Perché i team tecnici falliscono ancora senza queste competenze

Galen Low: Le competenze trasversali (soft skills) possono essere un argomento divisivo al giorno d’oggi. Da un lato, il tuo feed di LinkedIn ti ripete che le soft skills saranno il futuro per chiunque voglia restare rilevante nell’era dell’IA. Dall’altro lato, molti team non riconoscono il valore delle soft skills e le organizzazioni sono ancora restie a investire in formazione sulle competenze trasversali per il proprio personale.

Ecco perché in questo episodio ho invitato qualcuno che promuove le soft skills negli ambienti più difficili, inclusi progetti tecnici con ingegneri di livello mondiale e generali quattro stelle del Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. Insieme analizzeremo come le soft skills possano pesare più delle competenze tecniche nell’era dell’IA, esploreremo come piccole dosi di formazione sulle soft skills possano essere integrate nella cultura del team e scopriremo che forse in realtà le soft skills sono davvero toste. Buon ascolto.

Benvenuti a The Digital Project Manager Podcast — il podcast che aiuta i leader di delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare senza intoppi e guidare i propri team con fiducia nell’era dell’IA. Io sono Galen e ogni settimana approfondiamo strategie reali, tendenze emergenti, framework collaudati e qualche aneddoto "da trincea" della gestione progetti. Che tu stia guidando massicci progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro IA o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi parleremo delle percezioni negative sulle soft skills e di come possano frenare i team in contesti dove le competenze tecniche e il decisionismo diretto sono esaltati. Vedremo come formare i team sulle soft skills persino nelle culture più dure come quella della difesa, e affronteremo alcuni esempi di queste competenze in azione.

Con me oggi c’è Yadi Caro, specialista in psicologia organizzativa con formazione Harvard, coach, conduttrice podcast e autrice che da quasi vent’anni lavora con sviluppatori, ingegneri e manager nel settore della difesa.

Il suo libro, Hardcore Soft Skills, e la piattaforma formativa omonima aiutano i team di progetto dinamici a ottenere risultati.

Yadi, grazie per essere con noi oggi.

Yadi Caro: Grazie mille per avermi invitata, Galen.

Galen Low: Ero davvero entusiasta quando siamo entrati in contatto. Il nostro amico comune aveva parole fantastiche su di te e mentre parlavamo pensavo: "Ah, ora è davvero importante".

Ti raccontavo poco fa che anche nella mia community si discute molto sulle soft skills, su come siano un po’ fraintese, magari considerate di scarsa priorità, alcune organizzazioni nemmeno sanno come gestirle. Tuttavia, c’è tanto dibattito ora sul fatto che le soft skills siano le competenze più importanti: la parte umana, la parte della leadership.

Resta comunque qualcosa di "sfuggente" per tante organizzazioni e persone in cerca di una carriera. Quindi, sono super entusiasta di approfondire questo tema con te. Spero di rincorrere un sacco di spunti interessanti strada facendo, ma ti traccio la tabella di marcia che ho pensato per noi.

Per cominciare, vorrei fissare il contesto con una domanda corposa che i miei ascoltatori vorrebbero porti, poi allargherei il discorso a tre cose. Primo: la tua esperienza nella guida di team tecnici all’interno del Dipartimento della Difesa e perché hai scelto di affrontare le soft skills come qualcosa di, diciamo, “hardcore”.

Poi vorrei affrontare alcuni scenari reali dove le lacune tecniche all’interno del team possono essere superate proprio grazie alle soft skills, anche in ambienti ad alta pressione e difficili. Infine, vorrei guardare al futuro e capire come vedi evolversi la percezione culturale delle soft skills, in particolare con l’IA.

Che ne pensi?

Yadi Caro: Mi sembra perfetto, grazie.

Galen Low: Benissimo, partiamo! Vorrei cominciare proprio con una domanda impegnativa: quando hai sviluppato la tua piattaforma per costruire team di progetto ad alte prestazioni, hai coniato il termine Hardcore Soft Skills. Secondo te, le soft skills hanno bisogno di un rebranding per essere davvero apprezzate da chi pensa che siano superflue? E se sì, si rischia di perdere qualcosa solo cambiando etichetta, senza un reale consenso su cosa possano fare le soft skills per rendere la collaborazione umana più efficace?

Yadi Caro: Sì, è una domanda molto interessante, perché c’è sicuramente bisogno di un rebranding. Quando ho iniziato a studiare il tema delle soft skills — ho conosciuto quasi per caso il termine quando stavo iniziando il podcast, dopo aver lavorato con tanti team di grandi professionisti tecnici — nonostante fossero tutti capacissimi, i progetti a volte non decollavano, il prodotto non funzionava o non era efficace. Non era questione di avere solo la squadra tecnica. Servivano altre competenze, diventate evidenti soprattutto durante il periodo COVID: bisognava ripensare il modo di lavorare insieme, collaborare e prendersi cura gli uni degli altri, ma anche di comunicare meglio con l’utente.

Lavorando con un team di sviluppatori, ci siamo resi conto dell’importanza della comunicazione, della collaborazione, della creatività come competenza. Ho capito che si stava parlando di soft skills. Quando però si sentono queste parole, spesso si pensa a etichetta, galateo, come vestirsi, la stretta di mano, guardare negli occhi. Un approccio un po’ superficiale. Ma le soft skills coprono molto di più.

C’è stato chi le ha ribattezzate "power skills" o "competenze essenziali". Quando ho scelto il termine Hardcore era sia perché mi piace lo stile, sia perché effettivamente sono competenze straordinarie, difficili da padroneggiare.

Galen Low: Questo è interessante, non ci avevo pensato. Interpretavo il termine come un modo per rendere le soft skills più "rock". Mi piace invece l’idea che siano in realtà competenze difficili, non facili, e ne parlavamo proprio nella mia community: spesso è facile proporsi per formare un team su una skill tecnica, una nuova tecnologia, una nuova piattaforma, perché vedi subito il ROI, fa tutto "A-B". Invece le soft skills, anche se importanti, sono più difficili da giustificare.

A volte si pensa "ma dovremmo averle già, siamo professionisti, sappiamo risolvere problemi, negoziare, collaborare, limare gli spigoli". Ma in realtà spesso non è così. E quello che hai detto prima mi ha colpito molto: si può avere il team migliore e comunque il progetto può fallire. Con tutte A-player, spesso c’è più conflitto e magari si ottiene meno che con solo alcuni A-player e altri a supporto. Molti ascoltatori si riconosceranno in questo e capiranno che spesso giustificare le soft skills in astratto è difficile, ma quando vedi team di grandi professionisti che non funzionano… quello colpisce tutti.

Yadi Caro: Già. E parliamo spesso di certificazioni tecniche, ma anche la certificazione PMP offre solo l’essenza dei processi: come dovrebbe funzionare un progetto. Poi però ti rendi conto che c’è di mezzo la gente e devi saperci fare.

Ad esempio, una collega mi ha raccontato di una domanda che ha ricevuto all’esame PMP: "Se un membro del team non collabora, cosa fai?" Una delle risposte era "rimandali all’accordo di team che hanno firmato". Ma non risolve nulla! Bisogna andare oltre il processo, entra nelle sfumature dello stare con le persone. Perché non siamo robot.

Galen Low: Esatto. Ed è un ottimo passaggio per voltare pagina.

Mi ha incuriosito il tuo profilo: psicologa organizzativa con formazione a Harvard e oltre 18 anni come consulente per team del Dipartimento della Difesa USA. Ma soprattutto la psicologia organizzativa. Potresti spiegarci cos’è e come ha influito sul tuo lavoro nel settore difesa? Perché è necessaria e come ti ha aiutato a realizzare i tuoi obiettivi con i team?

Yadi Caro: La psicologia organizzativa, detta semplicemente, è lo studio di come ci comportiamo sul lavoro e di come rendere le persone più felici o più efficaci nell’ambiente lavorativo.

È una disciplina che copre tutte le dinamiche tra individui in un’azienda. Nel mio caso, ho applicato questa formazione in tutti i ruoli svolti: business analyst, agile coach, project manager, coordinatrice di altri project manager, ecc. Tutto si riduce a far funzionare meglio i processi e le persone, a comunicare meglio con il cliente per ottenere un prodotto migliore.

La psicologia organizzativa mi ha aiutato a individuare cosa si può migliorare: ad esempio, come agile coach, come lanciare un team? Serve connessione, tecniche di collaborazione, gestire la complessità delle persone. Tutto ruota intorno alla psicologia umana: non si tratta di insegnare un tool, ma di aiutare le persone a gestire il cambiamento e collaborare meglio.

Galen Low: Mi piace, è la base di tutto. Non è che vai lì a fare la psicologa, ma ad assicurarti che le cose vengano fatte, guidando la collaborazione. È uno strumento in più per far lavorare meglio i team. Spesso nella gestione progetti si predica troppo, chiedendo di incarnare certi valori. Ma alla fine tutto parte dalla natura umana e dalla capacità di applicare queste competenze negli scambi interpersonali. Non serve seguire ogni "regola del libro" alla lettera.

Yadi Caro: Esatto. Anche nei processi di project o change management: seguire le fasi è essenziale, ma le persone dall’altra parte non sono project manager, interessa il risultato, non i processi. Quindi va bene gestire i processi in background, ma bisogna anche dotare le persone di strumenti pratici: come condurre una riunione efficace, dare spazio alle voci, ascoltare davvero, ripetere, sapere quando fare una pausa. Sono tutte micro-competenze che aiutano a migliorare le soft skills e lavorare meglio.

Galen Low: Possiamo approfondire un esempio? Hai ricoperto tanti ruoli (BA, PM, agile coach, leader di PM) — in particolare con team tecnici: sviluppatori, ingegneri, funzionari, stakeholder non tecnici e politici. Quando si gestiscono team così specializzati e diversi, come possono le soft skills colmare i vuoti? Come aiutano a rendere produttivi anche i super-esperti?

Yadi Caro: Le soft skills stanno spesso "dietro le quinte". Nel mio libro parlo di un framework che si applica a qualsiasi lavoro o progetto: prima di tutto, connettersi con i colleghi. Che sia un generale o un tecnico, bisogna trovare il modo di creare empatia e connessione. Spesso sembra una parola troppo "morbida", ma si tratta di capire il punto di vista dell’altro: solo così lavori davvero assieme.

Anche i generali fanno uno sforzo per conoscere chi lavora con loro. Spesso diamo per scontato di lavorare insieme senza conoscerci o valorizzare i punti di forza. Dopo aver costruito la connessione si passa alla comunicazione della visione. Può sembrare banale, ma non lo è: spesso usiamo acronimi, parliamo del progetto ma ci si dimentica a cosa serve davvero. È importante ricordarlo e ricordarlo al team.

Poi si impostano collaborazione e creazione insieme: si fa un accordo di team, che fa risparmiare tempo. Si clarifica: modalità di comunicazione, frequenza riunioni, priorità. Spesso si decide in base al volere del capo, ma almeno si sa come stanno le cose. Infine si lavora sulla correzione continua: come nell’Agile, fare retrospettive periodiche per gestire i conflitti ed essere pronti ad aggiustare il tiro sempre – non solo a fine progetto.

Galen Low: Mi piace questo approccio: si tratta di relazione, contesto e fiducia. Citavi prima l’empatia come valore quasi troppo "tenero". Anche io ho percepito resistenze su questa parola, sembra troppo "new age" in contesti rigidi, e invece il vero valore sta nel costruire rapporto. Anche le "cerimonie" (retrospettive, kickoff, ecc.) spesso generano diffidenza a parole, ma hanno senso se pensate come momenti di dialogo reale, non teorici o imposti. Nessuna realtà umana può davvero lavorare bene senza fiducia, relazione e dialogo, anche nella difesa. E mi colpisce questo smentire gli stereotipi militari: il generale autoritario da film, "o così o niente", mentre invece chi serve davvero sa bene che senza fiducia non si va avanti.

Yadi Caro: È proprio così. Anzi, dalla mia esperienza più è alto il grado e più c’è attenzione a questi temi. Condividono letture, si informano, ne parlano. Ho avuto come ospiti Navy Seal e leader di sottomarini che dedicavano tempo a conoscere le loro persone. Spesso conviene parlare di "leadership skills" più che di soft skills, anche se non amo del tutto il termine: è efficace per spiegare l’obiettivo di migliorare il lavoro di squadra. Ma non si tratta di essere sempre il capo: è qualcosa che riguarda tutti. Basta rebrand: non lanciare "corso sulle competenze trasversali", ma lavorare sulla comunicazione efficace, gestione dei conflitti, lancio team. Serve focalizzarsi sull’obiettivo finale, non sulla parola "soft skills" di per sé.

Galen Low: È vero, la scelta delle parole fa la differenza. Valori come il coraggio hanno sempre presa. Ormai c’è anche una certa allergia verso alcuni termini di moda: ad un conference Agile ho visto una sessione su "come fare Agile senza la parola Agile", o "come creare sicurezza psicologica senza chiamarla così". Secondo te come nasce questa "allergia"? A forza di sentir parlare di un termine senza vedere i risultati?

Yadi Caro: Spesso sì, perché i risultati non sono chiari. Prendi Agile: molti dicono "non faccio Agile perché sono troppe riunioni", ma in realtà spesso si perde di vista il risultato finale e ci si illude sul focus sbagliato (es. story points). È l’ossessione per la parola anziché lo scopo. Anche sulla sicurezza psicologica: basta dirlo, bisogna collegare l’impatto concreto – lavorare meglio insieme, affrontare direttamente i problemi, dare feedback reale… Se non si lega alla pratica, le parole diventano vuote o controproducenti.

Galen Low: Concordo in pieno. Tutte queste "mode" generano hype, poi aspettative, poi delusione. Tanti coach, consulenti, trainer di leadership sono scoraggiati perché chiudono con la formula e non con l’impatto. Se non riesci a misurare l’efficacia di aver "costruito la sicurezza psicologica" è normale che qualcuno resti scottato.

Yadi Caro: Sì, bisogna ancorare tutto agli obiettivi di business. Spesso si fa la formazione Agile senza pensare poi a come implementarla nel concreto. Fare formazione di leadership, sì, ma con quale scopo? Senza collegare lo sviluppo alle reali esigenze aziendali la formazione è fine a sé stessa. È responsabilità di chi forma chiedere: qual è il vero obiettivo? Come posso aiutare a portare strumenti utili nei casi reali? Far riflettere già durante la formazione su situazioni pratiche, e così dà risultati.

Galen Low: Ottimo, anche nelle community di chi lavora già orientato alla collaborazione c’è consapevolezza dell’utilità delle soft skills. L’attribuzione però rimane difficile: non si vede quasi mai una linea chiara tra formazione sulle soft skills/miglioramento del team building e risultato del business. Manca il nesso diretto di causa-effetto che invece abituati ad avere con strumenti, nuove tecnologie o procedure.

Yadi Caro: Esistono dei dati: ad esempio sul costo aziendale di un dipendente molto conflittuale; può arrivare a migliaia di euro in processi di sostituzione. Se invece quel dipendente (magari bravissimo tecnicamente) impara a gestire meglio il conflitto o usiamo strumenti di retrospettiva, si possono risparmiare tantissimi problemi e denaro. Spessissimo i problemi dei team non sono tecnici ma riguardano la comunicazione, la gestione dei conflitti, la capacità di gestire il tempo o le priorità. Se fornisci strumenti per migliorare le soft skills (senza pretendere miracoli), magari non risolvi tutto, ma ci provi e migliori il clima.

Galen Low: Assolutamente, anche in termini di costi evitati: escalation, perdita di tempo di figure chiave, occasioni perse. Quindi misurare anche "quanti problemi sono stati risolti fra pari" e non sono arrivati ai livelli alti può diventare un dato rilevante.

Yadi Caro: Esatto.

Galen Low: Passando a casi pratici: in molte aziende c’è ancora resistenza a investire nelle soft skills o a farne una priorità. Molti ascoltatori cercano di convincere i propri capi dell’urgenza di farne sviluppare, anche solo per chiarire quali siano le skill fondamentali e quali risultati producano. Puoi fare qualche esempio concreto delle Hardcore Soft Skills, come si applicano e come le interpreti magari in modo diverso da quello che i miei ascoltatori si immaginano? Ad esempio, avevi parlato dell’adattamento al cambiamento: tipo quando arriva un nuovo membro a metà progetto, inserito per la sua competenza tecnica ma poco interessato al team. Come lo si integra meglio grazie alle soft skills, ottenendo vero impatto?

Yadi Caro: Se parliamo di un nuovo membro che entra in un team già rodato, come leader bisogna saper accogliere davvero: mi viene subito in mente una buona fase di onboarding, non solo "da HR", ma mostrando tutto ciò che riguarda valori, modalità comunicative, priorità del team. Inoltre è importante prendersi una pausa collettiva con tutto il gruppo per far entrare davvero la persona, conoscendo sue esperienze, punti di forza, ruoli. Così si instaura subito la possibilità di mentorship incrociata: chi c’è da più tempo accompagna chi arriva e viceversa.

Proseguendo, la comunicazione della visione: assicurarsi che ci siano canali comunicativi efficaci e meeting gestiti bene dove tutti possono esprimersi e ascoltarsi. Bisogna saper condurre brainstorming, favorire il rispetto delle idee e abituarsi al feedback (non attacchi personali ma osservazioni concrete su processi e risultati). Tutte queste sono soft skills indispensabili.

Galen Low: Verissimo.

Yadi Caro: Così si copre tutto il ciclo: connessione, comunicazione, collaborazione, feedback e correzione continua. Serve tempo, ma se le basi sono buone il nuovo membro darà contributo importante. Non bisogna scoraggiarsi se alcune riunioni vanno male: serve imparare a gestirle meglio, leggere libri, seguire corsi, colmare le lacune. Se c’è questo mindset di squadra proattiva, tutto il gruppo cresce e lavora meglio insieme.

Galen Low: È la dimostrazione che si tratta proprio di competenze di leadership vere e proprie, nel senso più ampio: il leader non è solo chi "dà ordini", ma chi accompagna la squadra a instaurare abitudini produttive. Anche la micro-pausa per accogliere una persona nuova diventa essenziale: non fare solo formazione "a valanga" con documenti, ma investire qualche minuto vero nel riallineare la mission, gli obiettivi, le relazioni. Così il nuovo membro non "salta su un treno in corsa" senza legami, ma entra in un gruppo dove si costruisce già la fiducia e la collaborazione.

Yadi Caro: Esattamente, mi tornano alla mente casi dove facevamo spiegare i valori del team ai membri più anziani ogni volta che arrivava qualcuno di nuovo: serve a praticare comunicazione e rafforzare la cultura, dal basso verso l’alto.

Galen Low: È bello vedere che anche micro-dosi di queste pratiche funzionano. Parlavamo di quanto sia difficile per molte aziende investire in programmi strutturati di leadership development: c’è ancora uno stigma su certi temi e la tentazione è "fare solo formazione tecnica". Ma ciò che racconti dimostra che non servono grandi programmi: anche un piccolo workshop, una pausa per riflettere sulla comunicazione o sul feedback dà risultati concreti e continui. Quindi ha senso vedere la formazione sulle soft skills come qualcosa di micro, ad applicazione immediata, non come "laurea triennale" a fine 2025?

Yadi Caro: Assolutamente sì, parliamo di micro-learning contestualizzato. Così come impariamo la tecnica "on the job", le soft skills vanno apprese a piccoli passi secondo le esigenze: come lanciare un team, come dare feedback, come comunicare meglio. Bisogna cambiare mentalità: anche i tecnici possono (e devono) essere orientati al cliente, gestire la comunicazione, spiegare bene i concetti complessi, sviluppare empatia. Le migliori squadre sono quelle dove ogni membro ha queste competenze trasversali. Serve pratica e continua voglia di migliorarsi.

Galen Low: Ottima intuizione: il valore non è essere il PM che fa tutto da sé e gestisce il cliente, ma coltivare un gruppo autonomo che condivide valori e si organizza da solo. Ed è ciò che davvero differenzia chi ha successo: il tecnico che sa spiegare, chi sa raccontare con i dati, chi riesce a "tradurre" tra mondi diversi. Tutto questo è "core business" oggi.

Yadi Caro: Esattamente, ora che molte competenze tecniche possono essere automatizzate dall’IA, dobbiamo sviluppare le altre: la comunicazione, la capacità di porre domande, trovare il problema giusto da risolvere. Così lavoriamo meglio non solo fra persone, ma anche con la macchina: ascoltare l’utente, capire il vero bisogno, comunicare efficacemente e, di conseguenza, innovare su ciò che serve davvero.

Galen Low: Hai centrato la questione! Ormai si lavora con l’IA, si promuovono prompt, si costruiscono team ibridi persona-macchina. Quali sono secondo te oggi le soft skills davvero hardcore da affinare per i cambiamenti che stiamo vivendo (lavoro umano con l’IA, workflow misti, agenti digitali…)?

Yadi Caro: Ce ne sono tante ma direi sicuramente l’adattabilità: tutto cambia a una velocità incredibile, bisogna essere pronti a reinventarsi, sviluppare la resilienza, trasferire le proprie competenze anche in contesti diversi. Poi la comunicazione e l’ascolto: come esseri umani siamo spesso pessimi ascoltatori, specie online, ci limitiamo a dare opinioni invece che dialogare. Servono capacità di ascolto vero, anche tra le righe, specie nei contesti digitali. Infine la gestione delle emozioni e dei conflitti: spesso il conflitto ben gestito genera innovazione. Serve saperlo accogliere e canalizzare sulla questione, senza attivare solo la difensiva. Sono quindi tre i temi chiave: adattabilità, ascolto e comunicazione, gestione efficace del conflitto.

Galen Low: Concordo, anche sul conflitto: spesso pensiamo a come evitarlo o spegnerlo subito, invece è il motore per fare meglio, non solo più in fretta. L’importante non è "fare il prodotto sbagliato più velocemente", ma trovare il modo di fare il prodotto giusto, o ottenere il miglior risultato in modo più efficace. Tutto dipende dal modo in cui comunichiamo, ascoltiamo, ci adattiamo e troviamo sintesi verso i valori comuni, anche disgregando e ricomponendo posizioni differenti. È questa la competenza chiave, ora che l’IA automatizzerà una buona parte del nostro lavoro: la responsabilità di collaborare meglio tra umani e, persino, con le macchine.

Yadi Caro: Esattamente! Dobbiamo diventare esseri umani migliori, perché se l’IA migliora costantemente, dobbiamo farlo anche noi, anche nella nostra parte di umanità!

Galen Low: Proprio così. Grazie Yadi, è stata una chiacchierata fantastica. Dove possono trovarti gli ascoltatori, per scoprire il tuo podcast e il libro Hardcore Soft Skills?

Yadi Caro: Sul mio sito troverete gli episodi podcast, il libro e alcuni corsi: hardcoresoftskillspodcast.com. Sono anche su LinkedIn, mi piace conoscere nuove persone e rispondo sempre io in persona ai messaggi, non uso IA per LinkedIn, tengo molto al contatto reale. Cercate Yadira ‘Yadi’ Caro o semplicemente Yadi Caro.

Galen Low: Perfetto, inseriremo tutti i link nelle note dell’episodio. E grazie ancora, è stato davvero un piacere!

Yadi Caro: Grazie mille a te, Galen.

Galen Low: Amici, questo è tutto per l’episodio di oggi di The Digital Project Manager Podcast. Se questa conversazione ti è piaciuta, iscriviti sulla piattaforma dove ci ascolti. E se vuoi spunti ancora più pratici, casi studio e playbook, crea un profilo sul sito thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per averci ascoltato.