på den lille virksomheten og fleksibiliteten, kan vi se på prosjekter som alle tidsavgrensede initiativer, enten de gjentas eller ikke.

Hvis du for eksempel driver et prosjektbasert tjenesteselskap og tar inn en ny kunde, er det et prosjekt, men det kan likevel høre hjemme under standardiserte driftsprosedyrer. Du har en prosjektleder som følger et sett med standardiserte prosedyrer og en bestemt tidsramme eller et bestemt team gjennom en gjentakende prosess. Hvis prosjektlederen arbeider med et initiativ, kan vedkommende måtte fylle ut flere av hullene.

Jeg tror derfor at PMO-er innenfor disse to områdene kan trenge ulike kompetanser. Men det er litt på siden. Uansett er det dette jeg mener er forskjellen mellom prosjektledelse og drift.

Det er viktig å merke seg at prosjektledelse er underordnet drift. Hvis vi ser på drift som taket over alt du gjør, eksisterer prosjektledelse under drift, men i alt. Du har markedsføringsprosjekter, salgsprosjekter, leveranseprosjekter, HR-prosjekter hvis du ansetter en ny person.

For meg handler det om et avgrenset initiativ. Vi har en startdato og en sluttdato, og dette er det som skal bli gjort.

Galen Low: Noe er bare det monotone daglige arbeidet, mens noe er det store spranget fremover – et initiativ for å utvikle virksomheten.

Jeg tror vi kan ta utgangspunkt i det, fordi jeg som prosjektleder noen ganger føler meg adskilt fra drift, selv om jeg vet at jeg er en del av det. Måten jeg måles på, måten jeg gjør jobben min på og grunnen til at rollen min finnes, er å gjennomføre denne planen. Men noen ganger mister jeg faktisk oversikten. Jeg tror prosjektledere kan være skyldige i å miste oversikten over hva prosjektet gjør for driften.

Hva mener du er den viktigste måten et prosjektledelsesteam støtter driften på?

Alyson Caffrey: Den beste måten er etter min mening ganske enkelt å oppfylle standardene.

Hvis jeg er et digitalt markedsføringsbyrå og har et SEO-prosjekt jeg leverer, er prosjektlederens oppgave å oppfylle standardene for leveransen. Det påvirker i realiteten mange ulike driftsområder.

Kunden blir værende lenger, noe som øker inntektene. Kunden kan kanskje anbefale oss videre hvis de har hatt en god opplevelse. Vi kan potensielt øke virksomhetens månedlige gjentakende inntekter. Det er direkte knyttet til drift og økonomi.

Jeg ser alltid på avviket i tid som vi går over i prosjektene. Hvis vi kan få avviket ned til under én dag, altså null dager, kan virksomheten vokse. Vi kan ta på oss flere kunder og få bedre, opplæringsvennlige måter å levere prosjektene på.

Jeg liker å oppmuntre til denne typen språk rundt standarder. Det er lett å miste oversikten, særlig når det gjelder standardiserte driftsprosedyrer. På initiativsiden vet vi at det er en stor ny satsing, og at det vil være feil, mangler og endringer. Personen må bare holde oversikten.

Hvis vi har en forståelse av spillereglene for prosjektledelse, vet vi at prosjektet skal oppdateres med en bestemt frekvens, at vi skal møtes om prosjektet med en bestemt frekvens, og at prosjektlederen har tilgang til et bestemt team med bestemte ferdigheter.

Da kan vi si: «Hør her, dette er stort. Du er den direkte ansvarlige personen. Men dette er verktøyene du har, og dette forventer vi av deg.» Den samtalen mellom drift og prosjektledelse blir mye sunnere, fordi prosjektlederen forstår at rollen er å få dette ut i livet.

Prosjektlederen bygger kanskje ikke noe selv, men fungerer som limet som holder alt sammen og sørger for at alt er helhetlig.

Galen Low: Jeg synes det er et enormt viktig poeng. Mye av tiden tenker vi: «Vi har den gylne trekanten, de tre begrensningene. Jeg må holde dette innenfor budsjett og tidsplan.»

Utfordringen stopper der, i stedet for å se at jeg er en vekstdriver – for kundene mine hvis det er en tjenestebasert virksomhet, eller for min egen virksomhet. Hvis jeg leverer uten overskridelser, gjør jeg det mulig for virksomheten å vokse, gjøre mer og skalere.

Alyson Caffrey: Og fyll inn resten der: teamet. Jeg sier alltid til teamet mitt: «Hvis dere ønsker dere noe, kom til meg, så finner vi ut hvordan vi kan få det til.»

Hvis en prosjektleder sier at vedkommende ønsker å tjene mer, kan vi se på hvor mye prosjektene går over tiden. Byråer får vanligvis inntekter basert på tid. Hvis jeg avslutter prosjektene i tide, påvirker det bunnlinjen direkte, og da kan jeg betale folkene mine mer.

Hvis du er åpen og tydelig med teamet om dette, særlig med prosjektlederne, kan de bidra fullt ut. Enten det som betyr noe for dem er balanse mellom arbeid og fritid, mer penger i lommeboken eller noe annet.

Galen Low: Jeg liker denne åpenheten. Virksomheter er virksomheter, og jobber er jobber. Vi gjør som regel en jobb fordi vi liker den, men også fordi vi får betalt. Å samordne disse målene skaper en sunnere samtale.

Alyson Caffrey: Ja, absolutt.

Galen Low: Veldig kult.

La oss snu på det. Hva er den viktigste måten driftsteamet støtter prosjektlederne på?

Alyson Caffrey: Til syvende og sist handler det om spillereglene for prosjektledelse. Hvis driften er uklar på hvordan prosjektet skal oppdateres og hvilke data de vil se, oppfordrer jeg kundene mine og alle driftsledere jeg har arbeidet med til å bli helt tydelige på nøkkelindikatorer og data så tidlig som mulig.

Det finnes ingen tydeligere måte å si «dette forventer jeg av deg» på enn å beskrive det for dem og deretter se på et tall sammen med dem ukentlig, annenhver uke eller med den frekvensen prosjektet krever.

Hvis et driftsteam lurer på hvordan de skal ta denne samtalen, er det sannsynligvis best å begynne med prosjektlederen og spørre: «Hva trenger du fra meg når det gjelder tydelighet?»

Vi kan si: «Dette er måten prosjektet skal oppdateres på. Slik kommuniserer vi om prosjektet. Dette er prosjektbudsjettet. Dette er teamet ditt.» På den måten plasserer vi prosjektlederen i en ramme der vi sier: «Dette forventer jeg av deg, og dette har jeg gitt deg av ressurser for å hjelpe deg.»

Jeg liker ikke når driftsledere sier: «Vi forventer bare at prosjektet er ferdig innen slutten av måneden, så får vi finne ut av resten.» Da kommer de tilbake til for eksempel Asana og spør hvor alt er, Slack eksploderer, og teammedlemmene tenker: «Du har ikke vært inne i dette prosjektet på to måneder, og nå spør du plutselig hvor alt er.»

Det skjer fordi de blir stresset. I stedet for ukentlige møter, tall de kan se på og standardiserte prosjektmåter å arbeide på, begynner de å lete. Når de ikke finner noe der de tror det skal være, blir de sinte på prosjektlederne.

Prosjektlederne svarer: «Du sa aldri at du ville ha det slik.» Og så går vi rundt og rundt. Det er et driftsproblem. Det er hundre prosent et driftsproblem. Til alle prosjektledere som lytter: Det er ikke deres feil hvis Slack eksploderer fordi ingenting ligger på riktig sted når ingen har fortalt dere hvor det skulle ligge.

Galen Low: Jeg vet at mange av lytterne våre sukket lettet – takk.

Alyson Caffrey: Jeg hører dere.

Galen Low: Det er en så vanlig utfordring, og det gir absolutt mening. Den beste måten for et driftsteam å støtte prosjektledere på er å støtte dem: gi dem tydelighet og en fast rytme. Gi informasjon og innhent informasjon.

På prosjektledelsessiden kan noen tenke: «Enda et rapporteringslag som skal kontrollere hvordan jeg gjør jobben min.» Men det handler egentlig om åpenhet om hva dette betyr for virksomheten.

Hvis vi ligger etter planen, kan vi ikke starte det neste store prosjektet med kunde X når vi forventet å være ferdige. Vi må skyve det frem, og det endrer inntektsbildet vårt og begrenser evnen til å vokse.

Målingene og datapunktene hjelper virksomheten med å vokse. Derfor må jeg innrette arbeidet mitt etter dem, i stedet for å tenke at det bare er et tall som skal rapporteres oppover.

Alyson Caffrey: Det er et forhold. Du er i et forhold og sier: «Jeg bryr meg om hva denne personen ønsker fra meg, og jeg kommer til å justere måten jeg oppfører meg på for å gi dem dette.»

Galen Low: Når vi først snakker om forhold, la oss zoome inn på forholdet mellom driftsteamet og prosjektledelsesteamet. Du arbeider med mange virksomheter. Hvilke kjennetegn ser du hos driftsteam og prosjektledelsesteam som arbeider godt sammen?

Alyson Caffrey: Det første er åpenbart spillereglene og standardene: «Dette forventer jeg av deg.»

Det andre er kommunikasjon. Vi må kommunisere effektivt og konsekvent. Det er vanskelig når folk lar kommunikasjonen komme i andre rekke og bare kommuniserer når noe er galt, i stedet for å etablere en fast rytme. Hvis vi møtes ukentlig og ingenting er galt, kan vi si: «Godt jobbet i dag.» Det er bra for moralen.

Det tredje er data, eller synlighet i data. Data hjelper også med de andre områdene. Hvis standarden er at en ny kunde skal tas imot innen 24 timer, men dataene viser at det er umulig med dagens prosjektmåte, må vi justere hvordan vi presenterer standardene for teamet.

Hvis noen er nye i teamet og fortsatt under opplæring, kan dataene vise at enkelte mål ikke nås fordi personen ikke er ferdig opplært. Da kan vi legge til flere økter med den tidligere prosjektlederen, eieren eller andre som bør bidra.

Dette gjør ting mer objektive. Så det er de tre store kategoriene jeg ser på når det gjelder de tydeligste suksessfaktorene.

Galen Low: Jeg føler at data kommer til å være den røde tråden her, noe jeg liker. Data kan virke skremmende, men det gir en grunn til å møtes og kommunisere og holde samtalen i gang. Kanskje noen av målene ikke er realistiske. Da kan vi endre målet eller gjøre det realistisk.

Alyson Caffrey: Ja, absolutt. Det kan virkelig endre livet ditt.

Galen Low: La oss bruke dette til å gå inn i noe interessant: hvor grensene mellom drift og prosjektledelse kan bli uklare, på godt og vondt, og hvilke personligheter som er involvert.

Hvordan kan en organisasjon som forsøker å standardisere prosjektleveransen, få en gruppe prosjektledere som arbeider på egen hånd, til å følge standardene?

Alyson Caffrey: Det er en utfordring. Det kan på mange måter sammenlignes med å temme et vilt dyr, særlig hvis du har en erfaren prosjektleder som har vært i virksomheten lenge, har gjort ting på sin måte og oppnådd ganske gode resultater.

Hvis virksomheten vokser og en ny driftsleder kommer inn, kan det oppstå friksjon. Jeg mener at det viktigste er å ha en åpen samtale: «Hvordan kan jeg hjelpe deg med å oppnå bedre resultater? Hvilke problemer ser du i prosjektledelsen nå?»

Erfaring er viktig. Hvis vi har en erfaren prosjektleder som ser ut til å gjøre noe riktig, bør vi spørre: «Hvordan kan vi lage standarder basert på det du gjør?»

Det er interessant å inngå en avtale med prosjektlederen i stedet for å påtvinge vedkommende forventninger. Vi kan si: «Jeg vet at du vil gjøre ting på denne måten. Hvordan kan vi beholde de delene som er viktige for deg og som også skaper verdi for virksomheten, samtidig som vi blir enige om hvordan du skal rapportere og kommunisere?»

Hvis prosjektlederen ikke er villig til å følge standarder eller møte driftsansvarlig halvveis, er personen kanskje ikke riktig for organisasjonen. Da kan det hende vi må vurdere bemanningen på nytt. Det er aldri morsomt, men det hjelper oss å forstå hvem som er investert i det langsiktige, og hvem som ser seg selv som en bærebjelke i organisasjonen.

Galen Low: Det handler om forskjellen mellom kapasitet og modenhet. Noen vil ikke være riktig person. Men noen ganger gjør en prosjektleder noe som faktisk er bra og bør bli en del av standarden. Kan personen fortsette å gjøre alt på sin egen måte? Nei, det er sannsynligvis ikke bra for driften. Men kan vi ta inn noen av metodene og bli enige om hvordan de skal brukes? Det synes jeg er flott.

Alyson Caffrey: Jeg prøver ikke bare å binde folk fast. Det er ikke det dette handler om. Hvis det fungerer, og en god prosjektleder gjør noe uvanlig som fungerer for oss, er det helt greit.

Alles operasjonelle plan er forskjellig, akkurat som alle virksomheter og alle mennesker er forskjellige. Hvis vi kan finne det gode som kommer ut av den ustandardiserte situasjonen, kan vi si: «Jeg ser hva du gjør bra. La oss møtes på midten og bli enige om noen ting jeg trenger fra deg.»

Galen Low: Det leder godt inn i det siste spørsmålet mitt. For organisasjoner som ønsker endring, men som ikke er overbevist om at de bør investere i å få inn noen som deg for å se på ting og lage standarder – hvilke råd har du til dem?

Alyson Caffrey: For det første kan jeg ikke ønske endring for deg mer enn du ønsker den selv. De som er klare til å utvikle virksomheten og få inn en endringsdriver for å skape samspill mellom prosjektledelse og drift, opplever ofte at det skjer plutselig. Det oppstår en krise som må håndteres.

Hvis du kan være mer proaktiv og ikke vente til alt bryter sammen før du forbedrer noe, vil virksomheten vokse raskere. Når alt er kaotisk og prosjektene har sporet av, kan vi fortsatt få ting på rett spor, men det er mye vanskeligere – både for virksomheten og mentalt og følelsesmessig.

Hvis du fungerer godt, produktene dine ser bra ut, teamet er lite og dere vokser, kan mye av det vi har snakket om her være gode steder å begynne. Ikke ignorer dette etter hvert som dere vokser.

Når ting vokser, må strukturen også utvikles. Det er som å flytte en plante fra en liten potte til en større potte og legge til mer jord. Det kan være vanskelig når du står midt i arbeidet og ikke vet hvordan den nye strukturen skal se ut.

Det er nyttig å ha noen utenfra, som meg, en kollega eller en venn som driver med drift, til å si: «Jeg er ikke i virksomheten din hver dag, men jeg tror du mangler noen av disse viktige tingene.»

Hvis du ikke ønsker å investere, er det greit. Ta med deg rådene fra i dag og begynn å ha disse sunne samtalene med teamet ditt. Hvis beinet er brukket, kan du ringe meg. Jeg forstår smerten.

Galen Low: Jeg liker virkelig dette perspektivet.

Alyson, denne innsikten er svært verdifull. Det som traff meg mest, var ideen om et datastyringskort og den faste rytmen med møter mellom prosjektledere og driftsteam. Statusmøter er ikke bare for forholdet mellom en kundes prosjektleder og prosjektlederteamet.

Hvis vi ikke har disse samtalene regelmessig, ser på dataene og uttrykker forventningene våre, blir resultatet selvfølgelig en situasjon der noen plutselig kommer inn og sier at de er misfornøyde. En fast rytme og et rammeverk fra driften gjør det mulig å ha samtaler om data, ikke bare følelser, og å forstå hvordan et prosjekt løfter virksomheten og gjør det mulig å vokse.

Alyson Caffrey: Vi har snakket om mange morsomme ting i dag.

Galen Low: Det har vi virkelig. Jeg håper lytterne syntes dette var lærerikt.

Og igjen: Alyson Caffrey fra Operations Agency. Sjekk henne ut. Det er mye vi kunne snakket om i timevis, men jeg tror vi heller lager en ny episode.

Alyson Caffrey: Absolutt.

Galen Low: Tusen takk for at du kom til programmet. Vi snakkes forhåpentligvis snart.

Hva synes du? Samarbeider prosjektleder- og driftsteamene dine så godt som mulig? Eller er kulturen mer preget av en nødvendig våpenhvile? Hva ville skjedd med virksomheten og organisasjonskulturen din hvis du kunne maksimere samordningen mellom drift og PMO? Fortell oss hva du tenker i kommentarfeltet nedenfor!

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra robuste maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til støtten fra andre medlemmer gjennom diskusjoner, fellesskapsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem av fellesskapet vårt har du over tusen mennesker på din side mens du utvikler karrieren din innen digital leveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Til neste gang: Takk for at du lyttet.