Il punto di vista di un responsabile delle consegne sulla misurazione dell’impatto reale
Oltre le metriche: Il triangolo di ferro gestisce i vincoli di realizzazione, ma è l'impatto duraturo a determinare se un progetto ha davvero avuto successo.
Misura i risultati: Distingui i KPI misurabili dagli obiettivi più ampi, quindi convalida le finalità difficili attraverso test con gli utenti e riscontri degli stakeholder.
Allinea fin dall'inizio: I documenti costitutivi del progetto e del team fanno emergere le priorità degli stakeholder, le motivazioni personali e le condizioni di successo prima dell'inizio del lavoro di realizzazione.
Pianifica la longevità: Definisci parametri di riferimento post-lancio per valutare se i prodotti rimangono utili, comprensibili e preziosi a distanza di mesi o anni.
Comunica i compromessi: Ambito, tempistiche e budget flessibili possono favorire il successo quando i responsabili comunicano i cambiamenti e ne spiegano le motivazioni.
*Questo articolo è tratto dall'episodio del podcast DPM "Come misurare il vero impatto dei tuoi progetti", condotto da Galen Low.
Ogni responsabile di progetto conosce il triangolo di ferro: ambito, tempistiche e budget. È la scheda di valutazione predefinita che viene insegnata ai responsabili di progetto fin dal primo giorno. Ma rispettare tutti e tre questi elementi non garantisce che un progetto abbia davvero avuto un impatto, così come non rispettarne uno non significa necessariamente che sia fallito.
Pam Butkowski, SVP di Horizontal Digital, ha trascorso la sua carriera gestendo la realizzazione di progetti per clienti aziendali, tra cui una riprogettazione del sito web della LPGA durata 20 mesi, che ha coinvolto 74 persone e quasi 25.000 ore di lavoro. La sua opinione è chiara: il triangolo di ferro è uno strumento per gestire rischi e aspettative, non una definizione di successo.
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Il triangolo di ferro non racconta tutta la storia
Butkowski ha visto progetti rispettare sulla carta ogni vincolo e fallire comunque per le persone che li realizzavano. Il successo tecnico ottenuto nei tempi e nel budget conta poco se la squadra è esausta o se il rapporto con il cliente non sopravvive al progetto.
Inoltre, contesta l'idea che il rischio possa essere completamente eliminato attraverso la progettazione. "Le cose andranno storte in ogni progetto, giusto? Non puoi mitigare ogni rischio", ha detto. A suo avviso, ciò che distingue un progetto di successo da uno fallito non è l'assenza di problemi, ma il modo in cui si reagisce a essi. "Anche quello che fai quando qualcosa va storto contribuisce a determinare se qualcosa ha avuto successo oppure no", ha detto.
Le cose andranno storte in ogni progetto, giusto? Non puoi mitigare ogni rischio.
Per Butkowski, uno dei segnali più evidenti del successo è capire se il rapporto con il cliente dura più a lungo dell'originale ambito di lavoro. "Non vogliamo lavorare una volta sola", ha detto. "Se lanciamo un sito e il rapporto con il cliente continua oltre quel momento, allora il progetto ha avuto successo."
I KPI sono misurabili. Gli obiettivi no.
I responsabili della realizzazione spesso confondono gli obiettivi aziendali con i KPI, ma Butkowski traccia una netta distinzione tra i due. Gli obiettivi possono essere aspirazionali; i KPI no. "Non possiamo limitarci a dire: aumenteremo il tuo ROI", ha detto. "No, deve essere misurabile. Il tuo traffico aumenterà di questa quantità. I clic sui tuoi annunci aumenteranno di questa quantità. Deve essere molto chiaro e, ancora una volta, misurabile: abbiamo raggiunto i KPI oppure no."
Questa distinzione è più importante quando l'obiettivo di fondo è difficile da quantificare direttamente. Nel progetto LPGA, l'obiettivo principale della squadra era aumentare il coinvolgimento dei tifosi, un traguardo che difficilmente può essere misurato con un unico indicatore chiaro. "È davvero difficile da misurare", ha detto Butkowski. "Così abbiamo ideato diverse funzionalità che, secondo noi, avrebbero favorito il coinvolgimento dei tifosi, e poi lo abbiamo dimostrato attraverso i test con gli utenti. Lo abbiamo dimostrato attraverso le interviste alle parti interessate." La squadra non poteva associare direttamente un KPI concreto al coinvolgimento dei tifosi, ma ha convalidato l'ipotesi in un altro modo. "Abbiamo dimostrato la nostra ipotesi, poi l'abbiamo messa in pratica, e a volte questo è sufficiente."
Parti dal motivo per cui esiste il ruolo
Invece di passare subito alle tattiche, Butkowski consiglia ai responsabili della realizzazione di iniziare definendo lo scopo alla base della funzione stessa. Ha svolto questo esercizio con la sua squadra, andando oltre la risposta automatica della mitigazione del rischio. "Ho letteralmente insistito e ho chiesto alla mia squadra: perché esistiamo? Perché esistono i responsabili di progetto in questa organizzazione?", ha detto. La squadra ha ricondotto il proprio scopo a cinque elementi: "Esistiamo per coordinare e guidare la squadra, fornire valore ai nostri clienti e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi, essere la fonte della verità, eliminare la confusione e proteggere l'agenzia."
Da lì, ciascuno di questi cinque pilastri si traduce in pratiche concrete. Per esempio, nell'ambito della "guida della squadra", una delle aspettative è "chiamare gli schemi", che nella pratica significa gestire "un piano di progetto chiaro", mantenere "chiari i piani di assegnazione del personale e delle risorse, indicando cosa è previsto per ogni settimana" e "condurre riunioni quotidiane davvero chiare e concise".
I documenti costitutivi del progetto impongono fin dall'inizio le conversazioni giuste
Butkowski si affida a due tipi di documento guida per portare alla luce ciò che conta per i portatori di interesse di un progetto prima dell'inizio dei lavori. Il primo è un documento guida di progetto con il cliente. «Trovo i documenti guida di progetto inestimabili», ha detto, «perché il semplice atto di creare un documento guida con il cliente ti costringe a parlare di ciò a cui tieni». I clienti rivelano priorità che altrimenti potrebbero non esprimere apertamente: voler fare una buona impressione sul proprio capo, risparmiare denaro o proteggere la reputazione della propria squadra. «Tengo molto a far risparmiare denaro all'azienda», ha detto, è una risposta tipica. «Tengo molto a prendermi cura della mia squadra e ad assicurarmi che faccia una buona figura».
Tengo molto a prendermi cura della mia squadra e ad assicurarmi che faccia una buona figura.
Il secondo è un documento guida della squadra, creato insieme alle persone che realizzano il lavoro. «Cerchiamo di capire, per ciascun membro della squadra con cui lavori e che contribuisce concretamente alla realizzazione del prodotto, quale beneficio ne trarrà», ha detto Butkowski. «Che cosa sperano di ottenere?». Questi contributi influenzano poi il modo in cui viene elaborato il piano, affinché il progetto generi valore sia per la squadra sia per il cliente.
Misurare un impatto che duri oltre il progetto
Alcuni degli impatti più significativi non si manifestano fino a molto tempo dopo la conclusione di un progetto, ben dopo che il responsabile della consegna ha proseguito il proprio percorso. La squadra di Butkowski si prepara a questo definendo come dovrebbe apparire il successo molto oltre il lancio. «Vogliamo assicurarci di capire dove può arrivare il prodotto nel lungo periodo», ha detto. «Come sarà questo prodotto tra sei mesi, un anno, due anni, cinque anni?»
Questa prospettiva di lungo periodo diventa un punto di riferimento a cui può tornare in seguito, anche senza avere a disposizione dati precisi sul traffico. «Se torno a guardare un sito di marketing creato tenendo presente quell'obiettivo, e un anno dopo i contenuti sono ancora facili da comprendere, significa che ci siamo riusciti», ha detto. «Sta ancora dando i suoi frutti».
Vogliamo assicurarci di capire dove può arrivare il prodotto nel lungo periodo. Come sarà questo prodotto tra sei mesi, un anno, due anni, cinque anni?
Il triangolo può flettersi, se lo si dichiara apertamente
Butkowski non respinge il triangolo di ferro; lo considera modificabile anziché fisso. «Nessuno dice che i lati del triangolo debbano avere tutti la stessa lunghezza», ha detto. «E nessuno ha detto che la lunghezza dei lati del triangolo non possa cambiare durante la realizzazione». Il budget può aumentare. Le tempistiche possono cambiare. L'ambito può ridursi. Dal suo punto di vista, ciò che non può accadere è che una di queste cose avvenga senza che il cliente ne sia a conoscenza.
«Penso davvero che esista una situazione in cui si possa infrangere il triangolo e continuare a definire il progetto un successo», ha detto, «purché le persone sappiano che lo si sta facendo». La leadership deve essere coinvolta prima che venga infranto un vincolo, non dopo. «Il motivo per cui si infrange il triangolo è più importante del fatto stesso di infrangerlo».
Questo principio emerge direttamente dal modo in cui conduce le riunioni di avvio. «Ogni volta che diamo il via a un progetto, chiedo al cliente di stabilire le priorità del triangolo di ferro», ha detto. «Gli chiedo di dire: questo è il lato più importante per me, questo è il secondo più importante e questo è il meno importante». Da quel momento, si assume la responsabilità del terzo: «Il numero tre è di mia competenza. Non hai il controllo sul numero tre. Ce l'ho io. Ti dirò che cosa ne sto facendo, ma per consegnarti il primo e il secondo, devo occuparmi del terzo lato, così posso flettermi in questo modo». Il compromesso è trasparente fin dal primo giorno: «Posso garantirti il secondo, te lo prometto».
La crescita fa parte del lavoro, non è un extra
Per Butkowski, sviluppare la squadra non è separato dalla consegna; è parte integrante del ruolo. «Abbiamo la parola manager nel nostro titolo per un motivo», ha detto. «Siete leader per natura». Incoraggia i responsabili della consegna a creare attivamente opportunità di crescita all'interno del piano stesso: «Se hai un autore di contenuti davvero appassionato all'idea di occuparsi del controllo qualità, permettiglielo. Inseriscilo nel piano. Fagli affiancare la squadra del controllo qualità». L'unica condizione riguarda il coordinamento: queste opportunità devono comunque collegarsi agli obiettivi più ampi di ciascuna persona, assicurandosi che il lavoro «si inserisca nei loro obiettivi complessivi e nel percorso che desiderano seguire nella loro carriera all'interno dell'organizzazione».
In conclusione
Per Butkowski, il triangolo di ferro ha ancora un ruolo: gestisce il rischio e stabilisce le aspettative, ma non è mai stato concepito per misurare se un progetto abbia davvero avuto importanza. Il vero impatto si manifesta in ciò per cui un cliente continua a tornare, in ciò che una squadra impara a fare meglio e in ciò che un prodotto continua a fare un anno dopo il lancio. Misurarlo richiede più che monitorare l'ambito, la pianificazione e il budget. Richiede chiedersi perché il lavoro esista in primo luogo.
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