Il Ruolo Strategico del PMO nella Trasformazione Digitale

Galen Low: Ci sono delle cose che i leader dei PMO devono smettere di fare per avere successo?

Amireh Amirmazaheri: Non siete qui solo per i progetti. Siete parte integrante dell’organizzazione. Non siete responsabili del successo del progetto. Quella responsabilità ricade sul project manager e voi siete lì per abilitare ed empowermentare il team di progetto affinché possa consegnare il team giusto. Il PMO è una professione a sé che richiede competenze proprie.

Galen Low: Facciamo finta che un project manager venga incaricato di istituire un PMO, oppure qualcuno che voglia passare da project management al PMO: qual è il modo migliore per imparare nuove competenze e/o ottenere più supporto nella creazione di un PMO?

Amireh Amirmazaheri: Devi partire dall’inizio, devi disimparare molto per salire di livello in questa professione. Quindi l’ingresso non è lo stesso. Nel project management, guidi con il potere, nel PMO guidi con uno scopo.

Galen Low: Ci sono nuove competenze su cui chi ricopre questo ruolo ora, o aspira a guidare un PMO in futuro, dovrebbe concentrarsi?

Amireh Amirmazaheri: Certamente, per il PMO la prima cosa è—

Galen Low: Benvenuti a The Digital Project Manager podcast — lo show che aiuta i leader della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare con fiducia nell’era dell’AI. Sono Galen e ogni settimana esploriamo strategie reali, nuovi strumenti, framework collaudati e ogni tanto alcune “guerre” vissute in prima linea nei progetti. Che tu sia al comando di enormi trasformazioni, alle prese con i flussi di lavoro AI, o semplicemente cerchi di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Oggi parliamo del ruolo del PMO in questa era di trasformazione digitale guidata dall’AI e di come saranno i PMO tra tre o cinque anni.

Oggi con me c’è Amireh Amirmazaheri, fondatrice e CEO di PM Solutions. Amireh è una consulente con grandissima esperienza che ha trascorso oltre due decenni ricoprendo vari ruoli: da specialista tecnico e analista di business a program manager e specialista degli uffici di gestione progetti. Oggi aiuta le imprese a implementare, sviluppare e gestire i loro sistemi EPMO e la governance.

Amireh, grazie mille di essere qui.

Amireh Amirmazaheri: Grazie, Galen. Grazie mille per avermi ospitata oggi.

Galen Low: Sono felice che siamo riusciti ad allinearci. Siamo letteralmente ai due capi del mondo. Io sono a Toronto, Amireh a Sydney, e ci coordiniamo da un po’. Sono davvero entusiasta di iniziare. Ti seguo da lontano da tempo.

Sei decisamente un’autorità in materia di PMO e hai una visione avanzata e innovativa sull’argomento. Ho visto tutto quello che hai postato, seguito gli eventi di cui sei stata relatrice, e le organizzazioni che hai aiutato. Sì, la tua passione è evidente, e spero che questa conversazione toccherà molti argomenti, ma per sicurezza ecco la scaletta che ho pensato per oggi.

Per iniziare, volevo togliere di mezzo una grande domanda scottante, quella che tutti vogliono conoscere. Poi vorrei allargare lo sguardo e parlare di tre cose: innanzitutto le competenze del moderno leader di PMO e come stanno cambiando.

Dove dovrebbero guardare per acquisire nuove skill chi aspira a lavorare in un PMO; come i PMO possono cambiare la loro reputazione nell’ondata crescente di adozione dell’AI; e infine concentrarci sul futuro del PMO abilitato dall’AI: quale sarà il suo aspetto, cosa bisognerà tenere d’occhio. Come ti sembra?

Amireh Amirmazaheri: Divertente. Partiamo.

Galen Low: Fantastico, iniziamo. Voglio partire con una domanda scottante, ma faccio prima una premessa. Dalla mia prospettiva, la tua carriera ha attraversato la gran parte di quello che molti hanno vissuto come un’ondata di trasformazione digitale. Negli ultimi vent’anni le aziende hanno digitalizzato e automatizzato processi core, sono passate da infrastrutture on-premise al cloud, hanno sviluppato sistemi di business intelligence una volta inimmaginabili e così via.

Oggi ci troviamo all’inizio della prossima ondata di trasformazione digitale, guidata dal potenziale dell’intelligenza artificiale. Dal punto di vista del PMO, cosa cambia in questa ondata AI rispetto alle precedenti ere di trasformazione digitale? O, in altre parole, cosa c’è di diverso nel ruolo dell’ufficio di gestione progetti oggi rispetto anche solo a 3-5 anni fa?

Amireh Amirmazaheri: Sai Galen, la questione è che se immagini il PMO come una persona – come un essere umano, anzi proprio come ogni PMO di successo – sta attraversando diverse fasi della vita. Nella mia immaginazione, e in base a quello che vedo, il PMO è ora in un’età giovane, in una fase in cui sta acquisendo la propria identità.

Sta mostrando quale sia lo scopo di questa funzione o di questa persona nel mondo, e che tipo di valore può aggiungere al corpo aziendale. Se guardi al business come a un grande corpo unico e il PMO come una funzione o una persona, questa si trova in un’età giovanile, direi tra i venti e i trent’anni, che possiede ormai buone informazioni, forza mentale e anche forza fisica per dimostrare il suo valore e la propria identità in azienda.

Ma non è ancora abbastanza matura ed esperta nel rappresentare la partnership strategica nel business. Dai PMO Global Awards vediamo che l’eccellenza ormai siede nei livelli decisionali strategici. I PMO stanno giocando davvero il ruolo di terzo occhio e di terza mano delle aziende, mostrando dove sta andando l’azienda e quali siano i rischi, dimostrando il valore che stanno portando.

Dall’altro lato, però, vediamo che – secondo le statistiche, l’ultima della PMO Squad 2024 diceva che il 64% dei PMO non riesce ancora a dimostrare il valore che apporta. Quindi il diverso percorso che i PMO compiono all’interno del corpo aziendale dipende molto anche dall’economia e dalla geografia in cui l’azienda opera, dalla cultura, dall’appetito al rischio e al cambiamento di quella cultura. In sostanza, questa funzione ora conosce le proprie basi teoriche, si è laureata, ha consolidato standard, expertise e conoscenze per porre le fondamenta.

Ma nella pratica le manca ancora la vera partnership strategica. Ho incontrato molti professionisti PMO ora seduti in posti direzionali, ma anche tanti altri che pensano ancora di essere semplici funzioni di supporto ai progetti, più che business partner a livello aziendale.

Galen Low: È una visione davvero suggestiva, pensare al PMO come a una persona ancora non del tutto adulta. Anch’io, a dire il vero, non mi sono sentito pienamente consapevole del mio scopo se non ben oltre i 30 anni…

Pensavo che i PMO si trovassero a fronteggiare nuove sfide dagli stessi punti in cui erano prima. L’AI viene introdotta e in alcuni casi la situazione è la stessa, in altri casi cambia, ma mi piace l’idea che la differenza sia che il PMO ora è più “adulto” rispetto alle precedenti ondate di trasformazione digitale ed è sul punto di ottenere un posto al tavolo decisionale, o lo ha già ottenuto, e ora deve capire come essere quella “terza mano”, quell’influenza in più per guidare il valore strategico.

Forse è proprio questo che rende oggi diverso il ruolo del PMO: non che l’AI stia cambiando le cose necessariamente, ma che il PMO sia visto come più maturo in sempre più aziende, riconosciuto come business partner capace di guidare valore strategico in ottica di business, non come semplice funzione amministrativa di controllo e governance.

Amireh Amirmazaheri: Esatto. Però, Galen, ci sono ancora tante aziende che non sanno cosa sia il PMO, o pensano che sia solo un organo di controllo, di reporting o di assurance. Quindi il PMO porta ancora con sé il suo “elefante nella stanza” di natura. E se guardo ai programmi di trasformazione digitale, vedo che il PMO spesso non è valorizzato o non ha avuto spazio per essere davvero parte integrante dei programmi di digital transformation.

Molte organizzazioni, non poche, anzi forse la maggioranza, tengono il PMO fuori dal corpo della trasformazione digitale. Spesso vengono a sapere che “sta succedendo una trasformazione” quando ormai il programma è alla fine della delivery, nella fase di valore. È molto triste. Se invece il PMO fosse un partner strategico del business, e se la trasformazione digitale è tra gli obiettivi strategici, il PMO deve essere informato in tempo reale, non subire le trasformazioni come oggetto del cambiamento, ma essere il braccio operativo che abilita questa trasformazione. Ho scritto diversi articoli sul PMO come pilota della trasformazione digitale: il PMO dovrebbe fornire un servizio VIP al CIO o allo sponsor principale della digital transformation.

Se sei a livello EPMO o PMO in azienda e sei partner strategico, e sei consapevole del fatto che una trasformazione digitale è in atto, devi intervenire e progettare un PMO specifico, quasi come un servizio di concierge, per quel programma di digital transformation. Perché quel programma coinvolge ogni parte dell’azienda, e tu sei la funzione migliore per mitigare i rischi di successo. E purtroppo non lo vediamo ancora spesso. Le aziende si concentrano sulla scatola della tecnologia, ma nessuno guarda chi gestisce realmente il programma, chi definisce i progetti, dov’è il blueprint…?

Quindi ci accorgiamo di non conoscere rischi, risorse, impatti sulle operation… Un grande gap. Questo giovane ruolo di PMO non si è ancora trovato, secondo me, rispetto ai programmi di trasformazione digitale. È la realtà.

Galen Low: Diciamo che in parte, come dicevi tu prima, ci va anche una ridefinizione di scopo. In passato l’ho chiamato branding del PMO, ma è qualcosa di più profondo: non basta decidere “cosa siamo” e comunicarlo all’esterno affinché gli altri non facciano supposizioni, bisogna davvero progettare il servizio per dare valore strategico. Essere inseriti prima nella pianificazione strategica, per agire non solo sull’esecuzione, ma anche sulla “esecuzione strategica”.

Altrimenti succede che pianifichiamo tutte le attività di digital transformation e poi il PMO “aspetta”, senza sufficienti informazioni. E allora ci chiediamo come mai i progetti di AI, statisticamente, falliscono così spesso...

Amireh Amirmazaheri: Ma abbiamo davvero un piano? Quali sono i criteri per misurare il successo? Come stabilisci se un programma ha avuto successo o meno? Spesso i programmi di trasformazione digitale vengono fermati perché diventano solo un costo - quando arriva la luce in fondo al tunnel? Tutti vogliono adottare l’AI ma non sempre pensano in ottica di lungo termine: entusiasmo iniziale, si parte, ma poi manca chiarezza. E quanti business hanno dati puliti o algoritmi chiari?

C’è molto ancora da esplorare e da imparare. È spaventoso ma anche entusiasmante.

Galen Low: Sì, dall’esterno sembra tutto semplice, come con i tool di AI generativa, tipo “scrivi e succede la magia”. Spesso si pensa che il tunnel sia breve, che basti poco. Poi però bisogna tornare indietro e pensare a governance, pulizia dei dati, privacy, modelli personalizzati… Si sottovaluta quanto sia lungo il viaggio. E il PMO dovrebbe essere la “mano aggiuntiva” che guida la strategia e pianifica davvero.

Amireh Amirmazaheri: Il PMO deve essere reale, schietto, mostrare la verità scomoda all’azienda. Questo è il valore aggiunto: essere sinceri. Come dicevo, il valore di un farmaco è abbassare il dolore di metà rispetto al livello iniziale, perciò misurare il valore è parte stessa del lavoro del PMO. Quando si entra in un programma di transformation da 200 milioni, si devono portare scenari e valutare rischi concreti, stimando i danni in caso di stop/failure.

Un PMO non è una bacchetta magica, ma può davvero ridurre il rischio di fallimento, e deve saperlo comunicare con chiarezza, non promettere miracoli, ma concretezza: percentuali di rischio e potenziali perdite.

Inoltre, il PMO coinvolto in un programma di digital transformation deve possedere competenze specialistiche: design centrato sul cliente, gestione risorse tra business e transformation, conoscenza dei fallimenti possibili coi vendor, strutturazione della governance etc. E purtroppo molti programmi digitali falliscono proprio nella disputa con i vendor, cosa molto triste.

Galen Low: Vero. Ricollegandoci alle skill dei leader PMO: la capacità di definire e comunicare valore e rischio è centrale. Molte di queste skill sono sempre state fondamentali, ma quali sono le novità oggi?

Amireh Amirmazaheri: La cosa principale è la capacità di apprendere rapidamente, ma anche di disimparare velocemente. Bisogna essere adattabili, prendere decisioni veloci e guidare in tempi rapidi. La leadership è fondamentale — il PMO non riceve mai il merito dei successi, ma le colpe dei fallimenti. Bisogna accettarlo: la vera leadership è gioire del successo collettivo. Consiglio ai leader PMO di imparare a imparare, decidere e guidare velocemente. E ovviamente, essere “tech savvy”, saper individuare pattern, visualizzare dati, comunicare e mantenere coerenza.

Galen Low: Giusto. La velocità di apprendimento e la capacità di prendere decisioni rapide sono fondamentali, così come quella “gratitudine mai ricevuta”: una leadership silenziosa e di servizio, in cui il valore sta nella riuscita del lavoro collettivo, non nel riconoscimento personale.

Amireh Amirmazaheri: Esatto. Se cerchi gratitudine, rimarrai deluso. Il valore è altrove.

Galen Low: Ecco, secondo te bisogna anche “disimparare” comportamenti che bloccano il cambiamento, soprattutto nell’era dell’AI?

Amireh Amirmazaheri: Bisogna smettere di pensare solo allo status dei progetti, ma parlare in linguaggio esecutivo, vedere l’impatto sui risultati di business, l’effetto sul brand o sul programma digitale. Non siete responsabili del successo dei progetti: abilitare, empowering il team sì. Il vostro compito è il successo del business.

E a chi sostiene che il PMO ha una cattiva reputazione propongo una riflessione: chi se ne importa del nome. Serve una funzione in azienda che abiliti i team al successo, che offra visibilità e gestisca rischio. Chiamatela come volete, ma ci deve essere.

Un altro problema è affidare il PMO a un project manager interno senza skill specifiche: questa professione ha bisogno di skill proprie. Un PMO non equivale a project management più controllo più risk. È un mestiere a parte.

Galen Low: Sì, è una storia che sento spesso: “Hanno chiesto a me di istituire il PMO, dato che sono bravo coi progetti”. Ma in realtà, come dici tu, serve un enabler di successo, non solo un gestore di progetto. Al livello pratico: come imparare le competenze di PMO e farsi supportare per impostare un PMO invece che fare tutto da soli?

Amireh Amirmazaheri: Qui ritorna il tema del “disimparare”. La carriera PMO può partire da diverse strade, ma bisogna accettare che, soprattutto da project manager navigato, il percorso PMO richiede di ricominciare da capo e disimparare molto. Guidare progetto e guidare PMO sono due cose diverse. La leadership nel PMO si fonda sullo scopo, non sul potere. Nel PMO non puoi licenziare chi non segue il processo. Le competenze di business sono altre, come lo stile di leadership.

Spesso il PMO viene visto solo come creatore di template o framework da project management, senza chiedere il perché di queste strutture. Venendo dalla tecnologia, io assorbo rapidamente l’innovazione, ma so anche che quello che funziona qui non è detto funzioni altrove: non esiste ricetta universale.

Galen Low: Ottima sintesi. Il mindset non è quello della “carriera a scaletta” dal senior PM al PMO: bisogna scalare giù per imparare tutto da capo, prima di risalire. La velocità dipende dall’accettazione del proprio ruolo.

Amireh Amirmazaheri: Esattamente. Non vorrei mai essere project manager, non rientra nel mio DNA!

Galen Low: Ecco, è proprio questo che spesso sfugge rispetto al ruolo del PMO: enabling, non delivery. Leadership e dinamiche di potere completamente diverse. Ora il PMO può maturare nella sua vera capacità strategica, quale che sia il nome.

Amireh Amirmazaheri: Esatto.

Galen Low: Serve un equilibrio tra mentalità tecnica e visione di business. Se vuoi guidare un’azienda nella transformation, devi conoscere entrambi i mondi e saper imparare/disimparare rapidamente. Parliamo un po’ di futuro: in community si parla sempre più di “project management agentico”, agenti AI che aiutano la gestione, e ci si chiede cosa sarà rimpiazzato e come collaboreremo con AI autonomous.

A livello di PMO, come vedi l’utilizzo dell’AI? Cosa c’è da fare per aiutare davvero il PMO a lavorare con l’AI?

Amireh Amirmazaheri: È interessante perché leggo molto e collego l’esperienza personale. Porto un esempio: in un forum d’affari, parlando di workforce controllata da agenti AI, emergeva l’opinione che l’uomo non scomparirà. Ma se guardo ai report McKinsey 2024 e agli annunci delle banche australiane, vedo invece che i workforce si ridurranno fortemente.

Allora mi chiedo: cosa succederà all’essere umano? E ancora: stiamo davvero usando in modo etico i dati e gli algoritmi? Dopo un’esperienza personale molto frustrante con un’assicurazione che applica rigidamente le regole contro la persona, mi sono chiesta: cosa avrebbe fatto un agente AI? Forse meglio, perché avrebbe potuto elaborare molte più informazioni sulle mie circostanze.

Se però nei nostri processi manca già l’empatia a livello umano, come possiamo pensare che basti “insegnarla” all’AI? Il PMO lavora con la componente umana: se non impariamo a comunicare, ad ascoltare, l’agente AI eseguirà solo ciò che diciamo, senza etica.

Galen Low: Un agente AI elabora più in fretta di noi, se glielo chiedi. Ma se non educhiamo al rispetto per la persona e la sfumatura, nemmeno l’AI lo farà. E come dicevano Harari e Gates, il potere non è solo nei dati ma in come li usiamo.

Se non impariamo, come leader, a gestire le relazioni e i meriti tra persone, come potremmo mai gestire l’equilibrio tra uomini e algoritmi? Se siamo incapaci con gli umani, lo saremo anche con gli agenti.

Amireh Amirmazaheri: Esattissimo. Quando sono emigrata in Australia, pensavo: se sono una brava persona qui, lo sarò anche in un altro paese, altrimenti mi seguirà la mia mediocrità. È lo stesso con l’AI: se creiamo processi disfunzionali per le persone, saranno disfunzionali anche con l’AI. Prima dobbiamo aggiustare il livello umano.

Galen Low: Sistemiamo l’umano prima di scalare nei processi agentici.

Amireh Amirmazaheri: Esattamente.

Galen Low: Ricordo che mi hai detto che stavi sviluppando strumenti di AI per i PMO?

Amireh Amirmazaheri: Etici!

Galen Low: Sì, e sono sicuro che saranno ispirati dai tuoi valori, e che metteranno la persona al centro. Puoi parlarci dei progetti su cui stai lavorando?

Amireh Amirmazaheri: Volentieri. La storia di PMO Intelligence Solution, che chiamiamo PMOes, è iniziata molto prima di OpenAI. Abbiamo dovuto pivotare molto. Il problema che volevamo risolvere era la consulenza: dare ai PMO lo strumento per pensare strategicamente, per evitare il rischio di suggerimenti obsoleti. Un consulente arriva, consegna una roadmap gloriosa, te ne dimentichi, quando sei pronto non va più bene: tempo e soldi sprecati.

Volevamo quindi uno strumento di roadmap adattiva che evolvesse insieme all’azienda. L’abbiamo studiato, fatto scouting, POC, ora stiamo cercando fondi. Presto avremo una “fabbrica di brevetti”: agenti AI che fanno i lavori ripetitivi (maturità attuale, roadmap futura, adattività) e che si evolvono insieme all’organizzazione. La sperimentazione c’è già.

Galen Low: Una soluzione che risolve davvero il dilemma della consulenza (“consiglio cartaceo” che invecchia), ma fa leva sull’AI per produrre valore aggiornatissimo e umano-centrico.

Amireh Amirmazaheri: Esatto. Lavoro con America Pinto di PMO Global Alliance e la nostra ambizione è creare una piattaforma dove i PMO imparano uno dall’altro, fanno benchmark, ottengono suggerimenti su misura. Siamo arrivati a design e sviluppo, con umanità sempre al centro, senza rimuovere la persona dal “loop”. La vera attenzione all’impatto sulle persone deve essere reale, non di facciata.

Galen Low: Quando sarai più avanti col tuo PMOes, ti rivorrò ospite perché sento che risolve una vera esigenza. Adoro che “abilitare il successo” non voglia dire fare gli interessi di una parte, ma rappresentare il successo stesso e affrontare anche conversazioni scomode se serve.

Amireh Amirmazaheri: Finché ci sono persone, non esiste solo bianco o nero: c’è sempre una gamma di elementi da considerare.

Galen Low: Amireh, grazie davvero per essere stata con me oggi. Abbiamo toccato moltissimi temi. Metterò qualche link agli approfondimenti tra le note dell’episodio. Per chi vuole seguirti?

La mia “casa” online è LinkedIn: sono molto attiva lì. E se cerchi su Google il mio nome, sono l’unica Amireh Amirmazaheri al mondo! Inserirò anche il tuo profilo LinkedIn tra le note per chi volesse seguirti. Ancora grazie!

Amireh Amirmazaheri: Grazie per l’ospitalità.

Galen Low: È tutto per questo episodio del podcast di The Digital Project Manager. Se vi è piaciuta la conversazione iscrivetevi dovunque ci ascoltate. E se volete altri spunti, case study e playbook, visitate thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per essere stati con noi.