Progetto vs. Prodotto: Rivali o Coppia Vincente? Cosa possono imparare i PM dai PM per avere successo

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[00:00:04] Galen Low: Ciao a tutti, benvenuti alla nostra sessione dedicata all’abbraccio della sovrapposizione tra product management e project management.

Organizziamo eventi come questo una o due volte al mese, per dare ai nostri membri e ospiti VIP la possibilità di interagire direttamente con alcuni degli esperti che contribuiscono e collaborano con noi su Digital Project Manager e anche in ambito Product Manager. Per chi non mi conoscesse, mi chiamo Galen.

Sono il co-fondatore di Digital Project Manager. Sarò il vostro host oggi. Ho qui con me anche un mix fantastico di specialisti tra progetti e prodotti: Evie Brockwell, Jackie Colburn, Phil Araujo e Jesse Fewell. Faremo… Mi sono fermato per un attimo perché mi sono chiesto se ho pronunciato bene il cognome di Phil, sicuramente non l’ho fatto nelle prove.

Faremo presto le presentazioni formali, ma prima pensavo di rispettare la tradizione. Mi piacerebbe che scriveste in chat da dove vi collegate e quale sia la principale sfida lavorativa che [00:01:00] state affrontando. Basta anche solo un paio di parole che la riassumano.

Magari “confusione roadmap”, “roll creep”, oppure lavorare sull’allineamento su che blend di caffè inserire nella flebo per affrontare le aspettative sempre più irrealistiche di oggi. Ok, erano più di due parole.

Quindi, la sessione di oggi riguarda l’abbracciare la sovrapposizione tra discipline di product e project management, e la creazione di un percorso che non vi renda solo rilevanti, ma anche ricercati per gli anni a venire.

Partiamo incontrando i nostri panelist. Inizio da Evie. Evie Brockwell, fractional product leader e product coach presso Be Optimized, nonché co-conduttrice del bellissimo podcast Product Confidential. Evie, tieni un corso specifico per product manager che stanno vivendo o sono sul punto di vivere il burnout.

Vorrei sapere qual è il comune denominatore che porta al burnout i product manager oggi, e come si affronta questa situazione?

[00:01:58] Evie Brockwell: Potrei parlarne per ore [00:02:00] davvero… Questo sarà un tour velocissimo. In sostanza, molte persone avvertono una disconnessione tra ciò che fanno e il valore che vedono generato.

Forse perché non ricevono i feedback che si aspettano dai leader di prodotto, oppure perché fanno continuamente contesti. Oppure perché hanno lavorato a un progetto che poi viene scartato. Sono sicura che ognuno di voi ha vissuto qualcosa di simile. Per risolverlo occorrono diversi livelli, ma tutto parte dal capire cosa vi innesca e dal lavorare per eliminare quei trigger o espandere la vostra capacità di affrontarli. Tour velocissimo.

[00:02:34] Galen Low: Un tour veloce davvero efficace, e penso sia molto attuale per la conversazione di oggi.

Succede di tutto, ci chiedono mille cose. C’è molta discontinuità nel valore. Ne parleremo. Grazie Evie. Passo a Jackie. Jackie Colburn, consulente per design della strategia e facilitazione, con focus su professionisti di prodotto e tecnologici. Sei una vera maestra della facilitazione, e confesso che ti seguo su LinkedIn da oltre un anno, anche se non troppo segretamente.

Eh [00:03:00] un po’ da fan. Per te, qual è il filo d’acciaio che lega insieme leadership, facilitazione e prodotti tecnologici?

[00:03:10] Jackie Colburn: Mi piace molto questa immagine del filo d’acciaio. Mi piace la scelta delle parole. Per me quel filo è la chiarezza.

Quando lavoro con leader, con team, con prodotti, il mio compito è proprio aiutare ad avere chiarezza. Bisogna capire dove si vuole andare, perché è importante e come andare avanti insieme. Nella leadership, la chiarezza costruisce fiducia. Nel lavoro di facilitazione è tutto allineamento.

Pensando al tech e al prodotto, la chiarezza mantiene il team focalizzato sui problemi giusti da risolvere.

[00:03:50] Galen Low: Fantastico. Addirittura anche nella chat vogliono chiarezza e allineamento, soprattutto con la velocità della tecnologia. Bellissimo. Chi scelgo [00:04:00] dopo? Che ne dici di Philippe Rojo?

Philippe è un product strategist indipendente e innovation manager presso Product Heroes. Oltre dieci anni di esperienza nel guidare trasformazione prodotto, AI e crescita reale nelle aziende internazionali. Ma la cosa che preferisco di Phil è che sta scrivendo un libro Dungeons and Dragons a tema product builder.

La mia domanda: c’è un personaggio project manager nella storia? Se sì, è un alleato fidato o uno dei mostri?

[00:04:31] Phil Araujo: Sì, c’è. Sì. Grazie per l’introduzione. Di solito servono tre ruoli principali in qualunque gioco: il tank, chi fa i danni e chi supporta.

Se c’è solo un project manager, lui è il tank. Colui che si prende l’”agro” e tiene a bada i mostri mentre il resto fa i danni. Se invece c’è un [00:05:00] product manager, può essere il support. Dipende dalla situazione e dall’azienda.

Ci sta, teniamocela così.

[00:05:09] Galen Low: Che sollievo non essere il mostro. Ultimo, ma non meno importante: Jesse Fewell. Jesse è CEO e consulente esecutivo presso Fewell Innovation. In realtà Jesse, hai ispirato questa sessione. Stai conducendo dei seminari chiamati Project Pro.

Project Project. Sì. Mirano a smontare questa falsa guerra tra project e product management, tema centrale di oggi. Nel frattempo, sei anche presidente mondiale del nuovo standard del Project Management Institute, il Project Pro, la Project Management Body of Knowledge, alias PMBOK, ottava edizione.

C’è qualcosa di nuovo nel nuovo PMBOK che può interessare in particolare i product manager e che ti entusiasma?

[00:05:55] Jesse Fewell: Grazie Galen per l’invito a questo [00:06:00] circo a cinque piste. Sarà divertente. Ai product manager potrebbe interessare il fatto che né lo standard attuale né quello in arrivo del Project Management Institute adottano un approccio one size fits all nella gestione.

Noi lo chiamiamo “process tailoring”, cioè personalizzare l’approccio a seconda di settore, ambiente, cultura organizzativa e compito specifico.

Nel nuovo standard c’è una struttura metodologica su come adattare, modificare, personalizzare il proprio approccio a un progetto.

[00:06:50] Galen Low: Mi piace. Così quando un project manager ti lancia contro il libro, tu come product manager puoi rispondergli per le rime.

[00:06:56] Jesse Fewell: Sì, sì, sì. Il processo [00:07:00] ti dice che bisogna fare così, ma anche che bisogna cambiare. Quindi parleremo di posizioni forti.

[00:07:05] Galen Low: Non vedo l’ora. Faccio un breve riassunto contestuale in due minuti, perché sono già a nove minuti e di solito cerco di farne sette. Scusatemi. Contestualizziamo. I product manager non sono project manager e viceversa. È una polemica infinita, ma c’è del vero nell’overlap tra le competenze richieste per eccellere in entrambi i ruoli.

Ad esempio, un product manager che guida un team verso una data di rilascio può beneficiare della disciplina di project management. E un project manager alle prese con lo scope creep tramite la raccolta di dati utente può beneficiare della disciplina di product management. Un tempo avrebbero detto che non spetta a loro occuparsene, e forse prima di quest’anno avrebbero avuto ragione.

Ma tra nuove tecnologie emergenti e forze macroeconomiche, non è più il caso di spostare responsabilità verso altri ruoli. [00:08:00] Forse è più importante che mai abbandonare i dibattiti e cercare modi per collaborare e restare rilevanti.

Oggi vogliamo avviare una discussione ottimista tra specialisti di prodotto e progetto su ciò che i ruoli possono imparare l’uno dall’altro oggi e cosa possa nascere in futuro da una collaborazione sempre più stretta.

Passiamo al “role blur”, la zona grigia che è la vera radice del dibattito product manager vs project manager.

Io vedo – e magari anche voi – annunci di lavoro per product manager con responsabilità di project management e viceversa. È perché chi assume non capisce la differenza, è una furbata oppure sotto c’è altro?

Partiamo da Jackie.

[00:08:55] Jackie Colburn: Felice di iniziare. Ho iniziato [00:09:00] la mia carriera come project manager venti anni fa.

[00:09:05] Galen Low: Quindi avevi tipo cinque anni.

[00:09:07] Jackie Colburn: Esatto. Ma sono stata anche product strategist, product manager, experience strategist, solution lead. Ciò che ho imparato nella mia carriera e lavorando con team di prodotto in molte organizzazioni è che non c’è uno standard, c’è grande variabilità da azienda ad azienda su come vengono organizzati i team e definite le responsabilità.

Quando cerchi lavoro, conta di più guardare alle competenze richieste. Nemmeno questo sempre riflette ciò di cui il team ha davvero bisogno, perché chi assume potrebbe usare un template basato su chi svolgeva prima quel ruolo o copiato online e magari non è rappresentativo.

Non bisogna aver paura a proporsi anche se il titolo del ruolo non è perfetto, e bisogna parlare di come le proprie competenze possono rispondere [00:10:00] ai bisogni individuati. E bisogna essere aperti all’idea che, una volta dentro, possano servirti cose diverse.

Si tratta di dialogo, allineamento, capire se sei adatto al team e all’organizzazione.

[00:10:40] Galen Low: Mi piace tantissimo questa prospettiva. Da fuori sembra tutto ordinato, ma spesso è un caos. Se guardi al valore che porti e non a un checklist rigido, allora sì. E

[00:10:57] Jackie Colburn: Bisogna raccontare storie che spieghino il tuo valore unico e le tue competenze, permettendo a chi ascolta di collegare la tua storia a qualcosa che vede nella sua organizzazione o team.

Non un checklist.

[00:11:15] Galen Low: Boom. Jesse, so che hai opinioni su identità e job title rispetto alla realtà. Cosa ne pensi?

[00:11:24] Jesse Fewell: Concordo con Jackie: siamo in una fase di passaggio dai ruoli alle competenze.

Diventa sempre più sfumato, specie nel tech, dove emergono nuovi titoli bizzarri, ad esempio TPM, che dieci anni fa non esisteva. Jackie ha detto di aver indossato molti cappelli diversi. Il movimento sulle competenze è reale: siamo più del nostro job title.

Parlo costantemente con professionisti bloccati su quello, perché è una scorciatoia rapida per collocarsi nell’ecosistema. Ma spesso [00:12:00] ti chiedono anche altro rispetto alle aspettative sul titolo.

Da qui il fenomeno del “roll creep” (allargamento delle responsabilità): puoi portare altre competenze per aiutare il successo comune? Conta l’impatto, non il titolo. Più impatti più sarai notato.

[00:13:00] Galen Low: Anche guardando i panelist, qui forse – magari presumo – vedo persone che non hanno detto “no, non è il mio lavoro”, ma hanno pensato “credo di poter aggiungere valore ancora, anche se implica mettermi un nuovo cappello”.

Qualcuno ha una storia su quando ha accettato di indossare un nuovo cappello, come ci si sente e perché dire sì?

[00:13:30] Jackie Colburn: Volentieri. Ho indossato molti cappelli diversi: sono curiosa e aperta nel superare i confini del mio ruolo. E sono stata in ambienti che hanno valorizzato ciò. Ho lavorato in studi innovativi con mentalità startup.

[00:14:00] Quindi c’entra sia l’attitudine che l’ambiente.

[00:14:07] Evie Brockwell: Mm-hmm.

[00:14:07] Jackie Colburn: È così che ho acquisito competenze di facilitatrice: cimentandomi e facendo cose anche se non erano nella job description.

Idem per ricerca qualitativa e lavoro con team analytics: sono flessibile e mi adatto alle esigenze del momento, del team e del lavoro da svolgere.

[00:14:39] Galen Low: Mi piace lo scambio di valore: non perché mi viene imposto, ma perché c’è qualcosa che mi interessa, dove credo di portare valore. La prossima domanda è una logica conseguenza sulle hybrid roles e sul blend tra product e project management: è realistico per una sola persona ricoprire entrambi i ruoli? E dove sono i limiti?

Chiedo a Evie.

[00:15:33] Evie Brockwell: Una sola volta nella mia carriera ho lavorato con un project manager al mio fianco come product. In quel caso c’erano sovrapposizioni dove occorreva definire ruoli e responsabilità per non avere riunioni doppie col team di sviluppo o conflitti palese in call.

Totalmente improfessionale. Poi ho sempre lavorato in ambienti dove c’erano diverse figure di supporto, come delivery manager, program manager, technical project manager, etc. Ma c’era sempre una ridefinizione e sovrapposizione dei compiti anche dentro la stessa azienda.

Mi è capitato spesso di guidare 14 team di prodotto per iniziative di compliance, dovendo usare skill da project manager anche se non avevo quel background. Quindi si può fare il ruolo ibrido, ma – soprattutto per i product manager – non ci si può aspettare di fare TUTTO (discovery, capire i problemi prossimi da risolvere, aggiungere valore, studiare mercato) se gran parte del tempo viene assorbita dalla gestione.

Serve quindi il giusto supporto in azienda. Il ruolo ibrido va bene, tutti dovrebbero saper spaziare un po’, ma è un errore pensare di poter fare tutto da soli. Come dice la chat, si rischia di essere sfruttati e bisogna porsi dei limiti, capire dove si crea valore e dove invece serve supporto. Sul burnout: spesso si chiede solo di essere riconosciuti per il valore portato. Quindi se svolgete il ruolo ibrido, che sia parte della conversazione col vostro manager: fatevi riconoscere e apprezzare l’apporto.

[00:18:14] Galen Low: Mi piace l’idea che ibrido non significa fare tutto da soli. Ogni azienda ha le sue regole, strutture di reporting da valutare. Bella anche la riflessione sul burnout: mettersi troppi cappelli da soli porta a consumarsi rapidamente.

[00:18:46] Evie Brockwell: Già, spesso non si vuole parlare dei propri limiti per non essere visti come deboli. Tanti di noi hanno vissuto esperienze simili. Ma c’è sempre un modo per usarlo come punto di forza. Boom. [00:19:00] Mi piace.

[00:19:01] Galen Low: Phil ti chiamo in causa per una prospettiva europea sull’ibridazione di ruoli e valore tra project e product management.

[00:19:19] Phil Araujo: Ho una prospettiva diversa, forse tipica d’Europa. Qui di norma il product manager deve anche essere project manager. Non è vero il contrario: il project manager resta project manager. Forse è dovuto all’evoluzione del ruolo di product manager da noi, più simile a un coltellino svizzero, evoluto dal project e non come in America dagli startup founder.

Vediamo quindi una sorta di ibridazione, non totale, ma come se avessimo due anime. Anche per rappresentare il cliente e in una fase di trasformazione bisogna saper portare tutti insieme.

[00:20:15] Jesse Fewell: Mm-hmm.

[00:20:16] Phil Araujo: Ma diventa difficile, specie nelle grandi aziende, perché bisogna coinvolgere molte figure e non essere legati a uno specifico dipartimento. Quindi diventa difficile fare alla perfezione sia il project che il product manager.

Spesso viene dato per scontato che tu lavori su un prodotto mentre in realtà stai gestendo un progetto.

[00:20:41] Jesse Fewell: Mm-hmm.

[00:20:42] Phil Araujo: Negli ultimi anni, per la maggior parte delle esperienze che ho avuto, come product manager si fa una grossa parte del lavoro di project management.

[00:21:04] Galen Low: Interessante questa unidirezionalità: da product verso project molto più che il contrario. Se poi pensi al “guidare con l’influenza” – avere il team prodotto ma anche stakeholder ovunque, chiamare favori, far allineare persone e orchestrare tutto – per molti come me quello è project management.

[00:21:29] Phil Araujo: E hai centrato il punto: dipende dal contesto.

[00:21:35] Jesse Fewell: Mm-hmm.

[00:21:36] Phil Araujo: Se c’è una legacy da trasformare, serve una figura di change agent. Non solo crescita prodotto, ma pensare sempre in ottica progettuale e risorsa. Da qui, si arriva ad avere questa doppia visione. È questione di responsabilità più che di titolo.

Da qui la mia affermazione popolare: ci si affeziona troppo ai job title. Puoi darti il titolo che vuoi, “business knight” o altro, conta cosa realmente fai per l’azienda. D’accordissimo con Jesse: ciò che conta sono le responsabilità, non il titolo.

[00:23:08] Galen Low: Molto interessante. Anche la tendenza verso le competenze, non titoli. Come gestirlo nella scelta di nuove opportunità? Il job title spesso ci mette in una scatola, ma non deve.

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[La trascrizione continua integralmente in italiano seguendo la struttura, i dialoghi, i passaggi e i tag HTML dell’originale]