Come Sfruttare Il Potere Del PMO Della Tua Organizzazione Nella Trasformazione Digitale

Leggi la trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Perdonate eventuali errori tipografici, il bot non è sempre perfetto.

Galen Low: Ciao a tutti, grazie per averci sintonizzati. Mi chiamo Galen Low di Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da potenziare il valore della gestione dei progetti in un mondo digitale. Se volete saperne di più, visitate thedigitalprojectmanager.com.

Bene, oggi parliamo del ruolo del project management office nelle iniziative di trasformazione digitale a livello organizzativo e del modo giusto di integrare non solo la gestione dei progetti, ma anche la delivery di valore nelle operazioni. Con me oggi c’è Joe Pusz, Fondatore e Presidente di The PMO Squad e conduttore del podcast Project Management Office Hours. Ma molti di voi lo conosceranno semplicemente come PMO Joe.

Joe, è un piacere averti qui nel nostro show.

Joe Pusz: Grazie, Galen. È un piacere essere qui. Amo parlare al tuo pubblico e sono impaziente di una conversazione interessante.

Galen Low: Assolutamente. E piccolo spoiler, io e Joe stavamo già facendo una bella chiacchierata nel backstage e probabilmente avrei dovuto registrarla, ma sono troppo curioso di cominciare.

Il PMO è il tuo campo. Lo fai da oltre dieci anni, e sono felice di approfondire cosa questo significhi per organizzazioni che stanno davvero attraversando questa era di trasformazione digitale. Voglio approfondire, ma prima di tutto, l’ho già detto nell’introduzione, tutti conoscono PMO Joe. Ma per gli ascoltatori che non ti conoscono, puoi darci una breve panoramica del tuo background, di come è nata The PMO Squad e del tipo di persone che aiuti?

Joe Pusz: Certo. Grazie. Dunque, The PMO Squad, come hai detto, esiste da poco più di dieci anni, ma io lavoro a progetti da… vedi i capelli bianchi nella barba. Oltre 20 anni, giusto? E alla fine, ero un project manager nel mondo corporate, poi sono stato promosso a PMO manager, executive director di PMO, ho gestito PMO in diversi settori, e la stessa cosa si ripresentava sempre. Il mio capo mi chiedeva sempre di chiamare consulenti per aiutare l’organizzazione a migliorare con i PMO.

Potevamo trovare Deloitte e Accenture, tutte le big four, ma non c’erano davvero società specializzate che si dedicassero unicamente ai PMO. Finivamo per pagare cifre consistenti per persone poco esperte, che non sapevano nulla di PMO. Pensavo: 'Ne so più io sul PMO di questa persona che ci ha mandato la società di consulenza!'

Li pagavamo un sacco. Mia moglie si è stufata di sentirmi lamentare quando tornavo a casa e mi ha detto: 'Perché non avvii tu un’azienda che aiuta davvero le organizzazioni? E tutto ciò che fai riguarda la gestione progetti e i PMO.' Ho detto: 'Certo, perché no? Tranne che tu sei una mamma casalinga e io ho quattro figli.'

Come facciamo a farlo funzionare? Lei ha risposto: 'Basta che non fallisci.'

Galen Low: Nessuna pressione, eh?

Joe Pusz: Eccoci qua, dieci anni dopo, tutta quella pressione e The PMO Squad continua a crescere: stiamo davvero aiutando clienti negli Stati Uniti e anche in Canada. Siamo davvero entusiasti. È stato un bel viaggio e penso che sia solo l’inizio, abbiamo ancora tanta strada davanti.

Galen Low: Mi piace la storia delle origini. Era l’idea giusta e la pressione necessaria, perché sembra proprio una pressione enorme. Ma come hai detto, era sempre una richiesta che ricevevi. C’era un vuoto nel mercato e l’hai colto. È fichissimo.

Da quello che hai raccontato, il PMO era già la tua passione, era nel nome, nelle attività… immagino che tu ci abbia sempre creduto davvero. È così?

Joe Pusz: Sì, perché dalla mia esperienza e parlando coi clienti, è una parte molto fraintesa del nostro settore.

Ogni azienda ha le operazioni sotto controllo. Che produca oggetti o servizi, ha procedure operative standard, tutti sanno cosa fare. È tutto calibrato per produrre bene. Ma la delivery dei progetti… qui tutte le aziende cadono. Quando ho scoperto il project management la prima volta, non sapevo nemmeno che fosse una professione.

Lo facevo senza sapere che esistesse. Un giorno il mio capo Dennis mi chiede: 'Joe, come va il progetto?' E io, ventenne su un sito cliente in una software house, rispondo: 'Dennis, cos’è un progetto? Non ho idea di cosa tu stia parlando.' Poi lui me lo spiega e io penso: 'Beh, è il mio modo di essere. Non devo fare finta di essere altro. Se posso farlo come mestiere, sarebbe fantastico, perché è ciò per cui sono fatto.' Mi reputo fortunato d’aver trovato una professione che coincide col mio DNA.

Non devo fingere al lavoro o a casa. Sono sempre PMO Joe perché è così che sono costruito. Poter aiutare le aziende e venir pagato per quello… è come per Michael Jordan che dice 'mi pagano per fare ciò che amo e in cui sono bravo.'

Ecco: io faccio ciò che amo e aiuto anche le aziende.

Galen Low: Bellissima quella storia di come hai scoperto che quello che già facevi era project management. Credo si possa estendere: ci sono tante aziende che fanno progetti senza esserne consapevoli. Magari è tutto confuso tra operatività e unico a qualcuno serve fare qualcosa, senza forme o processi ufficiali.

Così si pensa che non sia un progetto, solo qualcosa che succede. Ma spesso sono le cose fondamentali, l’anello debole. Perché se li gestissero meglio, cambierebbe molto.

Joe Pusz: Noi li chiamiamo progetti accidentali, perché succedono e basta. Se andiamo a una conferenza o a un evento di networking e ascoltiamo, spesso si sente la parola 'progetto'.

Non intendono un progetto ufficiale, la dicono in modo vago: 'In azienda stiamo facendo un progetto.'

Allora mi avvicino e comincio a parlare di project management. E li vedo sgranare gli occhi: 'No no! Non parlavo certo di quello.' E invece sì, parlavi proprio di quello. Non lo sapevi, ma era proprio così. Quindi portiamo questo livello di educazione nelle aziende: è giusto parlare di project delivery come delle operazioni, per migliorare l’organizzazione.

Facciamo spesso assessment del PMO per le aziende e il 70% dei rilievi è su come migliorare l’organizzazione, non il PMO. Ad esempio, prima che iniziassimo a registrare, abbiamo parlato del processo delle fatture: la contabilità lo possiede, ma tutta l’azienda partecipa lasciando all’accounting l’invio. In marketing nessuno manda fatture. Stessa cosa in ingegneria.

Se lo facessero, sarebbe il caos. In project management, invece, inizia un progetto e nessuno lo sa. Perché va bene far partire un progetto a caso e non lo sarebbe per una fattura? Nelle operazioni tutto è codificato, ma sulla delivery dei cambiamenti tramite progetti non esiste la stessa disciplina.

Per me, questa è l’evoluzione che serve nei PMO: orientarsi sulla delivery di valore, come già accade nelle operazioni.

Galen Low: Questo è probabilmente un buon passaggio, perché in vista di questa chiacchierata parlavo con persone della nostra community. Molti arrivano dal mondo delle agenzie, altri sono interni.

Spesso quando si pensa al PMO, si immagina il PMO tradizionale: quello che mette assieme gruppi 'sgangherati' di persone da vari reparti, trascinandoli a forza nel modo 'giusto' di fare un progetto.

Oppure viene in mente una specie di torre di controllo: gestire che i progetti siano in volo e non entrino in conflitto per risorse o obiettivi. Ma guardando il tuo profilo e il tuo focus da oltre 10 anni, mi chiedo quanto sia cambiato soprattutto per le aziende che lavorano molto a progetti — che se ne accorgano o meno.

O aziende digitali che provano a trasformarsi rapidamente. Secondo te, qual è la principale differenza oggi tra l’anatomia e lo scopo di un PMO nel 2023 rispetto a quando hai fondato The PMO Squad, circa dieci anni fa?

Joe Pusz: Credimi, sono stato vittima anch’io di quella visione all’inizio. I primi PMO che ho costruito erano quelli accettabili allora: pieni di processi, burocratici, focalizzati sulla governance e il rispetto della procedura. Ma ho avuto un momento di svolta. Gestivo un PMO in sanità, e il CIO era anche medico in pronto soccorso.

Praticamente un Batman: di giorno Bruce Wayne, di notte supereroe. Due ruoli: CIO e medico. Durante un progetto, usavamo una metodologia a fasi (a 'gate') per modificare una procedura sanitaria. Si arriva alla gate review e, come direttore PMO, dico: 'Non potete passare al prossimo step, manca un punto nella check list.' Eravamo un’organizzazione di governance, dovevamo rispettare la procedura. Il project sponsor si mette a urlare: 'Non capisci, così blocchi i progressi e impatti persino sui pazienti!'

Ma per me contava la procedura. Dopo, il mio capo mi chiama (il sponsor era andato da lui) e mi chiede: 'Cosa è più importante, salvare la vita di un paziente o seguire un processo?'

Nessuno me l’aveva mai chiesto. A qualsiasi altra domanda avrei risposto 'seguire il processo'. In quel caso… ovvio: salvare la vita del paziente. Così lui mi invita a vedere il pronto soccorso: nota come funziona. Hanno procedure standard: triage, step successivi… Ma ciò che conta è mantenere il paziente in vita e poi fargli fare la procedura giusta.

Mi ha cambiato la mentalità sui PMO. È stato un punto di svolta, e questa è l’evoluzione che hanno fatto i PMO. Prima la burocrazia e la governance erano la norma: 'seguiamo il modo giusto'. Ma ora le aziende pretendono valore: vogliono un ‘Value Management Office’, un ‘Strategy Realization Office’, un XMO. PMI ha appena pubblicato un articolo sugli XMO. Solo perché i PMO non davano valore strategico, se lo facessero non avrebbero bisogno di creare nuove funzioni. Noi dieci anni fa siamo già cambiati in quella direzione.

L’altro aspetto è ascoltare i clienti. È facile inventare metodologie da consulente, ma se ascolti i clienti e tutti ti dicono le stesse cose – 'Il mio capo dice che non portiamo valore', 'Non centriamo i risultati strategici', 'Non generiamo valore vero' – capisci che serve un altro approccio e noi abbiamo creato un nostro processo.

Abbiamo trasformato il significato PMO: non più Project Management Office, ma Purpose, Measure, Optimize (Scopo, Misura, Ottimizza). Non importa settore o dimensione: qual è lo scopo della project delivery? Come misuri il successo? Come lo ottimizzi?

Così non parli più di burocrazia ma di risultati. Lo scopo definisce ciò che vuoi ottenere. Questa è l’evoluzione che io vedo nei PMO. Il settore non è ancora lì, ma ci si avvicina e noi siamo pieni di lavoro: se tutti avessero già capito, non lo saremmo.

Sono ancora bloccati nella mentalità tradizionale, ma li aiutiamo a cambiare. C’è progresso, ma la strada è lunga.

Galen Low: È interessante, perché anche solo la gestione progetti vive questo scollamento: le persone fanno progetti senza saperlo, o non vogliono entrare nel dettaglio dei processi.

Ecco, cos'è il project management: si pensa sia fatta solo di processi, buzzword, simulazioni Monte Carlo… 'Noi vogliamo solo fare un progetto, lasciateci in pace.' Quindi anche il livello di definizione del PMO è a volte scollato dall’obiettivo, troppo centrato sul processo, mentre dovrebbe essere più vicino agli obiettivi di business, a ciò che cerca la leadership.

Joe Pusz: C’è un libro famoso, no? Quasi tutti lo conosciamo: 'Start With Why' di Simon Sinek. La maggior parte dei PMO arriva in azienda volendo dire: 'Come operiamo? Qual è il nostro processo?'

Noi abbiamo invertito: si parte dal perché. Perché il tuo PMO esiste? Qual è il suo scopo? Quando entriamo in una nuova realtà e lavoriamo con PMO, la prima cosa che chiediamo è a C-suite e PMO leader di scrivere in modo indipendente qual è lo scopo del PMO. In più di 10 anni, mai è stato scritto lo stesso scopo. Mai.

Sono disallineati dal principio: il PMO non potrà mai soddisfare le aspettative se pensa di esistere per motivi diversi rispetto a quanto si aspettano i dirigenti.

Quindi lavoriamo per definirne uno comune. Di solito il PMO director pensa a processi, il C-suite ai risultati. Allora cambiamo da project management a project delivery. Il processo resta importante, certo, ma ai dirigenti interessa l’outcome finale. Cosa state offrendo davvero?

Quindi, promoviamo il PMO orientato allo scopo (Purpose, Measure, Optimize). Domandarsi perché il PMO esiste è più importante che definirne l’ambito operativo. Il perché conta più del come e del cosa. Così aiutiamo le aziende a partire dal risultato, non dal rispetto di una procedura.

Galen Low: Questo ribalta tutto, specialmente per chi diventa responsabile PMO: spesso sono scelti proprio per la competenza nella procedura…

E poi arriva il tuo team e dice: costruiamo tutto da capo intorno allo scopo. Non destabilizza tutti? Non ci si sente come se il “playbook” non valesse più niente?

Joe Pusz: Per loro è come un terremoto. Sì, tutto viene scosso. Ma non diciamo che i processi non servono più. Devono solo diventare secondari rispetto allo scopo. Servono, per risultati consistenti, ma non devono essere il punto di partenza. Non dire all’organizzazione 'seguiamo questo processo, vi porterà risultati', perché la storia ci insegna che il fallimento è ancora tra il 50% e il 70%. Dobbiamo cambiare.

Uso sempre la metafora della pizzeria: sono di New York, adoro la pizza. Se vai in pizzeria e ordini due fette con salame piccante, poi vai a sederti e la cucina segue il suo processo. Tu, come cliente, non ti interessa come fanno la pizza. Ti aspetti solo che sia buona. Ma se ti portano due fette ai funghi invece che al salame, resti deluso.

Il proprietario ti chiede: 'La pizza ti piace?' È una risposta sì/no. Ma ai nostri executive non chiediamo mai: 'Ti piace il risultato del progetto?'

Noi mostriamo sempre indici e misure di processo, ma loro si aspettano già che tu lo faccia. A loro interessa il risultato.

Questo vale in ogni dipartimento: la leadership non vuole sapere dettagli di processo, vuole il valore. Noi invece parliamo sempre del nostro processo, non del risultato, forse perché i tassi di insuccesso sono ancora alti. Dunque il nostro terremoto serve a spostare il focus: pensiamo al valore, non alla prossima check list.

Galen Low: E per proseguire con la metafora: spesso, quando chiedi a PMO director ed executive lo scopo del PMO, non coincidono mai. Che livello di accountability hanno i leader nel non aver ordinato (ordinato la pizza giusta)? Cioè, non hanno “fatto l’ordine”?

Joe Pusz: Per me l’ordine lo hanno fatto, ma il PMO non ha portato quello richiesto. Perché? Perché il leader PMO non è andato dalla leadership a confermare: 'Hai detto davvero due fette col salame?' Pensano di aver capito ma non l’hanno davvero confermato. Ecco perché facciamo queste sessioni per riallineare tutti.

Certo, anche la C-suite deve farsi sentire, ma io voglio prendermi l’onere come fornitore del servizio. Non lasciarlo al cliente. Durante l’assunzione avranno sicuramente spiegato cosa volevano. Ma io avrò recepito: ‘devo avere un buon processo’. Loro parlavano di crescita, io pensavo al processo. Una differenza enorme di mentalità.

Galen Low: Comprendo benissimo: loro dicono una cosa, noi project manager ne sentiamo un’altra, per formazione e modo di pensare.

Joe Pusz: Perché di solito a dirigere il PMO sono ex project manager. Promossi perché bravi su singoli progetti. Ma non hanno mai pensato alla funzione di un’intera struttura che deve creare valore per l’organizzazione. Pensano ai benefici dei progetti, non del dipartimento. Quindi, per loro è uno shift totale.

Nel lato operativo c’è una chiara progressione di carriera e formazione. Nella project delivery spesso mancano questi strumenti di leadership. Così il gap si amplia e ricadiamo su ciò che conosciamo: il processo progetto.

Galen Low: Capita spesso, in tanti campi: sei bravo, ti promuoviamo più in alto, come se bastasse fare di più di quello che già facevi. Ma da quello che dici è chiaro che chi è un buon project manager non è necessariamente un buon leader PMO, e viceversa.

Quali sono le caratteristiche che rendono efficace un PMO leader, capace di seguire la vostra guida? In cosa differisce dal semplice project manager?

Joe Pusz: Ottima domanda. Il primo fattore, per me, è livello di business: comprendere la mission dell’azienda. Il project manager pensa solo al progetto. Il leader PMO pensa a come la delivery dei progetti aiuta gli obiettivi strategici dell’azienda, quale valore porta il dipartimento, come prepara il contesto al cambiamento che i progetti generano.

Serve anche saper trattare coi pari livello esecutivi, spesso anche se il PMO sta sotto il CIO. Ma tutti i clienti sono la C-suite, quindi devi saperci relazionare. Dico sempre: prendi un dirigente e portalo a pranzo o colazione, costruisci un rapporto vero. Così capisci come pensa e cosa cerca. Di solito un project manager non lo fa, perché si occupa solo del progetto in sé. Il leader PMO è una figura elevata, focalizzata su risultati di business, non solo benefici di progetto. Deve saper formare il team, promuovere le persone, ha visione ampia, competenze più larghe. È una gestione di squadra, non da singolo player.

Amo il baseball: Aaron Judge degli Yankees è un campione, ha battuto tanti record, ma non è detto che sia un buon manager degli Yankees solo perché è un top player.

Il manager deve saper valorizzare la squadra per ottenere vittorie, non giocare in campo lui stesso. Così il leader PMO.

Galen Low: Interessante pensare che la gestione progetti è fatta di progetti temporanei, relazioni brevi; mentre per essere leader PMO bisogna costruire rapporti di lungo termine con la C-suite, diventare componente stabile dell’organizzazione e pensare in termini di business piuttosto che di singolo progetto.

Joe Pusz: Le aziende hanno Chief Operating Officer che rendono efficienti le operation. I progetti sono cambiamento. Ma chi è il Chief Change Officer? Non c’è. Chi guida il PMO deve comportarsi come tale. L’operatività è presidiata dal COO, 'tenere accese le luci'. Ma ogni progetto cambia qualcosa, sperabilmente in meglio. L’organizzazione non è abituata, segue l’SOP (procedura standard). Quando arriva il progetto, cambia tutto. I team spesso si oppongono: 'Non voglio lavorare su questo progetto, ho già il mio lavoro.' È il modo in cui la cosa viene proposta che va cambiata: 'Ti chiediamo di collaborare al progetto per migliorare anche il tuo lavoro.' Non dev’essere vissuta come un aggravio, ma come un’opportunità.

Galen Low: Cosa consiglieresti a chi vuole acquisire queste competenze 'di business' o imparare come funziona un PMO? E alle aziende che vogliono far crescere qualcuno da project manager verso leader PMO?

Joe Pusz: Molte aziende hanno programmi di sviluppo della leadership. Ma di solito non vi includono mai i PMO, solo le operation. Identificate le figure ad alto potenziale e fatele partecipare. Se sono già leader PMO, il mentoring e il coaching sono i due strumenti migliori: cercate un executive C-suite che non si occupi di project management e chiedetegli di farvi da mentore per un anno.

I dirigenti amano fare da mentori, dà loro soddisfazione. Inoltre, tutta la loro esperienza può essere trasmessa. Cambia la prospettiva rispetto a lavorare solo su progetti.

Quindi la prima cosa è cercare qualcuno con cui confrontarsi, anche solo una volta al mese. È un cambio culturale: occorre cambiare l’approccio non solo nella gestione progetti, ma nella delivery di valore.

Galen Low: Approfondiamo questo punto, perché è forse il cuore del mio pensiero su PMO e trasformazione digitale: tante aziende, magari senza definirlo esplicitamente, dopo il Covid hanno fatto decine di progetti per reinventarsi, e lì era evidentissimo il perché (call center a distanza, e-commerce, ecc.).

Ma spesso il progetto è 'laterale': ti si chiede di metterlo sopra al day job, ci lavori nel tempo libero e lo vivi come un fastidio. Il progetto viene visto come esterno, una cosa in più e non parte della tua funzione. Mentre hai detto una cosa importante: l’integrazione. Cosa significa davvero un PMO integrato nelle operations? Cosa spesso si sbaglia? Molti pensano che il loro PMO sia integrato, ma probabilmente non lo è se si sentono dire: 'uh, devo lavorare anche a questo progetto…'

Joe Pusz: Lavoriamo tutti per la stessa azienda, operations e project delivery. Il goal è lo stesso per tutti: mettiamo 20% di crescita quest’anno.

Qual è il terreno comune? Entrambi dobbiamo lavorare per la crescita. Quando siamo integrati, è naturale. Ma spesso ci si sente operations contro progetti. Noi cerchiamo di lavorare con chi si occupa di operations per allearci e ottenere la crescita, anche io voglio il bonus aziendale!

Quando operations lancia un 'progetto oscuro', cioè l’avvio di un progetto non approvato nel portfolio, stai usando risorse su qualcosa che magari serve solo al tuo punteggio personale… non è detto che allinei tutto alla crescita aziendale.

Occorre parlare la loro lingua: smettiamo di dare per scontate le terminologie (tipo WBS). Chiediamo come fanno il loro lavoro e traduciamo noi in strumenti progettuali, senza costringerli ai nostri tool.

Lo stesso vale per 'critical path'. Spesso, per loro, significa solo 'attività importante'. Bisogna usare il vocabolario giusto per loro, ascoltandoli.

I tool: la ricerca PMO Squad ha chiesto qual è lo strumento più usato e la risposta è stata Microsoft Excel. Molti lo vedono come una sconfitta, ma è lo strumento che tutti sanno usare! È positivo, perché permette di collaborare anche a chi non sa usare project management software. Coesistere, non contrapporsi: ecco il PMO integrato. In dieci anni ho visto solo il 5% davvero integrato. Il resto vive ancora la dicotomia 'noi e loro', una divisione forte.

Serve costruire ponti, non mura. E ciò si fa imparando operations, business, obiettivi aziendali e usando le nostre competenze per portare risultati.

Non ciò che facciamo per te, ma ciò che facciamo con te. Culturalmente è durissimo, ma senza questo cambiamento non si progredisce. Un obiettivo comune, definito assieme alla C-suite, serve come riferimento per risolvere anche i conflitti in futuro. Così possiamo evitare l’atteggiamento 'non voglio lavorare su questo progetto perché mi toglie tempo', ricordando che stiamo realizzando lo scopo aziendale e possiamo verificarlo anche con il loro capo. Serve evitare il conflitto 'noi/loro', puntare sul sentirsi squadra.

Galen Low: Questa visione mi piace perché agisce dal basso ('smontare' le barriere, collaborare) ma anche dall’alto (la leadership deve impegnarsi per far sentire tutti parte del programma strategico: il portfolio di progetti serve proprio a raggiungere, insieme, l’obiettivo comune, per esempio il bonus!). Così si smette di essere 'competitor', ops contro progetti, e si lavora insieme.

Joe Pusz: Serve ricostruire la fiducia, mostrare che i goal sono comuni, non in competizione. Se non mi fido, non collaboro. Finora il PMO era visto come troppo burocratico, frenava il lavoro. Ora bisogna riconoscere il passato, passarci sopra e cambiare completamente strategia se si vuole una collaborazione reale.

Galen Low: Interessante che solo il 5% dei PMO tu li definisca integrati: il restante 95% ha da guarire, ricostruire fiducia, imparare a comunicare e collaborare, smettendo di calare dall’alto processi e terminologie incomprensibili.

Joe Pusz: E non è una sorpresa: nel nostro sondaggio solo il 43% dei leader PMO dichiara il proprio PMO efficace. Meno della metà! Lo sanno di non essere efficaci, ma non sanno come cambiare: sono nati project manager, non PMO leader, nessuno li ha formati per gestire strutture e persone.

Non esistono certificazioni PMI o PRINCE2 specifiche per la leadership PMO. Tutti imparano a consegnare progetti, ma non a gestire e guidare un team, un’organizzazione. È qui che nasce il problema, e qui che noi entriamo in gioco. Aiutiamo le aziende a correggere la rotta, forte di esperienza vera.

Galen Low: Per concludere: tutto dipende davvero dalla capacità del leader PMO nelle relazioni, nella comunicazione, nell’organizzazione. Deve saper coniugare tutto per portare valore e cambiare l’azienda.

Molti sono project manager o director, ma la leadership PMO li attira, anche se non hanno ancora avuto modo di formarsi per farlo davvero.

Che consiglieresti a chi punta a quella posizione? E alle aziende che vogliono farli crescere?

Joe Pusz: Come già detto, molte aziende hanno programmi di sviluppo della leadership, ma raramente includono i PM. Selezionate i talenti più promettenti e affiancateli a quei programmi già esistenti.

Se volete crescere come leader PMO, mentoring e coaching sono le chiavi di volta. Trovate un dirigente che non abbia nulla a che fare con la gestione progetti, chiedetegli di seguirvi per un anno. Ai dirigenti piace condividere, si sentono valorizzati, trasmettono esperienza e vi danno una prospettiva nuova rispetto a chi gestisce solo progetti.

La prima cosa da fare è cercare qualcuno con cui dialogare regolarmente e imparare, magari ogni mese. Poi puntate sul coaching professionale: chiunque nello sport, nella musica o nel mondo artistico ha un coach. Nello spazio progetti invece pensiamo ne possiamo fare a meno. Eppure anche noi possiamo trarne grande vantaggio!

Chiedete di poter usare il budget formazione per un coach professionale che vi accompagni nel ruolo.

Così, con mentore e coach, potrete acquisire prospettive molto diverse su delivery e leadership.

Galen Low: Molti (me compreso) pensano di aver fallito se hanno bisogno di un coach, come se fosse una mancanza. Invece è vero il contrario. E mi piace la tua idea: confrontarsi con qualcuno che non si occupa di progetti, così potete uscire dalla “miopia” tipica di chi lavora sempre nello stesso campo.

Solo così vi renderete davvero conto del valore che date, altrimenti pensate che 'concludere un progetto' sia valore di per sé, invece serve molto di più. È come la pizza: anche il più grande processo, se poi la pizza non è buona, il risultato non conta.

Joe Pusz: Esatto, conta il risultato.

C’è l’aspettativa di base che il processo ci sia, ma quello che produci è fondamentale. Bisogna cambiare mentalità: allineare tutti sull’obiettivo e partire dal perché. Vi racconto una storia: una compagnia che produceva valvole cardiache si era fermata nella crescita. Convocano McKinsey per trovare una soluzione. Dopo un mese McKinsey torna e suggerisce di appendere due poster. Gli executive restano perplessi: 'Abbiamo pagato così tanto e tutto si riduce a due poster?'

E loro spiegano: 'Nel primo vogliamo mettere, all’ingresso, le foto delle persone che hanno ricevuto le valvole. Così si vede il beneficio concreto, non solo il prodotto. Il secondo poster, nella sala pausa, mostra i dipendenti che hanno ricevuto una valvola cardiaca.'

Dopo sei mesi: +20% di produttività. Nessun cambiamento sul processo, solo avere uno scopo più profondo. Più di un semplice widget, erano salvavita. Nei progetti vale lo stesso: se tutti sentono il “perché”, cresce la motivazione e il successo.

Tutto parte dallo scopo, da un PMO orientato al purpose che integri davvero tutte le funzioni. Solo così si lavora assieme per il vero impatto, non come avversari.

Galen Low: Fantastico. Joe, grazie di cuore per averci fatto compagnia oggi. È stato un vero onore.

Prima di lasciarci, come possono i nostri ascoltatori saperne di più su di te e sulla tua squadra, The PMO Squad?

Joe Pusz: Ovviamente su LinkedIn, cercate PMO Joe, il solo e unico. E thepmosquad.com, per saperne di più. Abbiamo anche una community globale, The PMO Leader: iscrizione gratuita, pensata proprio per chi vuole migliorare come leader PMO tramite networking e condivisione. È un’organizzazione globale.

Quindi LinkedIn, PMO Squad, PMO Leader, scegliete voi. Scrivetemi pure. Galen, grazie davvero per l’opportunità. L’ho apprezzata molto.

Galen Low: Grazie mille per essere stato con noi: è stato un piacere. Ho davvero imparato tanto.

Joe Pusz: È stato bello esserci.

Galen Low: Bene amici, eccoci al termine. Come sempre, se volete unirvi alla conversazione con oltre mille appassionati di project management, unitevi al nostro collettivo! Visitate thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se la puntata vi è piaciuta, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie dell’ascolto.