Come Sviluppare la Prossima Generazione di Eccellenti Project Manager

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Galen Low: Quindi ti hanno chiesto di aiutare a far crescere il team di project management. Devi solo trovare dei candidati validi. Qualcuno che ti piaccia. Qualcuno come te. Va bene. Ma dopo settimane a esaminare CV e partecipare ai colloqui dei candidati, sei ancora in difficoltà. O non puoi permetterteli o semplicemente non hanno abbastanza esperienza.

E poi un giorno, rileggendo l'annuncio di lavoro, ti rendi conto che tutte le qualità che stai cercando ti ricordano qualcuno. Ti ricordano... Diego della contabilità? Se trovare project manager qualificati per il tuo team ti sembra come cercare un ago in un pagliaio, continua ad ascoltare. Esploreremo i tratti della personalità di un project manager di successo e cosa fare se la persona che cerchi si trova proprio sotto il tuo naso ma non sa ancora di essere un project manager.

Ciao a tutti, grazie per essere all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e faccio parte di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, più sicuri e più connessi per amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene, oggi parliamo dei project manager che non sanno ancora di esserlo e di come le aziende possano riconoscerli e farli diventare elementi di punta nella loro attività di gestione progetti. Oggi con me c'è Barbara Kephart, mentore di project management e imprenditrice, la cui organizzazione, Projects Pivot, adotta un approccio pratico nell'abbinare aziende con talenti emergenti e ancora da scoprire, per creare stelle del project management.

Barb, grazie mille per essere qui con noi oggi.

Barbara Kephart: Grazie Galen e grazie per avermi invitata al podcast DPM.

Galen Low: È fantastico averti qui. E per i nostri ascoltatori, Barb e io abbiamo già parlato e ci siamo confrontati molte volte per preparare questa intervista, alcune delle quali sono durate ore, ma oggi vi daremo solo la sintesi.

Comunque Barb, sono davvero felice di averti ospite. La tua storia mi sembra molto interessante. Pensavo di iniziare chiedendoti di raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa su Projects Pivot e su chi aiutano nel vostro team.

Barbara Kephart: Projects Pivot è nato perché, all'inizio della mia carriera, mi occupavo solo di gestire progetti.

Ero semplicemente fuori, prendevo dei progetti e li seguivo per i miei clienti. Dopo un po', i miei clienti mi dissero: “Ehi, vogliamo che tu sia replicata. Puoi farlo?” Io pensai: “Beh, ora sono un'imprenditrice, quindi sì, posso farlo”. Poi tornai indietro e pensai: “Ok, come lo faccio?”

Così ho iniziato a rivolgermi alla mia rete e mi sono resa conto di avere già un nutrito gruppo di persone che erano all’inizio della loro carriera come project manager o erano quelli che chiamiamo project coordinator, cioè coloro che sono ancora nelle fasi iniziali della gestione di progetti e stanno imparando.

Allora mi sono rivolta a loro dicendo: “Ehi, ho un cliente. Ha bisogno di aiuto. Io ci sarò ancora, ma tu dovrai occuparti di questa parte.” E loro: “Certo.” Si sono messi in gioco. E hanno svolto bene il lavoro. Il mio cliente è stato felice. Così ho pensato: “Credo di avere tra le mani qualcosa di valido”. Man mano che i progetti diventavano più complessi—ed è normale con me gestire progetti complessi—ho capito che ci sono molte attività che posso delegare affinché gli altri possano apprendere come nuovi project manager. E poi, con l’esperienza, iniziano ad affrontare progetti sempre più articolati, che è proprio ciò che ci piace fare. Chi ama essere un project manager, adora la sfida dei progetti complessi.

Ed ha funzionato. Così sono nate le Projects Pivot. Ora abbino le aziende a un coordinatore di progetto. Inoltre mi sono ampliata includendo anche gli analisti, quindi business analyst, data analyst o systems analyst. Li aiuto a migliorare i loro processi a lungo termine e a gestire i progetti con successo, a prescindere da quante volte si debbano “pivottare”.

Il nome Projects Pivot deriva proprio dal fatto che, come sappiamo, i progetti cambiano direzione. Quando inserisco un coordinatore di progetto o un analista, non sempre lo piazzo all’interno dell’azienda; spesso la società ha già delle risorse straordinarie che gestiscono i progetti interni e che possono essere formate e seguite.

Quindi o inserisco un coordinatore/analista esterno o lavoro con le risorse interne e le mentoro e le guido. Utilizzo me stessa o altri miei project manager senior per supportare questi colleghi, così che i progetti siano meglio allineati con le esigenze aziendali. E facciamo tutto ciò che serve nel project management.

Lavoriamo su sintesi, attività da svolgere, definizione dei prossimi passi. Facciamo molte iterazioni, ed essenzialmente portiamo a termine i progetti.

Galen Low: Mi piace molto questo modello di affiancamento perché, quando qualcuno pensa “voglio un mio clone”, di solito non la vede così. Spesso si pensa: “Ho 10 o 25 anni di esperienza, mi serve un altro con altrettanta esperienza che sia il mio doppio.” Invece, perché non cercare una persona agli inizi, che possa darmi una mano, con cui collaborare trasmettendo le conoscenze e aiutandola a prendere decisioni, soprattutto quando il progetto cambia direzione? Questo modello di affiancamento secondo me è molto valido e secondo me molte organizzazioni non ci pensano.

Spesso si pensa: “Questo è un progetto importante. C’è Barb che lo segue. Faresti gestire il progetto ad una persona junior?” La risposta è spesso: “No, non sono sicuro di fidarmi. Ho bisogno di qualcuno esperto come Barb perché c’è troppo in gioco e non mi sento sicuro.” Spesso non è una decisione spontanea pensare di inserire giovani talenti da affiancare e far crescere.

E può anche essere una soluzione duratura, ne parleremo. Come si può sviluppare il talento in azienda invece di provare a trovarlo “sugli scaffali”? È un’idea affascinante.

Barbara Kephart: Esatto. Io lo chiamo portare “strati” di project management perché molti non sono pronti a introdurre l’intera disciplina tutta insieme.

La maggior parte dei miei clienti sono aziende in crescita. Hanno molti progetti, o meglio, ciò che credono siano progetti, ma alcuni non lo sono, altri invece veri e propri, spesso non si rendono nemmeno conto dell’entità e non sanno esattamente chi fa cosa.

Io preferisco valutare cosa esiste già e costruirci sopra, anziché introdurre solo risorse esterne. Questo aggiunge uno strato, una base su cui costruire, sia con la mia formazione e mentoring sia con il team interno.

Oltre a me, ho anche altri project manager senior che vengono coinvolti nella formazione e nel mentoring.

Galen Low: Mi piace molto. In effetti, come dici tu, i tuoi clienti stessi stanno facendo un “pivot” culturale verso il project management, o almeno sono pronti per un nuovo livello. Sanno di aver bisogno di qualcosa, desiderano maturità organizzativa ma faticano a trovare il talento giusto. Immagino che, correggimi se sbaglio, arrivino da te dicendo: “Siamo ad una svolta, abbiamo un sacco da fare, servirebbe qualcuno che tenga tutto sotto controllo, organizzi e porti a termine.”

E tu rispondi: “Forse avete bisogno di rafforzare la vostra pratica di project management… o magari proprio il vostro primo strato!”

Barbara Kephart: Esatto. I clienti cambiano spesso rotta, perciò servono project manager altrettanto flessibili.

Non consiglio di usare metodologie tradizionali super rigide, quelle adatte ad aziende grandi e strutturate che ripetono sempre lo stesso lavoro. Con clienti in continuo cambio, serve un approccio più pratico e agile—anche se “agile” è una parola fin troppo usata—ma inteso come capacità di muoversi velocemente e adattarsi al cambiamento, proprio come fa l’azienda.

Galen Low: Tutti questi pivot! Erano tre livelli di pivot per gli ascoltatori. Dato che stiamo registrando a maggio 2023, e senza mettere troppi riferimenti temporali, ma succedono cose strane nell’economia: licenziamenti nel settore tech e altrove, molte persone sono in difficoltà, tra cui chi è stato licenziato e chi vuole cambiare strada.

Anche le aziende fanno fatica. Nessuno vuole licenziare in massa, ma il clima è incerto e tutti stringono la cinghia. Qual è la sfida principale che ti portano oggi i tuoi clienti?

Barbara Kephart: La questione più frequente è: fanno fatica a chiudere i progetti. E cosa significa “chiudere” un progetto? Non ho parlato di “successo” perché il successo è una cosa diversa: un progetto di successo ha molteplici elementi e non si tratta solo di chiuderlo e basta.

Conta anche cosa succede sei mesi, un anno, cinque anni dopo. Ma sulla questione “chiudere”, senza pensare al successo, stanno vedendo confusione, progetti che si moltiplicano improvvisamente e non capiscono come sia accaduto.

Manca visibilità su cosa sta succedendo nei vari progetti. Qui entra il nostro ruolo senior in Projects Pivot: aiutiamo nella gestione strategica dei progetti e nell’inquadrare dove si trovano tutti questi progetti, chi fa cosa e come tutto si collega.

Il nostro scopo è portare la persona (interna o che inseriamo noi) a fare anche questa parte, così che sappiano proseguire da soli in futuro. Il problema principale dunque è: manca chiarezza sui progetti in azienda, su chi fa cosa, e si vede molta ridondanza. Si scopre che un team ha fatto una cosa e la settimana dopo un altro team riporta di aver fatto la stessa cosa. Manca comunicazione tra i gruppi.

In questa fase economica, anche la leadership aziendale si trova risucchiata nei dettagli dei progetti, cosa che non vorrebbero. Hanno molto altro da fare per guidare l’azienda. Vogliono ricevere aggiornamenti di alto livello, essere avvisati solo in caso di problemi o cambiamenti da approvare.

Avere professionisti di project management affidabili in azienda, quindi, permette ai leader di concentrarsi sul loro vero lavoro, ossia portare avanti l’azienda, mentre i progetti vengono gestiti.

Questo ci porta al concetto di “successo” di un progetto: è un elemento che il team di project management deve definire dall’inizio. Fra le cause frequenti di problemi in momenti complessi come questi c’è la raccolta dei requisiti confusa. Davvero serve questo progetto ora? O in base alla situazione delle vendite, del personale, delle risorse, converrebbe rimandarlo?

Quindi bisogna definire davvero cosa serve al progetto e cosa significhi “successo”. Se ora non ci sono le condizioni, meglio mettere il progetto in pausa e dedicarci a qualcosa di più utile per l’azienda in questo momento.

Galen Low: Mi piace questo equilibrio tra velocità, visibilità e priorità. Spesso le aziende corrono troppo, senza avere sistemi o capacità per gestire tutto. Non si parlano e così non hanno tempo di definire i propri obiettivi. È come essere sempre a rincorrere, aumentando l’incertezza: ho ridondanze e devo tagliare? Serve una pratica di project management più formalizzata?

Barbara Kephart: Esatto. I leader sono visionari. Il loro compito è avere idee, è così che hanno creato aziende di successo. Il nostro lavoro è far capire cosa è possibile realizzare davvero. Mi capita spesso che il CEO arrivi con un’idea grandiosa. Io mi entusiasmo, raccolgo informazioni, poi distillo la proposta reale, con tutte le implicazioni: raccolta requisiti, fattibilità e, naturalmente, i costi.

Poi la restituiamo come pacchetto chiaro: “Si può fare, magari con qualche modifica”. Oppure: “Si può fare, ma ecco come sarà”. A volte una parte è subito fattibile, altre volte tutto va posticipato. Quindi è importante che i leader si dedichino a ciò che sanno fare, ma che noi progettiamo soluzioni reali e sostenibili, evitando progetti ad alto tasso di fallimento, che spesso ci si accorge essere sbagliati solo mesi dopo la chiusura.

Galen Low: L’annoso problema della prioritizzazione: si avviano troppi progetti e non si chiude mai nulla, anche quelli che non funzionano. E la questione del senior che si abbina a un junior sembra centrale: la collaborazione tra project manager senior e coordinatori che portano avanti tutto il resto. Puoi raccontare come funziona effettivamente questa collaborazione e il matchmaking nelle aziende che faticano a trovare o inserire un PM “unicorno” e hanno personale junior che vorrebbero crescere?

Barbara Kephart: Non tutti sono pronti ad inserire subito un project manager di alto livello: occorre avere già un certo livello di processi e procedure interni, sia a livello operativo che di gestione progetti o addirittura solo di onboarding clienti.

Quando vado in aziende in cui ognuno fa le cose a modo suo, è difficile arrivare alla consapevolezza di cosa sia davvero il project management e del suo valore. Dipende molto dalla velocità di crescita dell’azienda. Serve una base di strutture organizzative e una certa crescita, ossia tanti progetti e idee nella pipeline.

Essenziale anche che i leader siano consapevoli che non possono più gestire da soli tutti i progetti. Finché credono di poterlo fare, si rischia un tira e molla tra PM e CEO. Capisco che sia difficile delegare ciò che si è sempre fatto bene.

Quindi, in sintesi: devono esistere processi e procedure anche minime ma funzionali, con margini di miglioramento. Deve esserci crescita, tanti progetti e la consapevolezza del leader di dover delegare. Ci occupiamo prima del matchmaking: capire chi può essere adatto, sia tra personale interno (chi si propone o viene indicato), sia con risorse esterne.

Ho un processo chiamato “valutazione di giudizio situazionale”: attraverso scenari di project management valuto le risposte del candidato. Non ci sono risposte giuste o sbagliate, valuto il ragionamento. Chi si appassiona già dai primi scenari può essere un ottimo coordinatore o futuro manager.

Poi valutiamo l’inserimento più adatto in base a personalità, competenze attuali e capacità di apprendimento. Fatta la scelta, passiamo alla parte operativa: chi interno o esterno farà mentoring o training? Facciamo una “sessione cintura di sicurezza” (seatbelt session), nome nato da un aneddoto su un cliente iperattivo che riuscivo a fermare solo legandolo con una sciarpa!

In questa sessione, con i leader e il nuovo project manager, raccogliamo tutte le informazioni e traduciamo in azioni concrete di PM. Sfruttiamo il tempo limitato dei leader per estrarre il massimo di informazioni, poi li lasciamo liberi di tornare alle loro attività principali.

I contratti partono di solito da tre mesi: tempo sufficiente per valutare la relazione professionale (interno o esterno). Affianchiamo sempre la nuova figura a un project manager senior. Stiamo anche lanciando Projects Practice, una piattaforma che permetterà ai nuovi coordinatori/analyst di esercitarsi in sicurezza prima di “toccare” la realtà aziendale.

Settimanalmente trattiamo temi pratici legati all’azienda, e assegnamo compiti settimanali direttamente collegati alle attività in corso.

Galen Low: Mi piace che tutto sia costruito su misura, anche la readiness assessment. E il rilascio del controllo da parte dei leader. La seatbelt session è fondamentale: costringe chi “ha tutto in testa” a trasmettere davvero conoscenze operative. Mi piace anche il learning on the job formale e strutturato in relazione al contesto aziendale. È proprio quando il formazione è attinente ai problemi reali che il talento cresce davvero.

Ho visto che chi entra come junior o mid-level, e resta, sviluppa non solo competenze tecniche ma comprensione del business. Un senior PM con altissima esperienza può essere bravissimo, ma mancare di quell’allineamento con la cultura e la strategia aziendale.

Barbara Kephart: Spesso mi chiedono: “Voglio assumere un project manager, cosa devo cercare? Puoi aiutarmi a scrivere una job description?” Rispondo sempre “Sì, ma…” Devi capire cosa farà davvero questa persona e, attenzione, i PM esperti tendono a replicare ciò che hanno fatto altrove, il che potrebbe non essere adatto alla tua azienda.

Quindi, se assumi un PM molto esperto, chiedi: “Continuerai a usare sempre gli stessi metodi su cui hai sempre lavorato?” Se risponde “sì”, forse bisogna approfondire. Le pratiche standard vanno sempre adattate al contesto.

Sono in molti a definirsi ottimi PM solo perché hanno gestito più volte lo stesso tipo di progetti. È ovvio che diventeranno bravi in quell’ambito, ma io e il mio team amiamo le sfide: vogliamo essere messi alla prova, avere progetti diversi, entrare in situazioni complesse e “pulirle”. Si dice che lancio il paracadute sui progetti critici: è proprio ciò che faccio e che insegno a fare. Se invece un PM si limita a ripetere sempre la stessa esperienza, farà bene sempre lo stesso progetto, ma non sarà adatto fuori dalla sua zona di comfort.

Galen Low: Verissimo. Uno dei vantaggi di questo lavoro è entrare ogni volta in progetti diversi. E, tornando a prima, c’è entusiasmo e passione nello scoprire la propria vocazione da PM di fronte a nuove sfide. Ma se invece in azienda ci fosse già, magari tra il personale, chi è adatto a diventare PM e non ha la qualifica ufficiale ma tu lo individui come una persona portata? Come funziona questo processo per “scovare” talenti interni? È sempre la stessa valutazione?

Barbara Kephart: Quando incontro un nuovo cliente, il primo passo è capire chi, all’interno, si occupa anche solo marginalmente di progetti.

Faccio molte domande: un buon PM chiede sempre tanto e più punti di vista. Spesso scopro che ci sono persone che già gestiscono progetti anche senza titolo ufficiale. A volte però queste persone preferiscono restare nella posizione attuale—magari sanno che sarebbero bravi PM, ma vogliono serenità, per motivi anche personali. E va rispettato.

Molto più spesso invece c’è chi aspetta solo l’occasione per dimostrare il proprio valore. E quando li valorizzi, l’azienda fa un salto di qualità, perché sono pieni di idee.

Lo so per esperienza: ero anch’io una di quelle persone. Osservavo processi e pensavo “questo si può migliorare”, “questo anche...” e non sapevo nemmeno cosa fosse il project management! Facevo il tecnico sanitario da vent’anni, in radiologia medica, poi sono stata inserita nell’IT e formata come systems analyst. Senza saperlo, ho sempre fatto project management, non solo al lavoro ma nella vita.

Fino al giorno in cui mi hanno chiesto: “Sai cos’è il project management?” Ho detto di no, e mi hanno risposto: “Ma lo stai già facendo! C’è una posizione aperta dove dedicheresti metà giornata alla tua attuale mansione e metà al project management.” Ho fatto una telefonata al Project Management Institute, raccolto tutte le informazioni, e ho deciso di candidarmi. Da lì è iniziata la mia carriera ufficiale.

Ognuno può avere in azienda queste pepite d’oro che aspettano di essere scoperte. Di solito sono quelli che propongono nuovi processi, suggerimenti in riunione o che migliorano già documentazione e procedure.

Valorizzarli significa anche trattenerli: se capiscono che non hanno opportunità, potrebbero andarsene e lasciarti scoperto, non solo per ciò che fanno oggi, ma anche per ciò che avrebbero potuto dare domani.

Galen Low: È anche una questione di retention: trattenere valore e al contempo risolvere problemi di project management “dall’interno”. Prima di cercare il “Rockstar Unicorn PM” all’esterno, meglio guardare se ne hai già uno in casa.

Barbara Kephart: Esatto. Molti pensano che solo persone dello stesso dipartimento possano comporre il team di PM, o che sia necessario un certo livello gerarchico, ma non è vero. Ho avuto ottimi risultati mettendo insieme PhD e admin assistant. Tutti, nel lavoro, gestiamo in parte dei progetti. E quando si mette insieme chi ama i dettagli del PM, dal PhD al nuovo executive assistant, e tutti parlano la stessa lingua, succedono belle cose.

Galen Low: Trovo interessante anche la “chance to shine”—dare una possibilità a chi può sorprendere. Considerato il tema della migrazione umana e dei talenti stranieri che arrivano (per esempio in Canada) senza magari l’esperienza specifica richiesta dagli annunci, ma che potrebbero rivelarsi risorse preziose: anche a loro questo modello può dare opportunità, se abbinati a un PM senior e fatti crescere con mentoring. Succede anche a te di inserire questo tipo di talenti provenienti da percorsi alternativi?

Barbara Kephart: Sì, lo faccio spesso. Aiuto queste persone a valorizzare nel CV la loro esperienza di PM anche se non lo sapevano. I curriculum a volte non riflettono le vere competenze di project management, ed è una cosa che segnalo a chi cerca PM su Indeed, LinkedIn ecc. Spesso i nuovi arrivati (immigrati) sono super qualificati, ma non possono lavorare nel loro ambito perché i titoli non sono riconosciuti. Ma solo il fatto di essere riusciti a trasferirsi dimostra grande capacità organizzativa.

Quando sono rientrata in Canada dopo molti anni all'estero mi sono resa conto di quanto sia complicato: figuriamoci per chi arriva da paesi più lontani e magari senza conoscere la lingua. Spesso queste persone sono ottimi project coordinator e in seguito project manager. Non serve sempre essere esperti tecnici del settore: si inseriscono, imparano in fretta e portano anche competenze e punti di vista preziosi dai loro paesi d’origine.

Posso dire che molti dei miei inserimenti sono nuovi arrivati, ma anche molti sono persone che cambiano carriera, stufe del mestiere precedente, pronte a provare altro. Aiuto anche queste persone a capire se il project management è davvero la strada giusta per loro, così come chi lavora su “progetti di lato” (side project), di solito figure senior che vengono incaricate di gestire un progetto pur amando altro nel proprio ruolo. Anche questi hanno bisogno di supporto, per gestire al meglio la componente progettuale e tornare alle attività che preferiscono.

Quindi i nuovi strati di project management possono combinare tutte queste tipologie di risorse, diventando la vera ricchezza di un’azienda.

Galen Low: Però sembra che debbano allinearsi molte stelle e ci sia sempre il rischio che qualcosa non funzioni. Cosa può andare storto in questo modello e come riconosci quando va ritarato o interrotto?

Barbara Kephart: Dopo il processo e il periodo di prova (di solito tre mesi), il cliente può prolungare la collaborazione, assumere la persona o terminare. Noi ci accorgiamo di solito già nelle prime settimane se emergono segnali gialli (da non confondere con bandiere rosse).

Il segnale più comune è chi si aspetta continue indicazioni da parte dell’azienda: non è un atteggiamento adatto a un buon PM. Un PM deve essere autonomo, fare domande, indagare, trovare informazioni. Questo si può allenare, ma se non emerge è un segno importante.

Un altro segnale è chi non vuole andare a fondo nei dettagli: spesso crede di voler fare il PM ma poi si scopre che preferirebbe lavori più “di superficie” o legati alle vendite. Il project manager invece ama i dettagli e la profondità.

Se dopo 2-3 settimane non ci sono risultati, confrontiamo leader e collaboratore e, se necessario, si interrompe la collaborazione e si procede con un nuovo inserimento. Poi con la persona si fa un’analisi post-mortem o retrospettiva per capire punti di forza e debolezza, supportandola verso altre opportunità: la crescita non è sempre lineare e va bene così.

Galen Low: Trovo interessante anche l’idea della retrospettiva sulla “placement”, per chi è sempre desideroso di imparare. E dal punto di vista opposto? Hai mai “licenziato” un cliente che non era realmente pronto o lo è diventato nel tempo?

Barbara Kephart: Non ho mai licenziato direttamente un cliente, ma talvolta abbiamo convenuto insieme di rallentare. Se non c’è una base organizzativa, o non sono chiari ruoli e responsabilità, meglio fermarsi per un po’, magari fare solo piccoli workshop o training, per poi ripartire più avanti. Ci sono clienti che tornano da me a distanza di tempo per rafforzare o aggiornare il loro modello, magari dopo un cambio di staff o una crescita aziendale. L’importante è che ciò che costruiamo sia duraturo e sostenibile, e prosegua anche quando non siamo più presenti. Il project management è fatto di iterazione e continuo miglioramento.

Galen Low: Mi piace l’idea di essere un partner di trasformazione attraverso iterazioni successive e diversi livelli di maturità.

Ultima domanda: se qualcuno si riconosce nei tratti dell’“undiscovered project manager” e vuole fare un primo passo, che consiglio daresti a lui o a chi pensa di avere già in azienda la persona giusta?

Barbara Kephart: Il primo consiglio è: provare a fare volontariato in progetti. Spesso non si chiameranno “project manager”, ma cerca di partecipare a qualcosa con inizio, fine e un output specifico: è quella la definizione di progetto.

Così capirete subito se vi piacciono davvero i dettagli: se sì, verrete coinvolti sempre di più (mi è successo a me stessa!). Potete inserire tutto questo nel CV, anche se non pagato conta come esperienza vera.

Le caratteristiche dei buoni project manager: tanta curiosità, si fanno molte domande, vogliono capire e smontare le cose. Io, ad esempio, già a 14 anni durante un corso di rianimazione, non riuscivo a resistere e smontavo il manichino per capire come funzionava… la mia amica è diventata scrittrice, io project manager! Amiamo risolvere problemi nuovi, cambiare scenario e ascoltare attivamente per trasformare i feedback in azioni concrete.

Se vi scoprite in questi tratti (o vi riconoscete in un collega), probabilmente sareste ottimi PM. Quindi, oltre al volontariato, consiglierei di parlare con veri project manager: fategli domande, chiarite dubbi. Io stessa ho chiamato il Project Management Institute per chiedere: “Ma cosa succede quando il progetto è finito?” Mi hanno risposto: “Ne arriva subito un altro”. E lì ho capito che era la strada giusta per me.

Galen Low: E funziona anche in senso inverso per le aziende: se vedete chi smonta il manichino durante i break, probabilmente è la prossima rockstar PM!

Barbara Kephart: Esatto.

Galen Low: Eccoci! Grazie Barb per la tua esperienza e le tue storie. Siamo certi che gli ascoltatori troveranno molti spunti utili. Se volete saperne di più su di te e Projects Pivot?

Barbara Kephart: Potete visitare projectspivot.com.

Galen Low: Bene, eccoci arrivati alla fine. Se volete unirvi a oltre mille appassionati di project management, unitevi al nostro collettivo!

Andate su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se vi è piaciuto quello che avete ascoltato oggi, iscrivetevi e restate in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.